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臨危受命：CEO必須和時(shí)間賽跑
人人對商界東山再起的神話(huà)總是津津樂(lè )道。毫無(wú)疑問(wèn)，成為某企業(yè)的“救世主”同樣也會(huì )給個(gè)人事業(yè)的發(fā)展大大加分，這也是眾多高管愿意加盟“問(wèn)題公司”，并期望大展身手的原因。
但是，接受這種挑戰的CEO們所要承受的時(shí)間壓力也許是他們之前從未經(jīng)歷過(guò)的。尤其是當今社會(huì )“及時(shí)滿(mǎn)足”盛行，一旦涉及投資回報，他們必須在短時(shí)間內就能有所建樹(shù);要知道，在獲取信息異常方便的今天，監督企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度并非難事。
最近，一些CEO們終于耗盡了股東的耐心，被“掃地出門(mén)”。例如，雅虎(Yahoo)前任CEO 卡羅爾-巴茨在本月早些時(shí)候不幸被解雇。在股東們的眼里，任職兩年的巴茨并沒(méi)有讓處境艱難的雅虎重振昔日雄風(fēng)。
同樣，美國在線(xiàn)(AOL)的股東們正對蒂姆-阿姆斯特朗的復興戰略憂(yōu)心忡忡。據悉，AOL最近幾個(gè)季度的收入情況很不理想，許多業(yè)內人士都迫切希望看到AOL取得積極的進(jìn)展。
但是，一家企業(yè)的復蘇到底需要多長(cháng)時(shí)間?高管獵頭公司W(wǎng)yatt & Jaffe總裁馬克-謝斐給出的答案是8個(gè)季度。他說(shuō)：“我記得以前的期限是16個(gè)季度，不過(guò)那是互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現之前。二十世紀90年代，我們會(huì )給人們更長(cháng)的時(shí)間，因為，我們認為，要做成一件事就得花費更長(cháng)的時(shí)間。”
美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院(Northwestern's Kellogg school of management)的管理學(xué)教授詹姆斯-施恩稱(chēng)，8個(gè)季度算是很慷慨了。新上任的CEO最多在四個(gè)季度之內就要做出顯著(zhù)的成績(jì)。他不但要實(shí)現盈利，還要制定目標明確的計劃，而這個(gè)計劃要同時(shí)讓專(zhuān)家、公司董事會(huì )和股東信服。
當然，扭轉公司不利局面所需的時(shí)間與公司手頭上可支配的資金直接相關(guān)。瀕臨破產(chǎn)的公司大多沒(méi)有時(shí)間來(lái)追求重塑品牌這樣高遠的戰略目標。但對于A(yíng)OL這樣的流動(dòng)資金相對充裕、經(jīng)營(yíng)模式卻過(guò)于陳腐的公司，回旋的余地稍微充分一點(diǎn)。
明確的衡量標準是關(guān)鍵
艾倫-穆拉利當初接手福特公司(Ford)并成功實(shí)現逆轉，靠的就是當時(shí)注入福特公司的一大筆現金。2006年，艾倫-穆拉利加盟福特，第一時(shí)間就籌集到了230億美元的資金，這也為穆拉利的復興戰略爭取了時(shí)間。但更讓人信服的是，人們一步一步，親眼見(jiàn)證了這一戰略的成效。穆拉利曾表示他將在保證福特高利潤率的情況下，生產(chǎn)令顧客滿(mǎn)意的汽車(chē)。為此，他關(guān)閉了福特公司業(yè)績(jì)不佳的工廠(chǎng)，停止生產(chǎn)包括捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)在內的令公司虧本的汽車(chē)品牌，并開(kāi)始研發(fā)消費者負擔得起的節能汽車(chē)。
從某種程度上來(lái)說(shuō)，追蹤汽車(chē)行業(yè)的盈利狀況改善情況相對而言要容易得多，在這一點(diǎn)上，穆拉利比其他行業(yè)的CEO更具優(yōu)勢。福特公司生產(chǎn)銷(xiāo)售的是有形產(chǎn)品，這更便于投資者跟蹤其生產(chǎn)成本的變化。
相比之下，如果處在阿姆斯特朗這樣的處境，CEO們要啃下的骨頭就硬得多。因為衡量一家數字媒體公司的成敗往往要看它的廣告收入，而廣告收入源于廣告瀏覽者的數量和點(diǎn)擊率，但到目前為止，業(yè)界在這方面還沒(méi)有形成明確的模式能確保實(shí)現目標。因此，阿姆斯特朗不僅要整頓AOL的財務(wù)狀況，還要致力于公司的轉型——終止其盈利不斷虧損的網(wǎng)絡(luò )撥號接入業(yè)務(wù)，將公司轉型為數字媒體巨頭。因為數字媒體行業(yè)的盈利模式極其不確定，所以衡量阿姆斯特朗成敗的標準，比如網(wǎng)站的關(guān)注度，就略顯空泛。
如果CEO想讓自己制定的戰略站得住腳，就不能簡(jiǎn)單地套用一些衡量標準，關(guān)鍵是讓人明白為什么要達到這些標準，無(wú)論這些標準是什么。例如，如果某位CEO宣布重組公司的銷(xiāo)售隊伍，并堅持到最后，當然可以贏(yíng)得一定程度的信任。但是，如果這位CEO能用實(shí)實(shí)在在的數據說(shuō)明這一舉措將有助于公司在競爭中取得優(yōu)勢，他將更容易贏(yíng)得股東的信任。
危險信號
事實(shí)上，任何行之有效的復蘇策略都不僅僅只是一組數字那么簡(jiǎn)單。嚴格以收入為目標的復蘇策略是危險的。施恩最新力作《力挽狂瀾》(Reversing the Slide)向人們講述了電子數據系統公司(Electronic Data Systems)的故事。在上世紀90年代，這家公司苦苦掙扎，希望能夠跟上科技產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的步伐。當時(shí)公司業(yè)績(jì)持續萎靡不振，該公司的CEO最后放手一搏，于2000年開(kāi)始與海軍合作，達成了一項價(jià)值為69億美元的工程協(xié)議，試圖取悅眾多投資者。但令人垂涎的巨額數字并沒(méi)有轉化成實(shí)實(shí)在在的盈利。最終這位CEO被迫讓位，而為有能力真正挽救公司命運的人選讓路。
挽救公司危亡時(shí)常見(jiàn)的另一個(gè)錯誤是將公司的困境歸咎于外因。“全世界的零售商都會(huì )將銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳歸咎于糟糕的天氣。這個(gè)理由當然經(jīng)典。但在某些時(shí)候，CEO必須超越這個(gè)層面，找出導致失敗的真正原因所在，”企業(yè)管理重建管理協(xié)會(huì )(Turnaround Management Association)主席兼CRG管理公司合伙人麗莎-波琳如是說(shuō)。
然后，CEO們需要做的就是循序漸進(jìn)地解決這些問(wèn)題。進(jìn)度越快，效果越好。在當今社會(huì )，尤其如此。
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