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一線(xiàn)管理人員也要具備領(lǐng)導力
所謂一線(xiàn)管理人員是指地區或區域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現場(chǎng)或工廠(chǎng)經(jīng)理以及一線(xiàn)主管領(lǐng)導等人員。每一家公司都有一線(xiàn)管理人員，對于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò )、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來(lái)說(shuō)，一線(xiàn)管理人員的作用尤其重要。在全球經(jīng)濟中占據了半壁江山還要多。一線(xiàn)管理人員所負責的那部分工作通常決定了客戶(hù)體驗的好壞。然而，在大多數時(shí)間里，一線(xiàn)管理人員就像是企業(yè)運作系統上的一些毫不起眼的小齒輪，進(jìn)行決策時(shí)，靈活性有限，也沒(méi)有多少創(chuàng )新空間。在大多數企業(yè)中，一線(xiàn)管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當組織協(xié)調角色，將來(lái)自上層的信息傳達給員工。
一線(xiàn)管理人員盯著(zhù)具體事務(wù)，執行各項計劃和政策，報告運營(yíng)結果，如果出現問(wèn)題或麻煩則迅速上報。換言之，一線(xiàn)管理人員的工作是傳達決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權，當然更不是制定政策，是監督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻想法，一線(xiàn)管理人員甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者，改進(jìn)措施是由工人來(lái)實(shí)施的。這種運作機制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權給一線(xiàn)管理人員的公司中，由此帶來(lái)的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強勁的財務(wù)回報。其中的關(guān)鍵在于，調整一線(xiàn)管理人員的工作內容，使其有時(shí)間、有能力解決所負責的店鋪、工廠(chǎng)或礦井的特殊情況，預見(jiàn)到問(wèn)題并在問(wèn)題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會(huì )，進(jìn)行自我改進(jìn)。在經(jīng)濟不景氣時(shí)期，提高員工的生產(chǎn)率比平時(shí)更加重要
為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時(shí)間：一是幫助團隊了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向對團隊成員的意義，二是在績(jì)效方面對團隊進(jìn)行指導。在目前的一線(xiàn)管理中，這兩項工作都做得很少。在這段時(shí)間里，管理人員常常不是真正在輔導一線(xiàn)員工。無(wú)論是企業(yè)還是其一線(xiàn)管理人員，通常都沒(méi)有更高的期望。這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時(shí)候，制造工作被細分成一個(gè)個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化、重復且易于監督的任務(wù)，從而實(shí)現效能和效率的最大化。員工沒(méi)有必要了解參與的整項工作的每個(gè)方面，因此，主管通常是擅長(cháng)這項工作的人的作用是執行細化的標準和政策，實(shí)際上是充當員工和政策制定者之間的組織協(xié)調人。許多制造企業(yè)現在仍然采取這種做法，因為這種做法至少在短期內能夠實(shí)現一線(xiàn)生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來(lái)一致的體驗。關(guān)注執行固然很重要，但如果只注重執行，長(cháng)期來(lái)說(shuō)，卻可能產(chǎn)生不良影響。
對執行的專(zhuān)注導致沒(méi)有時(shí)間來(lái)應對新的需求，更不要說(shuō)考慮全局了。結果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵性，從而難以做出改進(jìn)，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是沉重的代價(jià)。糟糕的一線(xiàn)管理對服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì )造成有害的影響。在這些企業(yè)中，面向客戶(hù)的員工的態(tài)度和行為與客戶(hù)所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。驅動(dòng)績(jì)效的3個(gè)因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿(mǎn)意度。領(lǐng)導力，尤其是監督指導的質(zhì)量以及主管與其團隊之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現至關(guān)重要。顯然，一線(xiàn)管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結果。即便是在一線(xiàn)管理方面做得很成功的企業(yè)，也容易忽略這樣做的好處。
在那些做得最好的企業(yè)里，一線(xiàn)管理人員將60%～70%的時(shí)間花在工作現場(chǎng)，其中，有許多時(shí)間用在高質(zhì)量的個(gè)人輔導上。這些企業(yè)還放權給管理人員，讓他們制定決策、相機行事。最終收益很重要，但為了獲得最終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對一線(xiàn)管理人員的期望，并且從根本上重新設計這些管理人員及其下屬的工作。有時(shí)候，企業(yè)面臨的危機會(huì )推動(dòng)一線(xiàn)的變革。一線(xiàn)管理人員在變革中將起到至關(guān)重要的作用，事實(shí)上，除非采取新的工作方式，否則，這場(chǎng)變革不可能成功。這些改變把管理人員解放出來(lái)，讓他們有更多的時(shí)間提供現場(chǎng)輔導、幫助團隊解決緊急問(wèn)題。管理人員還接受精益技能、輔導、團隊建設和問(wèn)題解決方面的在職培訓。結果管理人員和員工有效確定和實(shí)施了其他改進(jìn)，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求。
轉變一線(xiàn)管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識到重新調整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時(shí)候，在讓一線(xiàn)管理人員開(kāi)展輔導工作之前，企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，如認為員工不會(huì )學(xué)習、對顧客態(tài)度消極或對一線(xiàn)管理人員能夠影響績(jì)效的能力缺乏信心等等，從而幫助一線(xiàn)管理人員了解變革的必要性和好處。如果企業(yè)成功地重新界定一線(xiàn)管理人員的工作，則能顯著(zhù)提升績(jì)效。其中的關(guān)鍵在于，幫助一線(xiàn)管理人員成為真正的領(lǐng)導者，讓他們有時(shí)間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向對員工的意義，并對員工進(jìn)行個(gè)別輔導。這些管理者應該有足夠的時(shí)間考慮未來(lái)、發(fā)現和解決長(cháng)期問(wèn)題，并為潛在的新需求做好計劃。
總之，提升一線(xiàn)管理人員的領(lǐng)導力很有好處。直接的好處就是既能降低成本，又能提高效率。
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