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文藝院團企業(yè)發(fā)展內生動(dòng)力
今天，絕大多數國有文藝院團已轉制為企業(yè)，開(kāi)始按照市場(chǎng)主體的要求和機制展開(kāi)運營(yíng)，但大部分依然是變相地依賴(lài)財政資金維持生存，仍舊徘徊于“事業(yè)單位”與企業(yè)主體之間，打不開(kāi)自我發(fā)展之門(mén)。究其原因，當然存在改革路徑的問(wèn)題，如“轉企改制”并非一轉就靈，但更為重要的原因恐怕是當前絕大多數轉制院團尚缺乏真正的內生動(dòng)力，內牛動(dòng)力足文藝院團企業(yè)能夠走上自我發(fā)展道路的內因。
一、轉制院團：一類(lèi)特殊的文化企業(yè)
導致國有文藝院團逐漸脫離市場(chǎng)、脫離群眾的主要因素，來(lái)源于建國后的文藝管理體制，但是自我發(fā)展能力是一個(gè)文化企業(yè)內生動(dòng)力問(wèn)題，遠非僅憑體制改革就能解決。經(jīng)過(guò)上世紀50～70年代的“國有化”、“戲改”和意識形態(tài)的控制與指令性計劃生產(chǎn)機制，國有文藝院團已經(jīng)完全成為“去市場(chǎng)化”、完全依賴(lài)財政、完全受各級政府支配的文化事業(yè)單位，其干部已長(cháng)期習慣于與政府機關(guān)對應的級別和職務(wù)，其演員長(cháng)期習慣于專(zhuān)業(yè)技術(shù)級別、榮譽(yù)或獲獎多少等評價(jià)方式，其工作方式長(cháng)期習慣于主管部門(mén)調演、展演、派演等指令性演出等事業(yè)單位體制機制。在這樣的體制機制中，國有文藝院團自我發(fā)展能力已經(jīng)萎縮到最低限度。因此，如想重新啟動(dòng)這一群體的自我發(fā)展能力，促使其離開(kāi)財政的懷抱，依靠市場(chǎng)來(lái)生存發(fā)展，那么，這就絕非是“轉企改制”所能一勞永逸解決的問(wèn)題。“轉企改制”可以強力轉變國有文藝院團的運行體制，但轉制院團企業(yè)能否實(shí)現自我發(fā)展，關(guān)鍵在于其能否自己找到內生發(fā)展動(dòng)力。沒(méi)有內生發(fā)展動(dòng)力的企業(yè)是無(wú)法生存的，沒(méi)有內生發(fā)展動(dòng)力的轉制院團，要么行之不遠而倒閉，要么重回依賴(lài)財政生存的狀態(tài)，再無(wú)他路。
我認為，這是目前轉制院團企業(yè)改革發(fā)展的根本問(wèn)題或瓶頸。正是在這一意義上，轉制院團是一類(lèi)特殊的文化企業(yè)。舞臺表演藝術(shù)行業(yè)是一個(gè)“生產(chǎn)”與“消費”同時(shí)進(jìn)行、不可分離的行業(yè)，從而具有人力資源成本高、不可復制、規�；a(chǎn)難度大等特殊性。在國家統包統管的事業(yè)體制下，舞臺表演藝術(shù)產(chǎn)品的商品屬性不被重視，不問(wèn)投入產(chǎn)出效益，不關(guān)心成本回收及是否贏(yíng)利，因而這一特殊性被遮蔽在“半饑半飽”的財政投入與“半事半企”的經(jīng)營(yíng)創(chuàng )收之中。而在新體制下，轉制院團遵從市場(chǎng)經(jīng)濟規律作為市場(chǎng)主體來(lái)獨立運營(yíng)時(shí)，舞臺表演藝術(shù)產(chǎn)品的商品屬性被突出出來(lái)，創(chuàng )作、排練、演出、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節的費用都要折合成企業(yè)成本來(lái)獨立核算。這時(shí)候，由舞臺表演藝術(shù)特殊性所決定的單位生產(chǎn)成本高于整體經(jīng)濟生產(chǎn)成本的特征開(kāi)始凸顯出來(lái)。因此，轉制院團不再是原來(lái)國有文藝院團的“升級版”，而是文化體制改革過(guò)程中誕生的新生事物。這一新生事物的特征在于，偏偏在國有文藝院團轉制為演藝企業(yè)的時(shí)候，鮑莫爾定律所言的表演藝術(shù)行業(yè)的“財政困境”才會(huì )凸顯，從而使積極的“轉企改制”策略衍生出院團企業(yè)發(fā)展的新問(wèn)題，即無(wú)論如何按照市場(chǎng)主體規范運營(yíng)，這類(lèi)企業(yè)的生存和發(fā)展都繞不過(guò)因生產(chǎn)成本過(guò)高帶來(lái)“虧損”這一基本規律。
