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怎樣提升個(gè)人的領(lǐng)導力
領(lǐng)導工作是人類(lèi)一種特殊的重要的實(shí)踐活動(dòng)，也是一門(mén)科學(xué)。領(lǐng)導工作的過(guò)程，是領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者相互作用的過(guò)程。怎么提高個(gè)人的領(lǐng)導力呢？
如何提升個(gè)人的領(lǐng)導力
一、以身作則
作為一個(gè)團隊的領(lǐng)導者要想更好的領(lǐng)導影響別人最簡(jiǎn)單的方法就是以身作則，做大家的榜樣，做大家的楷模，要求大家做的任何事情，自己必須先要做好，關(guān)鍵時(shí)刻，身先士卒。
二、理性說(shuō)服
通過(guò)理性說(shuō)服去影響別人，理性說(shuō)服涉及使用符合邏輯的觀(guān)點(diǎn)和事實(shí)證據來(lái)使另一個(gè)人相信一條建議或要求是可行的，并且可以達到目的�？偟膩�(lái)說(shuō)，要使理性說(shuō)服變成一種有效的策略，需要自信和認真的策劃研究。對明智的和理性的人來(lái)說(shuō)，它可能是最為有效的方法。
三、相互幫助
作為一個(gè)領(lǐng)導，要主動(dòng)幫助同伴完成任務(wù)，主動(dòng)成全下屬達成目標，人與人的關(guān)系是相互的，要想得到自己想要的東西，首先要加倍的付出，不要擺臭架子，要懂得你敬我一尺，我還你一丈的道理�；突W(xué)，互惠互利。
四、人際網(wǎng)絡(luò )
人際網(wǎng)絡(luò )對一個(gè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)是非常重要的，建立人際網(wǎng)絡(luò )，在需要時(shí)尋求支持，有助于一個(gè)領(lǐng)導者對他人施加影響。比如，一家銀行的分行經(jīng)理在需要拓展業(yè)務(wù)空間時(shí)要利用人際網(wǎng)絡(luò )，除了他的頂頭上司外，還有他的主要客戶(hù)，因為客戶(hù)有利的評價(jià)能使他的上級更容易接受他的提議。
五、形成聯(lián)盟
有時(shí)通過(guò)單獨行動(dòng)來(lái)影響某個(gè)個(gè)人或團體是有一定難度的，所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的，因為人多力量大。
總之，影響別人聽(tīng)起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單——告訴別人你的想法，或者告訴別人你希望他們做什么，但事實(shí)上并非如此簡(jiǎn)單，希望大家通過(guò)自己的親自實(shí)踐去體會(huì )，在實(shí)踐中，在工作中提高你的影響力，領(lǐng)導能力！
明確領(lǐng)導者的角色和行為
在社會(huì )生活中，每個(gè)人都扮演著(zhù)不同的社會(huì )角色。在群體中，領(lǐng)導者充當著(zhù)與普通成員不同的角色，有著(zhù)特定的身份、地位和行為要求。所謂領(lǐng)導者，就是在社會(huì )群體活動(dòng)中負責決策、組織指揮、協(xié)調和監督的人員，是社會(huì )群體的引導者、帶領(lǐng)者和組織者。從領(lǐng)導者的角色來(lái)看，它與被領(lǐng)導者有區別，但又不是與被領(lǐng)導者對立的或相分割的，必須在與被領(lǐng)導者的相互協(xié)調和互動(dòng)中體現出領(lǐng)導者的角色特征。
領(lǐng)導者角色的特殊性，使領(lǐng)導者有著(zhù)某些特殊權力或威力，這可能會(huì )使一些人產(chǎn)生出一定的優(yōu)越感，以致為追求自我滿(mǎn)足而忘卻應有的責任。作為一個(gè)領(lǐng)導者，一定要明確自己不僅有領(lǐng)導者的權利，更要體現出敢于擔當的責任和應盡的義務(wù)，要清楚地認識到作為領(lǐng)導者的角色行為。
領(lǐng)導者的角色行為，就是指領(lǐng)導者按其角色要求而進(jìn)行的實(shí)際行動(dòng)，通過(guò)這些有效實(shí)際行動(dòng)來(lái)樹(shù)立領(lǐng)導的形象。領(lǐng)導者必須是群體的凝聚者，要組織群體成員圍繞共同的群體目標共同活動(dòng)；領(lǐng)導者要充分調動(dòng)群體成員的積極性，要善于運用激勵措施激發(fā)成員的工作熱情，提高工作效率；領(lǐng)導者要善于協(xié)調群體中的人際關(guān)系，要了解群體成員的動(dòng)機、情感和個(gè)性，化解人際糾紛；領(lǐng)導者要了解群體成員的訴求、體現群體的意志，要維護群體的正當利益；領(lǐng)導者還要成為群體成員的引導者和教育者，要用高尚的精神、正確道理去感染群體的成員。
提高科學(xué)決策能力
具有科學(xué)決策能力，是現代社會(huì )對領(lǐng)導者的基本要求，是領(lǐng)導干部應當具備的硬功夫，也是領(lǐng)導者職能的主要內容。
決策，就是根據既定工作目標作出行動(dòng)的決定，做出行動(dòng)計劃，提出行動(dòng)的方法和途徑及借助的手段等等。領(lǐng)導工作要取得成功，首先就在于正確的決策。決策是一個(gè)復雜的過(guò)程，在現代社會(huì )中，靠一個(gè)或幾個(gè)人拍拍腦袋，“眉頭一皺，計上心來(lái)”，這種簡(jiǎn)單的經(jīng)驗型決策顯然是不夠了，一定要采取科學(xué)決策，提高科學(xué)決策的能力。
科學(xué)決策，就是指領(lǐng)導者在決策中要遵循一定的科學(xué)程序，使用現代科學(xué)技術(shù)、手段和思維方法，提出多個(gè)備選方案并從中作出最佳選擇。
要實(shí)行科學(xué)決策、提高科學(xué)決策能力，就要求領(lǐng)導干部要有更多的知識水平和科學(xué)素養，要有科學(xué)思維能力和邏輯分析能力，要依靠專(zhuān)家的智慧，要發(fā)揚民主、倡導決策民主化，要有戰略眼光和創(chuàng )新精神。
形成有效的影響力
在人與人相互作用中，彼此間會(huì )互相影響，形成影響力。領(lǐng)導工作的過(guò)程，是領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者相互作用的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導者對被領(lǐng)導者產(chǎn)生影響會(huì )形成領(lǐng)導者的影響力。一個(gè)領(lǐng)導者要開(kāi)展有效的領(lǐng)導活動(dòng)，就必須形成有效的影響力。領(lǐng)導者的影響力，就是指領(lǐng)導者在領(lǐng)導活動(dòng)過(guò)程中，影響和改變他人的心理和行為，引導他人圍繞群體目標開(kāi)展活動(dòng)的能力。領(lǐng)導者的影響力是一種無(wú)形的心理效應，又是一種實(shí)實(shí)在在的行為推動(dòng)，能強化或改變被領(lǐng)導者的行動(dòng)。
領(lǐng)導者的影響力，可區分為強制影響力和自然影響力。強制影響力，也稱(chēng)為權力性影響力，是由領(lǐng)導者的職務(wù)、權力、地位、身份所帶來(lái)的，是以外力的形式發(fā)生作用。雖然這種影響力是領(lǐng)導過(guò)程中必不可少的，但在其作用下，被領(lǐng)導者也會(huì )表現出一定的被動(dòng)和盲目服從，因而對人們的激勵也是有限的。
因此，領(lǐng)導者更要注重在領(lǐng)導過(guò)程中形成的更有效的影響力，這就是自然影響力。領(lǐng)導者的自然影響力，是非強制性的，是由領(lǐng)導者自身的因素帶來(lái)的，與領(lǐng)導者自身的道德品質(zhì)、文化素養、工作能力和個(gè)人魅力等密切相關(guān)，是被其下屬默認、接受而形成的威望。這種影響力，對人們的影響是更有效、更持久、更強有力的，其意義和作用比強制影響力更大。領(lǐng)導者要更注重在工作過(guò)程中形成自然影響力，這才是真正有效的影響力。這就要嚴以律己、充實(shí)自己、以身作則、勤奮努力，用實(shí)際行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自我形象，使人們心悅誠服地接受這種自然影響力。
