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2017年管理咨詢(xún)師案例分析考題
為了幫助考生們更順利地通過(guò)考試，下面是YJBYS小編為大家搜索整理的關(guān)于管理咨詢(xún)師案例分析考題，歡迎參考學(xué)習，希望對大家有所幫助!
一、管理咨詢(xún)師案例分析題
4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對中興通訊提起侵犯專(zhuān)利權和商標權訴訟。翌日，中興通訊在中國對華為提起反訴，一場(chǎng)“中華大戰”甚囂塵上。此前，愛(ài)立信在英國、意大利和德國對中興通訊提起GSM手機及系統的相關(guān)專(zhuān)利訴訟。中興通訊則在國內反訴愛(ài)立信核心網(wǎng)、GSM和第四代移動(dòng)通信系統相關(guān)的多項專(zhuān)利。
相繼被兩個(gè)通信巨頭告上了法庭，這其實(shí)對中興通訊來(lái)說(shuō)并非壞事。華為也曾深受各種專(zhuān)利糾紛困擾，那時(shí)中興則無(wú)此憂(yōu)。因為華為更早“成年”―成為國際通信設備提供商了，而中興還差那么一點(diǎn)點(diǎn)火候。中興通訊去年P(guān)CT專(zhuān)利申請量全球排名第二，2011年第一季度攀升至全球第一。華為現在把中興送上被告席，是贈給中興的一份“成年禮”。它告訴中興，“成年”之后該承擔相應的責任了。
競合“友商”
在通信領(lǐng)域，發(fā)生知識產(chǎn)權糾葛很正常;官司更多的是一種“權益主張”手段。2010年僅發(fā)生在通信行業(yè)的專(zhuān)利訴訟就達到數百起，其中蘋(píng)果公司46起，摩托羅拉44起，三星32起，諾基亞27起。在一個(gè)復雜的通信系統中，如WCDMA、TD-SCDMA、TD-LTE，多家企業(yè)都擁有核心專(zhuān)利。這意味著(zhù)，每一家廠(chǎng)商都不可能壟斷某一領(lǐng)域的知識產(chǎn)權。2010年，華為為了獲得專(zhuān)利許可花費了2.2億美元。因此，“友商”成為行業(yè)共識，不論官司打不打，競爭與合作都會(huì )共存。通過(guò)談判和法律程序主張自己的權益是常規做法;談判不成則到法庭上告或找第三方仲裁，都是要重新明確各方利益邊界。在漫長(cháng)的官司過(guò)程中，雙方又坐下來(lái)談判，并且達成協(xié)議的例子并非少數。
轉型“藍海”
通信設備市場(chǎng)近幾年面臨的滯漲局面，顯示出整個(gè)行業(yè)進(jìn)入了發(fā)展周期中的“飽和”階段。此時(shí)，很難在不改變現有市場(chǎng)格局的基礎上，容忍某個(gè)企業(yè)“高速超車(chē)”。專(zhuān)利訴訟則已成為企業(yè)全球化布局、全球化競爭不可避免的一個(gè)重要環(huán)節。
對于通信設備制造商來(lái)說(shuō)，通過(guò)包括知識產(chǎn)權訴訟在內的手段守住現有的通信設備市場(chǎng)固然重要，但由于市場(chǎng)飽和、競爭加劇，毛利率下降不可避免。一個(gè)通信設備商要想持續高速增長(cháng)，不可能僅依靠擊垮對手。產(chǎn)業(yè)轉型勢在必然，從設備提供商向服務(wù)提供商轉變，甚至進(jìn)軍更為廣闊的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。三網(wǎng)融合推進(jìn)不同類(lèi)型業(yè)務(wù)整合，3G發(fā)牌推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及。這對設備商來(lái)說(shuō)，既是一個(gè)挑戰，更是一個(gè)難得的轉型機遇。如能借助原有的競爭優(yōu)勢尋找到適合的市場(chǎng)空間，就可能從 “紅海”步入 “藍海”。
二、管理咨詢(xún)師案例分析題
手忙腳亂的人力資源經(jīng)理
1.背景：
D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著(zhù)名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規后，開(kāi)始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工�？墒�，因為一年中不時(shí)的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。
2.問(wèn)題：
近來(lái)由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線(xiàn)立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì )議，命令人力資源經(jīng)理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國各地人才市場(chǎng)和面試現場(chǎng)之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線(xiàn)重新開(kāi)始了運轉。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區經(jīng)理又打電話(huà)給他說(shuō)自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現在你又不要了!”地區經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你?”……
3.分析：
很多企業(yè)都出現過(guò)這種情況，以前沒(méi)覺(jué)得缺人是什么大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來(lái)的人不是十分滿(mǎn)意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么大的影響，所以從來(lái)沒(méi)把時(shí)間和金錢(qián)花在這上面。即使是在企業(yè)規模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰略性?xún)浠蛘呷藛T培養都沒(méi)有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現象的原因是：中國市場(chǎng)在20世紀90年代以前處于機會(huì )主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰略，抓機會(huì )、抓資源、搶速度、快節奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰略無(wú)意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進(jìn)行長(cháng)遠的規劃，即使有戰略，競爭戰略的模糊性和易變性也使規劃無(wú)從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規劃。
4.結論：
隨著(zhù)市場(chǎng)的日益規范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現了發(fā)展的瓶頸――缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、要長(cháng)治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問(wèn)題。
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