二、轉制院團發(fā)展：缺的是內生動(dòng)力
鮑莫爾所說(shuō)的表演藝術(shù)行業(yè)的“生產(chǎn)力滯后”原理，并未在美國表演藝術(shù)行業(yè)發(fā)展中完全應驗，原因是在提高生活水平、擴大規模經(jīng)濟影響、借助大眾傳媒收益以及政府和社會(huì )贊助等種種經(jīng)濟社會(huì )條件改善和外力扶持下，間接地緩解了“生產(chǎn)力滯后”帶來(lái)的壓力。其中，針對我國院團改革的實(shí)際，轉制院團發(fā)展的內因應在內生動(dòng)力方面。
文化體制改革之所以將經(jīng)營(yíng)性文化單位的“轉企改制”視為重點(diǎn)和關(guān)鍵關(guān)節，正是著(zhù)眼于通過(guò)“轉企改制”來(lái)解決經(jīng)營(yíng)性文化單位的“內生動(dòng)力”問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，能否解決“內生動(dòng)力”也成為經(jīng)營(yíng)性文化單位“轉企改制”是否成功的一個(gè)標尺。因此，已經(jīng)轉制為企業(yè)的國有文藝院團的內生動(dòng)力問(wèn)題，就會(huì )成為院團企業(yè)自身和政策措施重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。這里有幾個(gè)問(wèn)題值得探討：一是院團企業(yè)發(fā)展內生動(dòng)力與改革動(dòng)力緊密相關(guān)，國有文藝院團轉企改制之所以步履維艱，關(guān)鍵在于二者之間的矛盾和沖突。改革者強力推進(jìn)轉企改制，依據是文藝院團大部分是可經(jīng)營(yíng)性單位，堅持現代企業(yè)制度能拯救這一事業(yè)單位性質(zhì)的群體發(fā)展，但是并沒(méi)有對這一類(lèi)特殊的企業(yè)做好新問(wèn)題出現后的整體設計。而一些國有文藝院團之所以抵制轉企改制，主要觀(guān)點(diǎn)是企業(yè)化影響藝術(shù)操守和藝術(shù)品位，認為企業(yè)化是對表演藝術(shù)及其人格的貶低，但是對于如何富于效率地“出人才”、“出精品”、“出效益”，由于歷史條件、演藝消費狀況等多方面原因，在事業(yè)體制下弊端問(wèn)題與新的改革要求之間，并沒(méi)有產(chǎn)生“自下而上”的主流觀(guān)點(diǎn)，無(wú)法發(fā)揮改革的示范、典型乃至“糾偏”作用。二是對于改制之后的發(fā)展動(dòng)力問(wèn)題，在改革者和院團企業(yè)之間仍然存在巨大的裂隙，事實(shí)上在磨蝕著(zhù)轉制院團的發(fā)展動(dòng)力。一方面，轉制院團企業(yè)把很大的精力投入到把握政策、利用政策，進(jìn)而多為企業(yè)爭取財政支持的方面，這沒(méi)有錯，但是在一定程度上忽視了內生動(dòng)力這一關(guān)鍵問(wèn)題。另一方面，改革者或者從院團企業(yè)發(fā)展困難的擔憂(yōu)出發(fā)，或者從舞臺表演藝術(shù)行業(yè)發(fā)展的規律出發(fā)，把改制后政策方向定位在間接財政投入方面，也同樣忽視了院團企業(yè)內生動(dòng)力問(wèn)題。眾所周知，任何一家企業(yè)如果不能形成自我發(fā)展的內生動(dòng)力則將行而不遠。轉制院團內生發(fā)展動(dòng)力的生成，并非是政策扶持的結果，而應是政策扶持的原因，政策扶持無(wú)法成為其原動(dòng)力。