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店長(cháng)如何激發(fā)顧客與員工的源動(dòng)力
店面運營(yíng)的問(wèn)題如何解決?我們的困惑無(wú)非有四點(diǎn)：第一，這幾年，我們的顧客對產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠度在逐步下降;第二，我們在搜集顧客的過(guò)程中，發(fā)現成本越來(lái)越高、質(zhì)量越來(lái)越差;第三，我們在維護顧客的時(shí)候，雖然投入了大量的成本，但是我們銷(xiāo)售的業(yè)績(jì)是下降的，總的投入產(chǎn)出比是下降的;第四，員工離職了，顧客也離開(kāi)了。
針對這四點(diǎn)問(wèn)題，我們逐一進(jìn)行分析。
首先，顧客忠誠度的問(wèn)題。實(shí)質(zhì)上，當一個(gè)顧客來(lái)到公司，會(huì )遇到如下四個(gè)角色：?jiǎn)T工、老板、企業(yè)、講課老師。那么我們設想一下，當顧客遇到這四種角色，第一個(gè)相信的會(huì )是誰(shuí)?
很多人第一反應是“員工”，其實(shí)并不然。在我們顧客的眼里，首先相信的不一定是我們的員工，員工把顧客邀請到我們的公司，對于我們的顧客來(lái)說(shuō)是一種全新的認識，而員工對公司的了解可能停留在最基礎的環(huán)節。
顧客到我們這里來(lái)，最需要的是兩種東西，一種是健康知識，一種是禮品。我們所謂的“目標顧客群體”最大的一個(gè)興趣點(diǎn)依然是在健康知識上，因此講師才是他們第一個(gè)信任的角色。只有顧客相信我們的講師，才會(huì )對我們的公司、我們的產(chǎn)品有一個(gè)良好的認識，從而產(chǎn)生興趣。
這個(gè)時(shí)候就需要另一個(gè)角色的涉入——老顧客。當這兩種角色先后都起到作用時(shí)，顧客才有可能對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生購買(mǎi)行為。一個(gè)顧客對我們產(chǎn)品的最大期望是希望產(chǎn)生效果，如果一個(gè)產(chǎn)品對他帶來(lái)的效果非常好，那么，這個(gè)顧客對于這個(gè)產(chǎn)品的持續購買(mǎi)能力就會(huì )變得非常強。如果一個(gè)產(chǎn)品在顧客的身上效果不太理想，那么顧客隨后在我們公司再次購買(mǎi)產(chǎn)品的能力就會(huì )削弱甚至消失。
由此我們可以建立的一個(gè)理論就是：顧客的忠誠度是建立在對產(chǎn)品的忠誠度之上的。顧客由效果好的產(chǎn)品建立起對企業(yè)忠誠度，然后再由員工好的服務(wù)建立起對企業(yè)的忠誠度。所以說(shuō)，顧客的忠誠度還是源于我們有一款好的產(chǎn)品，好的產(chǎn)品是至關(guān)重要的。
其次，收集新客戶(hù)的質(zhì)量越來(lái)越差的問(wèn)題。我們舉辦活動(dòng)的禮品成本越來(lái)越高，顧客轉化率卻越來(lái)越低。只有根據不同的顧客更換不同的收單方式，我們顧客的群體才會(huì )發(fā)生改變。
從今年上半年開(kāi)始，我們就開(kāi)始嘗試用其他方式收集顧客，我們用到旅游收單的方法。旅游收單是一個(gè)非常好的方法，通過(guò)低價(jià)的“一日游”，利用附近的景點(diǎn)進(jìn)行收單。通過(guò)這種方式我們本身不會(huì )付出太多成本，反而會(huì )有一小部分的利潤產(chǎn)生，而且在一天中，對顧客的服務(wù)讓我們的員工和顧客有了更多更好的接觸。
通過(guò)“一日游”收單之后，我們在回爐過(guò)程當中進(jìn)行“兩日游”的活動(dòng)，“兩日游”是增加我們與顧客感情的非常重要的環(huán)節。最初“一日游”收單回來(lái)之后，我們發(fā)現顧客的轉化受限，所以我們又增加了一個(gè)“兩日游”。“兩日游”活動(dòng)之后，顧客轉化率大大增加，同時(shí)我們也發(fā)現旅游收單的群體產(chǎn)生了一些變化，顧客群體的質(zhì)量逐漸升高，在玩的過(guò)程中，顧客轉介紹的拉動(dòng)變得非�？�。所以這樣看來(lái)，旅游收單可以成為我們新的出路。
