- 相關(guān)推薦
一線(xiàn)管理者怎樣提升領(lǐng)導力
一線(xiàn)管理的團隊只能算是小團隊，但這些并不能說(shuō)明他們職位的輕微。那么作為一線(xiàn)管理者怎樣提升領(lǐng)導力呢，一起來(lái)看看！
組織能力
這里，我們強調的并非班組長(cháng)個(gè)人的組織能力，雖然個(gè)人組織能力是成為一名優(yōu)秀班組長(cháng)的重要因素，但我認為組織能力更多地體現在影響力的使用和發(fā)揮上。
一個(gè)班組內，肯定會(huì )有愛(ài)說(shuō)話(huà)的和不愛(ài)說(shuō)話(huà)的組員，有積極為班組團隊做貢獻的，有事不關(guān)已的人。每個(gè)人的影響力是有區別的所以作為班組長(cháng)如果自己的影響力無(wú)法影響到整個(gè)班組時(shí)就要學(xué)會(huì )如何運用別人的影響力。工作中我觀(guān)察到一個(gè)現象：每當一個(gè)新的班組長(cháng)來(lái)帶某個(gè)班組時(shí)，最開(kāi)始的一段時(shí)間往往是出力不討好的階段，這時(shí)的班組長(cháng)會(huì )盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以后的工作打基礎，但結果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個(gè)人似的，各種的不配合、各種的牢騷導致整個(gè)團隊沒(méi)有了執行力。
有些班組長(cháng)由于自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結果往往是班組長(cháng)在生活中被影響了，實(shí)際工作中做決策時(shí)會(huì )經(jīng)常被組員反對。曾聽(tīng)過(guò)這么一句話(huà)讓我受益非淺：管理離你最近的人。當你把離你最近的人管理好時(shí)那么你的影響力就會(huì )傳染給你周?chē)娜�，影響力并不是一對一的影響而是具有傳染性的影響，所以學(xué)會(huì )運用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長(cháng)在工作中更具威信團隊也更具執行力。
目標管理
“目標”對我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長(cháng)和老師都讓我們制定各種各樣的目標，現實(shí)中有很多的班組長(cháng)自己也在制定著(zhù)各種目標同時(shí)也會(huì )讓組員制訂相應的目標。為什么要制訂目標呢?因為我們知道目標的力量是無(wú)窮大的，在我們制訂好目標時(shí)我們在工作中就會(huì )有動(dòng)力、方向和使命感。而我們陌生的是對“目標”的有效管理。
舉個(gè)實(shí)例，有班組長(cháng)對我說(shuō)：他已經(jīng)對組員的績(jì)效數據制訂了相應目標，但執行后結果不太滿(mǎn)意。他對這些目標進(jìn)行過(guò)分析也是符合SMART原則(SMART原則:specific：指設定的目標要具體要能量化為數據;measurable：指設定的目標要可測量可考核;attainable：指設定的目標可實(shí)現;realistic：指設定的目標是合理的符合資源供給;time-based：是指設定的目標要有明確的截止日期)。我覺(jué)得他制訂的目標中應加入一條“自愿”原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內心對目標的真正認同。組員“自愿”制訂目標值后班組長(cháng)再去有效地管理。
心理學(xué)證明：個(gè)人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動(dòng)力。有些班組長(cháng)說(shuō)會(huì )有個(gè)別組員把目標值制訂得很低來(lái)提高他們達到目標的概率，我想說(shuō)這個(gè)目標值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達到了自己制訂的目標值，那么下次制訂目標時(shí)我們的班組長(cháng)就完全有理由要求提高目標值，這樣的良性循環(huán)會(huì )帶給我們班組意想不到的效果。在基于“自愿”SMART原則下制訂好目標后，對于目標實(shí)施過(guò)程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實(shí)施過(guò)和中出現的困難，當出現意外、不可預測事件嚴重影響目標實(shí)現時(shí)應及時(shí)調整目標，切忌相互指責，要保持團隊相互信任的氛圍。
職業(yè)規劃
對于職業(yè)規劃我們可以用晉升和流失對比來(lái)詮釋?zhuān)艚兄行牡男袠I(yè)模式注定了晉升通道是屬于金字塔型同時(shí)呼叫中心的行業(yè)性質(zhì)又決定了一線(xiàn)員工基數非常大;一線(xiàn)員工工作強度大，考核指標多，從業(yè)年齡相對較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，所以做好我們班組成員和班組長(cháng)自身的職業(yè)規劃是十分重要的，這也是控制班組成員流失的最好方法。
我們知道組員離職有一個(gè)“232”現象：從新員工到轉正再到老員工如果我們沒(méi)有抓住這3個(gè)時(shí)間點(diǎn)給予員工一定的幫助滿(mǎn)足其需求，后果就是班組成員的流失。而在這3個(gè)節點(diǎn)我們除了個(gè)人關(guān)懷外最能激發(fā)班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業(yè)規劃。職業(yè)規則分為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展，縱向發(fā)展就是我們所謂的晉升。晉升會(huì )有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時(shí)能夠帶來(lái)薪資的提升從而提升員工的生活品質(zhì)。我們要多從這方面引導員工加強培訓增大員工的工作價(jià)值。
橫向發(fā)展即橫向調動(dòng)，根據員工的年齡、個(gè)人興趣、能力、潛力，職業(yè)生涯需要我們可以在一個(gè)周期內對員工進(jìn)行適當的調動(dòng)增加員工接觸新知識的機會(huì )盡量降低職業(yè)倦怠。以上這些我們如果能讓員工很好的明白我們的班組長(cháng)所能做的就是多溝通多聆聽(tīng)以服務(wù)客人的方式來(lái)對待我們的員工從而使班組長(cháng)更具信服力。
數據分析
在工作中我常常會(huì )聽(tīng)到一些班組長(cháng)的抱怨：每天都疲于奔命地忙著(zhù)客人投訴和組員的問(wèn)題，著(zhù)急上火看著(zhù)組內成績(jì)，如果再遇到一些不聽(tīng)話(huà)的組員，這樣的感覺(jué)就像是沒(méi)有媽的孩子一樣孤獨無(wú)助與無(wú)奈，主管給的壓力、組員給的“麻煩”讓自己喘不過(guò)氣來(lái)。那么，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從容呢。我們認為在日為需要在數據分析中尋找關(guān)鍵行為，只有抓住關(guān)鍵行為才能讓我們在管理上占據主動(dòng)權。
【一線(xiàn)管理者怎樣提升領(lǐng)導力】相關(guān)文章：
怎樣提升個(gè)人的領(lǐng)導力06-29
管理者提升領(lǐng)導力的方法12-08
管理者的領(lǐng)導力提升范文03-04
管理者領(lǐng)導力如何提升01-29
怎樣提升學(xué)校領(lǐng)導力05-20
提升領(lǐng)導力02-17
提升領(lǐng)導力的誤區03-20