三是對轉制院團企業(yè)內生動(dòng)力問(wèn)題的誤解。從院團企業(yè)來(lái)講，一談內生動(dòng)力、自我發(fā)展，就會(huì )被認為是財政“甩包袱”、完全市場(chǎng)化或任由自生自滅;而從改革者來(lái)講，對“內生動(dòng)力”的理解尚停留在現代企業(yè)制度的一般操作程序上。比如，2013年九部門(mén)制定的支持轉制院團改革發(fā)展的指導意見(jiàn)中，“增強轉制院團發(fā)展內生動(dòng)力”成為政策扶持的核心，而核心內容是在政府“扶上馬、送一程”的前提下，努力提升轉制院團的創(chuàng )新能力、演藝產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)能力、資本運作能力和知識產(chǎn)權經(jīng)營(yíng)能力，努力形成符合現代企業(yè)制度要求、體現文化企業(yè)特點(diǎn)的資產(chǎn)組織形式和經(jīng)營(yíng)管理模式。眾所周知，企業(yè)創(chuàng )新、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、資本運作等在文化領(lǐng)域之外的企業(yè)那里，只不過(guò)是必備的ABc常識，對于轉制院團這一類(lèi)特殊的文化企業(yè)而言，這些所謂的“能力”建設本身就已經(jīng)滯后于現代企業(yè)發(fā)展實(shí)際。因此，無(wú)論是作為政策推手，還是作為院團企業(yè)自我發(fā)展的核心理念，都不能僅僅把這些“能力”建設作為內生動(dòng)力的內容，更不能以此確定改革發(fā)展戰略。
三、轉制院團內生動(dòng)力：本質(zhì)是企業(yè)文化問(wèn)題
在三十多年的國有文藝院團體制改革過(guò)程中，每一個(gè)改革階段都充滿(mǎn)時(shí)代色彩，擬著(zhù)力解決的突出問(wèn)題，改革的方向和路徑，看起來(lái)斬釘截鐵，但是骨子里卻充滿(mǎn)著(zhù)改革的焦慮。焦慮所在，一言以蔽之，就是新時(shí)期國有文藝院團內生發(fā)展動(dòng)力問(wèn)題。以前是意識形態(tài)屬性、事業(yè)單位體制、文藝工作者身份構成的責權關(guān)系形成院團的任務(wù)性動(dòng)力，現在是舞臺表演藝術(shù)的雙重屬性、企業(yè)體制、職業(yè)經(jīng)理人與藝術(shù)總監領(lǐng)導的演藝企業(yè)構成的市場(chǎng)主體，其內生動(dòng)力是否必然要產(chǎn)生于企業(yè)利潤和經(jīng)濟效益呢?這個(gè)看似簡(jiǎn)單到不用思考的問(wèn)題，實(shí)際上在轉制院團這里卻是一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題，而且某種程度上被這一類(lèi)文化企業(yè)的濃厚的藝術(shù)色彩所遮蔽了。我認為，轉制院團企業(yè)發(fā)展的內生動(dòng)力來(lái)源于對舞臺表演藝術(shù)的追求與保障這一追求的經(jīng)濟效益的結合。如果轉企改制損害了文藝院團對舞臺表演藝術(shù)的追求則得不償失，而如果文藝院團不能依靠舞臺演出吸引觀(guān)眾接觸與欣賞，則喪失其存在的基本職能，二者之間就是一個(gè)文化企業(yè)的藝術(shù)追求與經(jīng)濟效益的關(guān)系問(wèn)題。如果要達到某一演藝企業(yè)的舞臺演出與經(jīng)濟效益的有機結合，其內生動(dòng)力必須來(lái)自企業(yè)文化建設。而與一般企業(yè)文化建設不同的是，院團企業(yè)文化建設的核心任務(wù)是建立實(shí)現藝術(shù)追求與經(jīng)濟效益有機結合的自信、自覺(jué)和自強。這是國有文藝院團體制改革的核心問(wèn)題。