至于第三和第四個(gè)問(wèn)題的解決，跟我們接下來(lái)要說(shuō)的“實(shí)現顧客轉介紹”和“顧客收益消費體系的建立”息息相關(guān)，后面給大家做出詳細說(shuō)明。
“顧客員工化”的觀(guān)念理解
我們來(lái)試想一個(gè)場(chǎng)景，當公司的利益與員工的利益發(fā)生沖突時(shí)，應該怎么辦?舉個(gè)例子，一個(gè)客戶(hù)參加活動(dòng)來(lái)晚了，按理來(lái)說(shuō)遲到就不能拿到禮品。如果把禮品發(fā)了，下次可能這個(gè)客戶(hù)還會(huì )遲到，其他客戶(hù)也會(huì )不滿(mǎn);如果不發(fā)禮品，可能從此就得罪了這位客戶(hù)。遇到這種情況，大部分的員工進(jìn)入一個(gè)非常大的誤區，把所有的責任都歸結在公司的制度上，生怕自己得罪了客戶(hù)。其實(shí)并不然，如果一個(gè)顧客對你的企業(yè)都不認可了，那么這個(gè)客戶(hù)必然不會(huì )再購買(mǎi)公司的產(chǎn)品。
在這里我們一定要注意，遇到這種問(wèn)題時(shí)，員工應該把責任攬在自己身上，員工越敢往身上攬責任，顧客對員工的認可度就會(huì )越高。對于顧客來(lái)講，員工犯錯是很正常的，只有先維護好公司和企業(yè)，后面的銷(xiāo)售之路才會(huì )暢通。
當顧客順利購買(mǎi)了我們的產(chǎn)品成為老客戶(hù)之后，我們理所當然會(huì )把所有的注意力轉到顧客的轉介紹。顧客在不求回報的情況下給我們做轉介紹無(wú)非有三種情況：第一，產(chǎn)品有突出的效果;第二，員工在顧客購買(mǎi)產(chǎn)品之后快速建立了良好的感情;第三，公司對老客戶(hù)轉介紹有相應的獎勵機制。
到這里，我們又將面臨新的問(wèn)題：為什么顧客不能持續地給我們進(jìn)行轉介紹?這里我們可以分析四個(gè)方面的原因：
1.老顧客受到新顧客質(zhì)疑，積極性受挫;
2.員工不能與顧客保持持續高溫的情感狀態(tài);
3.公司的獎勵機制不能持續;4.產(chǎn)品的熱度下降。
對于這些問(wèn)題，我們想出了一些針對性措施：首先，轉介紹要進(jìn)行切割，讓老顧客引領(lǐng)新顧客來(lái)公司參加活動(dòng);其次，不開(kāi)大單，因為員工在開(kāi)完大單后熱情度容易降低，顧客會(huì )因此產(chǎn)生意見(jiàn);然后，對于產(chǎn)生銷(xiāo)售的獎勵機制一定是長(cháng)期有效的，對員工和老顧客都能起到激勵作用;最后，長(cháng)期做有效產(chǎn)品，建立顧客對產(chǎn)品的認可度和自信心。
顧客轉介紹是開(kāi)啟“顧客員工化”的重要閥門(mén)，想要實(shí)現“顧客員工化”，一定要讓顧客學(xué)會(huì )轉介紹。
如何建立顧客消費收益體系
要想實(shí)現真正的“顧客員工化”，我們必須牢牢抓緊兩個(gè)前提和一個(gè)核心。第一個(gè)前提是產(chǎn)品的效果。第二個(gè)前提是員工的情感。核心就是顧客的利益回報。
第一個(gè)前提的理解需要記住三點(diǎn)：公司要有持續經(jīng)營(yíng)的長(cháng)線(xiàn)產(chǎn)品;產(chǎn)品效果必須顯著(zhù);要有持續不斷的維護和教育。第二個(gè)前提的要點(diǎn)是：?jiǎn)T工要不斷的與顧客進(jìn)行接觸并且不斷深入溝通，同時(shí)保持感動(dòng)服務(wù)，保持一定溫度的情感。
抓住這兩個(gè)前提之后，我們著(zhù)重于建立或者設立給顧客利益回報的核心。在利益回報中，我們要涉及到如下幾個(gè)方面：帶人要有獎勵，買(mǎi)貨要有獎勵，賣(mài)貨也要有獎勵。我們與顧客之間沒(méi)有長(cháng)久的情感，只有長(cháng)久的利益。為什么給顧客設置獎勵之后，顧客也不能持續進(jìn)行轉介紹呢?根本原因主要是：一、顧客獎勵沒(méi)有及時(shí)兌現;二、公司設置的獎勵周期太短;三、員工對轉介紹重視程度不夠;四、獎勵和獎品設計不具備吸引力。
在了解顧客消費收益體系之前，我們先從會(huì )銷(xiāo)和直銷(xiāo)兩個(gè)不同的銷(xiāo)售模式來(lái)看顧客經(jīng)營(yíng)。會(huì )銷(xiāo)，顧客的重點(diǎn)是自我消費;直銷(xiāo)，顧客的重點(diǎn)是拉人消費。會(huì )銷(xiāo)是顧客先認可公司的產(chǎn)品再認可公司，直銷(xiāo)是先認可公司的財富制度再認可其產(chǎn)品。
