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營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效管理
營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jì)容易量化，因此考核容易;而由于業(yè)績(jì)衡量較為量化、客觀(guān)，薪酬設計也就主要按業(yè)績(jì)定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個(gè)邏輯看起來(lái)完美無(wú)缺，但在實(shí)踐中，卻面臨著(zhù)巨大的挑戰，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家帶來(lái)一些相關(guān)的資料來(lái)幫助大家，希望對您有幫助！
營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jì)也不可能完全量化
先看業(yè)績(jì)量化問(wèn)題。的確，衡量營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jì)的，主要是銷(xiāo)售額，當然有些企業(yè)更加細分，這個(gè)“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問(wèn)題。這種唯業(yè)績(jì)導向可能導致諸多問(wèn)題，比如營(yíng)銷(xiāo)人員更注重短期，消極抵制新品開(kāi)拓，因為任何新品在初期投入市場(chǎng)都可能投入大、而產(chǎn)出小;還可能忽視客戶(hù)滿(mǎn)意度，而片面追求業(yè)績(jì)。于是企業(yè)就進(jìn)一步增加了新品銷(xiāo)售、滿(mǎn)意度等指標，在這種情況下，我們發(fā)現其實(shí)銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)衡量也并非可以做到完全量化。
從上面分析，咨詢(xún)認為實(shí)際上這個(gè)電子政務(wù)廠(chǎng)商營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jì)已經(jīng)很難完全量化了。而更進(jìn)一步，可以這樣說(shuō)，這類(lèi)情況下，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)際上變成了一個(gè)項目組織者，以他為龍頭、調用公司各類(lèi)資源(包括高層、研發(fā)、以及其它業(yè)務(wù)部門(mén)在內的資源支持)、形成合力，最終實(shí)現銷(xiāo)售目標。營(yíng)銷(xiāo)人員不是銷(xiāo)售的全部，銷(xiāo)售的實(shí)現也不僅僅取決于營(yíng)銷(xiāo)人員，而是企業(yè)內各類(lèi)人員的配合。甚至可以武斷一點(diǎn)講，任何企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jì)都不可能單獨進(jìn)行衡量的，只是程度不同而已�！� 營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效管理怎么搞
咨詢(xún)認為，營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效管理也必須根據其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)實(shí)現的方式不同而變化。對于那些銷(xiāo)售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷(xiāo)售中不需要公司其它各部門(mén)的過(guò)多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績(jì)效;相反，應當更加注重員工過(guò)程性績(jì)效以及員工能力。
需要進(jìn)一步說(shuō)明的是，對于前者，并非是說(shuō)企業(yè)沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)體系，而是強調在這種情況下由于市場(chǎng)充分競爭，營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人能力和努力在很大程度上左右了銷(xiāo)售結果的達成，因此強調結果性績(jì)效。
這樣，可以發(fā)現，在一些大公司銷(xiāo)售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的營(yíng)銷(xiāo)人員;反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平營(yíng)銷(xiāo)人員上左支右絀。這就是因為由于公司后臺支持能力的不同，營(yíng)銷(xiāo)人員在不同的平臺上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷(xiāo)售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷(xiāo)售額更具吸引力。比如商場(chǎng)內的服裝專(zhuān)賣(mài)店，品牌、產(chǎn)品都明白地擺在那里，而同時(shí)營(yíng)銷(xiāo)人員的推銷(xiāo)能力也至關(guān)重要，一位老道的營(yíng)銷(xiāo)人員得體的推薦和服務(wù)能夠有效地拉升業(yè)績(jì)。所以，即使有非常好的營(yíng)銷(xiāo)體系，仍然要給營(yíng)銷(xiāo)人員一定的提成，當然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。
而對于后者，并非不重視員工的結果性績(jì)效，而是在短期內重視過(guò)程性績(jì)效，在長(cháng)期也非常重視員工業(yè)績(jì)，當然對于員工能力的提升也非�？粗�。比如某外資ERP企業(yè)，他們對于營(yíng)銷(xiāo)人員的經(jīng)驗、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學(xué)、具有相當的專(zhuān)業(yè)背景，進(jìn)入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬;同時(shí)企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績(jì)目標，但目標的達成往往是通過(guò)一兩個(gè)大訂單來(lái)實(shí)現，這就需要營(yíng)銷(xiāo)人員長(cháng)期持續跟進(jìn)。同時(shí)，在整個(gè)銷(xiāo)售周期中，有非常嚴密的銷(xiāo)售指導(比如周、月度的銷(xiāo)售分析會(huì )議和專(zhuān)門(mén)的一對一指導)、支持(比如售前、技術(shù)部門(mén)的支持)，從而保證銷(xiāo)售過(guò)程步步為營(yíng)，最終實(shí)現贏(yíng)單。而如果年度內能夠完成銷(xiāo)售目標，那么將有非常豐厚的獎勵;而如果年度內沒(méi)有達成目標，只要客戶(hù)進(jìn)展正常，那么也就是說(shuō)明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過(guò)來(lái)，如果簽單無(wú)望，則在持續的業(yè)績(jì)壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開(kāi)。
當然至于銷(xiāo)售過(guò)程如何管理，則需要根據企業(yè)銷(xiāo)售過(guò)程管理體系來(lái)制定。從目前來(lái)看，一般的規律是逐步加強銷(xiāo)售過(guò)程管理，大量企業(yè)引進(jìn)了CRM系統，加強了銷(xiāo)售過(guò)程管理是其重要目標。
簡(jiǎn)要總結
當然，上面的分析僅僅是從微觀(guān)層面對營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效管理的分析。而如果從宏觀(guān)戰略層面而言，銷(xiāo)售系統還必須承擔起對企業(yè)銷(xiāo)售策略執行的任務(wù)，比如針對特定產(chǎn)品(如新產(chǎn)品)、特定目標市場(chǎng)的拓展，以及市場(chǎng)占有率指標，當然還包括利潤指標等等。但是這些指標并非僅僅是做簡(jiǎn)單的除法，每個(gè)員工切上一塊，而是要進(jìn)行有機分解，將這些指標轉化為可執行的行動(dòng)，然后監督員工的具體執行情況，不管改進(jìn)。而非一分了之。如果指標不能轉化為可執行的行動(dòng)，那么就不會(huì )有目標的達成。
同時(shí)營(yíng)銷(xiāo)人員的考核還受到組織結構、薪酬激勵的影響。這里不做一一分析。
有一點(diǎn)是肯定的，作為企業(yè)發(fā)展龍頭的銷(xiāo)售如果不能抬起來(lái)投來(lái)，那么整個(gè)企業(yè)將處于非常萎靡的狀態(tài);但是如果單純地、過(guò)度地高估銷(xiāo)售的價(jià)值，甚至忽視組織內其他部分的價(jià)值，那么就是走入了另一個(gè)極端。企業(yè)需要根據自身行業(yè)、市場(chǎng)特點(diǎn)，根據自身所處的企業(yè)發(fā)展階段，不斷對營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效管理進(jìn)行調整，使之隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展而健康發(fā)展。
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