從問(wèn)題的角度來(lái)評價(jià)，處于轉型期的院團企業(yè)在企業(yè)文化建設方面存在不少缺失，大部分院團的企業(yè)文化建設意識比較薄弱，或者把企業(yè)文化建設與意識形態(tài)要求、社會(huì )責任等相混淆。比如，有的院團認為本身就是從事藝術(shù)的組織和機構，不缺文化;有的院團認為對藝術(shù)的追求遠遠高于對企業(yè)利益的追求，故而堅持不沾“銅臭氣”;有的院團認為企業(yè)文化就是指社會(huì )責任，如不搞“三俗”等;有的院團則以為企業(yè)文化建設無(wú)非是公司架構、生產(chǎn)目標計劃及嚴格管理之類(lèi)等等。這都是企業(yè)文化建設意識薄弱的表現。管理學(xué)之父彼得・德魯克說(shuō)，一個(gè)非營(yíng)利組織首先必須思考和確定自己具體可行的“使命”，這一“使命”是根據這一個(gè)組織在同類(lèi)組織中的優(yōu)勢、前瞻性、機會(huì )、競爭力等判斷而確立的，并根據發(fā)展情況進(jìn)行調整。當然，這也是世界五百強公司的普遍發(fā)展理念，其中的每個(gè)公司都有這樣的“使命”。組織機構及其員工的內在動(dòng)力就來(lái)自對這一“使命”及其一系列具體目標的努力、奉獻和堅持。實(shí)際上，這就是企業(yè)或組織的成員所共享的價(jià)值、信念和行為規范，這就是企業(yè)文化。作為一類(lèi)特殊的文化企業(yè)，從“單位”轉制為“企業(yè)”是一回事，從“文化企業(yè)”到“企業(yè)文化”是另一回事。從事舞臺表演藝術(shù)的國有文藝院團是一個(gè)個(gè)思想特別活躍的“單位”，卻又是一個(gè)價(jià)值觀(guān)最為渙散、缺失的“驛站”。組織或企業(yè)所需要的維護共識、協(xié)調合作、敬業(yè)奉獻等企業(yè)精神，在院團轉制企業(yè)這里，往往被演員或者主演的所謂“個(gè)性”所取代。事實(shí)上，很多“臺柱子”難以融入一個(gè)院團的由獨特的文化定位、戰略目標、工作環(huán)境、員工信念乃至行為形象等組成的價(jià)值觀(guān)系統，主創(chuàng )、主演的“追求”往往難以與整個(gè)院團企業(yè)的追求目標達成一致，獲得共同提升。
四、深化改革：需要調適的政策方向
文化體制改革一再強調要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟規律和文化發(fā)展規律，但國有文藝院團改革卻或多或少地忽視了舞臺表演藝術(shù)行業(yè)的特殊規律，這不僅影響到發(fā)現和解決文藝院團內生動(dòng)力問(wèn)題，而且直接導致政策上過(guò)于重視硬件改善和謀求取得立竿見(jiàn)影的效果，相對忽視了軟件建設及其長(cháng)期性和艱巨性。因此，有必要在深化改革中適當調適政策方向。
今天的轉制院團與改革前相比，體制機制完全變化了，但其所在行業(yè)生產(chǎn)消費的根本特征沒(méi)有變化。對此，要高度重視、深入研究行業(yè)特殊規律，切實(shí)改變把轉制院團作為事業(yè)單位來(lái)管理、投入的舊觀(guān)念，把政策重心調適到扶持企業(yè)文化建設得力、內生動(dòng)力較強的轉制院團企業(yè)上來(lái)，把財政支持與院團企業(yè)自身發(fā)展能力有機結合起來(lái)，支持壯大一批骨干演藝企業(yè)和大量中小演藝企業(yè)。還要在倡導社會(huì )力量支持演藝企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，尋找具體的、合適的政策工具，以稅收優(yōu)惠政策撬動(dòng)社會(huì )資本投資院團企業(yè)的積極性，解決院團企業(yè)改革發(fā)展面臨的新問(wèn)題、新困難、新需求。當院團企業(yè)自我發(fā)展、財政支持與社會(huì )力量積極介入這三者達到一定契合程度的時(shí)候，我們才有可能看到演藝市場(chǎng)新的曙光。
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