懂得合理授權
領(lǐng)導者在工作中會(huì )面臨很多事務(wù)，如果事無(wú)巨細，凡事親力親為包攬無(wú)遺，這不僅會(huì )使自己疲憊不堪，而且也會(huì )影響下屬的工作積極性，吃力不討好。明智的領(lǐng)導者就要懂得合理授權。
授權，就是領(lǐng)導者授予下屬一定的權限和職責，使下屬在一定監督下有適當的工作自主權。懂得授權，領(lǐng)導者才能從瑣碎的事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力思考大事；也能夠更充分調動(dòng)下屬的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，提高工作能力和工作質(zhì)量。授權，也可以說(shuō)是要領(lǐng)導者一定程度的“無(wú)為”，讓下屬更“有為”。但是，領(lǐng)導者的“無(wú)為”，絕對不是“無(wú)作為”，放棄應有的權力和責任，而是指要合理授權，不要為下屬們包攬一切或者包辦代替。
授權如果過(guò)度，就等于領(lǐng)導者放棄應有的權限，授權如果不足，領(lǐng)導者仍會(huì )陷于事務(wù)中不可解脫；授權不是讓領(lǐng)導者把本來(lái)應承擔的責任推給別人，也不是簡(jiǎn)單把權力交給他人就了事，授權要考慮被授權者的能力和責任心。因此，合理授權是一種重要的領(lǐng)導方法，值得領(lǐng)導干部認真探索。
優(yōu)秀管理者應具備的六大能力
1、溝通能力。
為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調能力。
管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規劃與統整能力。
管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。
在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。
5、培訓能力。
管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統馭能力。
有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！备鶕@種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。
管理者如何提升團隊領(lǐng)導力？
構筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩定、可靠的核心團隊，這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個(gè)重要體現，一個(gè)強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問(wèn)題。從來(lái)源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無(wú)論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長(cháng)，才能使成員之間取長(cháng)補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團隊里大家的專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗類(lèi)似，那就意味著(zhù)整個(gè)團隊在其它很多重要的地方專(zhuān)長(cháng)就越少，就會(huì )產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時(shí)，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng )業(yè)團隊中的5人均是復旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng )業(yè)之初就能夠根據每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng )造了近百億凈資產(chǎn)的神話(huà)。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì )為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jì)效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的團隊呢？
營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過(guò)加強溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀(guān)點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導者方面來(lái)說(shuō)，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會(huì )，在實(shí)踐中培養他們的領(lǐng)導能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專(zhuān)注于戰略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權需要講究一些方法，否則可能會(huì )適得其反，不僅達不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì )引出不必要的誤會(huì )。
授權時(shí)要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒(méi)有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會(huì )使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì )。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì )給你豐厚的獎勵�！蹦撬赡芫蜁�(huì )一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會(huì )懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個(gè)授權，如果你明確對他說(shuō)說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬(wàn)元獎勵�！彼赡芫蜁�(huì )為能得到這個(gè)富有挑戰性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調動(dòng)起來(lái)。
千萬(wàn)不要重復授權，授權時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復無(wú)常，否則會(huì )摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺(jué)，在審批權回收的第三天就離開(kāi)了公司。當然，我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權后不能將權力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險及制定相應的控制措施，這或許會(huì )比授權后再回收權力更為有效吧！
有效利用沖突