從消費者認識公司的驅動(dòng)性上看，我們不難做出總結：會(huì )銷(xiāo)給顧客提供的是某種利益點(diǎn);直銷(xiāo)給消費者提供一套利益體系和平臺。會(huì )銷(xiāo)給顧客提供的利益點(diǎn)沒(méi)有持續性，員工不重視，公司不統一，利益不具有吸引力，顧客容易放棄。
然而直銷(xiāo)所提供的利益體系平臺具有持久性強的優(yōu)點(diǎn)，公司也相對重視，宣傳到位，所以對顧客來(lái)說(shuō)比較有吸引力。在這里，我們會(huì )銷(xiāo)可以借鑒一下直銷(xiāo)的優(yōu)點(diǎn)，也給消費者建立一套利益體系或者良好平臺，這個(gè)時(shí)候，就引出了“顧客員工化”。根據利益點(diǎn)和利益體系不同的差別，我們也建立起了一種顧客長(cháng)效消費獲利體系，我們把這個(gè)體系稱(chēng)為“雙向等值積分制度”。
關(guān)于“雙向等值積分制度”，分四個(gè)方面解讀：一、如何積分。積分的方式可以有購貨積分，轉介紹獎勵積分，顧客升級額外獎勵積分等;二、如何根據積分劃分會(huì )員級別。目前我們的種類(lèi)主要分為普通會(huì )員，銀卡會(huì )員，金卡會(huì )員，這些都是可靈活選擇的;三、如何獎勵。主要有轉介紹獎勵，購貨賣(mài)貨獎勵，升級額外獎勵等;四、如何使用會(huì )員積分。對顧客來(lái)說(shuō)最有吸引力的當然是金錢(qián)收益，所以用積分兌換金額或產(chǎn)品是最直接也是最吸引人的方式。
實(shí)現顧客中心消費收益體系的好處是很大的。第一，客戶(hù)永遠收益，轉介紹的關(guān)系永遠存在并且可以繼承;第二，老客戶(hù)轉介紹的越多，利益就越大，利益越大，老客戶(hù)就不再容易流失。因此，哪怕員工離職，顧客的利益還在，也是不會(huì )離開(kāi)的。跟顧客宣傳“用今天的消費，換來(lái)明天的免費”，讓他們了解到是可以長(cháng)期受益的，顧客對公司和企業(yè)形成信賴(lài)和認可。建立顧客中心消費收益體系的最終目的還是創(chuàng )造銷(xiāo)售記錄，收獲更大的商業(yè)利益，我們的目標是：讓百分之二十的顧客完成百分之八十新客戶(hù)的轉介，讓百分之八十的銷(xiāo)量由百分之二十的老顧客來(lái)帶動(dòng)。
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理困惑
團隊建設的重要性是眾所周知的，一個(gè)公司沒(méi)有一個(gè)良好的團隊，就不可能獲得持續增長(cháng)的經(jīng)營(yíng)效益。在建立企業(yè)員工激勵體系之前，我們首先要分析一下目前團隊管理中容易遇到的四大困惑：
第一，員工招不來(lái)，招來(lái)留不住。很多中小型企業(yè)都沒(méi)有自己的專(zhuān)門(mén)的招聘部門(mén)，招聘工作通常由不專(zhuān)業(yè)人士來(lái)完成，這樣其實(shí)是不正確的。首先，我們必須要保證員工招聘工作是有專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做的，老板最終決定留下誰(shuí);其次，基層經(jīng)理要會(huì )招人，招聘留人納入任務(wù)考核。要讓員工意識到留人不是某個(gè)部門(mén)的事情，而是全體員工的事情;最后，公司領(lǐng)導對新人要給予重視，對新人工作的分配要循序漸進(jìn)，從簡(jiǎn)單到復雜，培訓輔導和文化同步進(jìn)行。
第二，銷(xiāo)售高手不會(huì )帶團隊。公司在創(chuàng )業(yè)階段以銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?yōu)楹诵�，所有的獎勵和政策傾斜都為銷(xiāo)售，高手沒(méi)有機會(huì )鍛煉管理能力;一個(gè)部門(mén)一半以上的業(yè)績(jì)都是由高手做出來(lái)的，讓高手既做銷(xiāo)量還要做管理，難度實(shí)在不小;管理是從公司的老員工抓起來(lái)的，老帶新是基礎，團隊人數和團隊業(yè)績(jì)考核獎勵是驅動(dòng)力。
第三，團隊管理者只會(huì )干，不會(huì )謀。公司發(fā)展期團隊小，所有的計劃、安排、企劃等事情都是老板負責的，團隊經(jīng)理關(guān)注更多的是執行;基層員工最初的不太成熟的經(jīng)營(yíng)和活動(dòng)策劃被否定之后，出謀劃策的積極性受到打擊，“謀”被扼殺在搖籃里，只會(huì )“聽(tīng)話(huà)、服從、照做”;有想法又有能力的員工要求高，普通的企業(yè)養不起。
第四，優(yōu)秀員工最終成為競爭對手。當老板的要多替員工想想，給員工提供上升的空間。優(yōu)秀員工的“升官”、“發(fā)財”、“養老”夢(mèng)實(shí)現不了時(shí)，他們就可能會(huì )另尋他處。
團隊管理三大通道
一、“升官”通道：崗位級別如何晉升
1.設立崗位級別晉升標準，一線(xiàn)銷(xiāo)售和管理崗位級別和二線(xiàn)服務(wù)崗位級別晉升標準;一線(xiàn)可轉二線(xiàn)，二線(xiàn)可轉一線(xiàn);
2.崗位考核除了個(gè)人業(yè)績(jì)，管理崗位還要有團隊業(yè)績(jì)和正式員工數量，如：3+1+1配置;
3.崗位級別與崗位能力相結合，把主持、講課、培訓等技能融合在一起;
4.崗位級別與福利相結合：免費參加培訓、免費旅游等福利，同時(shí)獎勵員工父母家人。
二、“發(fā)財”通道：工資級別如何晉升
崗位不同工資級別不同;業(yè)績(jì)不同工資收入不同;能力不同輔助獎勵不同。
三、“養老”通道：股東級別如何晉升
首先，年終獎金：完成多少業(yè)績(jì)獎勵多少年終獎金;其次，團隊利潤：享受團隊年度一定百分比的利潤分紅，但沒(méi)有股權;最后，公司股份：持有分支機構、片區、部門(mén)或者公司的股份，參與公司經(jīng)營(yíng)。
“員工股份化”激勵體制的標準
股份分配標準“七字真言”：定人、定量、定價(jià)、定時(shí)、定源、定進(jìn)、定退。
定人：給誰(shuí)股份。1.給管理人員：分支機構負責人、片區負責人、部門(mén)經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理;2.給替老板操心的人，替公司省錢(qián)的人;3.給會(huì )企劃、培訓、講課的綜合能力強的人;4.給在現金上不出問(wèn)題的人。
定量：給多少股份。1.分公司分支機構大片區不能超過(guò)49%，大部門(mén)、事業(yè)部不能超過(guò)30%;2.股份可以少給，利潤可以多分，獎勵多付出多操心的人;3.先小后多，逐漸增加，不能一次到位。
定價(jià)：什么價(jià)格給。1.先贈予分紅交誠信金;2.再釋放小股份，不能超過(guò)員工年收入的60%;3.團隊增大，業(yè)績(jì)增多，股份逐年增加，價(jià)格逐年提升。
定時(shí)：什么時(shí)間給。1.員工人生成長(cháng)有重大變革的時(shí)候給;2.員工出現工作惰性的時(shí)候給;3.員工能力在群體中有一定影響力的時(shí)候給;4.有人挖墻腳的時(shí)候給。
定源：股和錢(qián)怎么分配。1.年度分配，留足經(jīng)營(yíng)費用30%左右;2.先季度分配20%，剩50%年底分配;3.也可月度分配10%，季度再分配20%，年底再分配40%。
定進(jìn)：變動(dòng)股東的機制。1.一個(gè)好漢三個(gè)幫，增加股東一起干;2.你走我進(jìn)有后備，前人栽樹(shù)后人乘涼。
定退：退股的機制。離開(kāi)退股;犯錯退股;虧損退股
總的說(shuō)來(lái)，大盤(pán)套小盤(pán)，小盤(pán)分股份。大盤(pán)股權不能動(dòng);各分支機構給大盤(pán)貢獻利潤;二線(xiàn)費用分攤，有效建立二線(xiàn)服務(wù)班子;分公司、分支機構的股權分配不能超出49%，大盤(pán)要控股，但可以多分利潤;分公司、分支機構可以再以部門(mén)或者事業(yè)部分盤(pán)分配股份，比例30%左右;二線(xiàn)費用分攤，建立有效的二線(xiàn)服務(wù)班子，發(fā)揮二線(xiàn)力量。
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