團隊雖然著(zhù)力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上，團隊上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績(jì)效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該采取不同的方法來(lái)解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現此類(lèi)沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng )意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見(jiàn)的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒(méi)有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽(tīng)不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長(cháng)小威廉。來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的�！卑凑者@種說(shuō)法進(jìn)行推理下去，是否意味著(zhù)領(lǐng)導者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時(shí)，領(lǐng)導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機？是獨斷專(zhuān)行的領(lǐng)導方式？還是管理制度出現了問(wèn)題？
靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格
隨著(zhù)領(lǐng)導學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。
就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jì)效。從國內外眾多領(lǐng)導者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導者應該根據實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導力。
與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應根據公司發(fā)展的不同階段、規模大型管理對象，隨時(shí)調整自己的領(lǐng)導風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說(shuō)：“當我的員工有l00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�
不同的發(fā)展階段和規模應該采用不同的領(lǐng)導方式。比如說(shuō)，小企業(yè)和初創(chuàng )企業(yè)，由于員工數量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風(fēng)格；也可以結合“耐心說(shuō)服式”領(lǐng)導風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽(tīng)每個(gè)成員的報怨并加以說(shuō)服。隨著(zhù)公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說(shuō)服式”的領(lǐng)導風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會(huì )大打折扣，甚至會(huì )把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說(shuō)，高科技企業(yè)面對的是一個(gè)多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng )新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會(huì )抑制創(chuàng )新；而傳統企業(yè)面對的是相對穩定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來(lái)減少消耗、降低成本，此時(shí)“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應
每一個(gè)國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說(shuō)西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價(jià)值觀(guān)念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會(huì )影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時(shí)還可能會(huì )引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。
例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀(guān)點(diǎn)寫(xiě)在一張紙條上，當著(zhù)大家的面說(shuō)明白己的理念和觀(guān)點(diǎn)，然后大家再把理念和觀(guān)點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫(xiě)出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說(shuō)明白己的想法卻很困難，更不用說(shuō)對他人的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行客觀(guān)的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導方式，比如說(shuō)把大家所提的想法或觀(guān)點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰(shuí)提的什么意見(jiàn)，討論起來(lái)顧慮就會(huì )少很多。
建立企業(yè)文化來(lái)強化領(lǐng)導力
文化和領(lǐng)導力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可分開(kāi)來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來(lái)創(chuàng )造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀(guān)得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì )進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。
企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀(guān)，不同類(lèi)型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀(guān)與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續的創(chuàng )新才能為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。而對于以流水線(xiàn)生產(chǎn)為主的傳統加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng )新。
一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀(guān)，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀(guān)當作口號，領(lǐng)導人在大會(huì )嗅上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)來(lái)指導自己的行動(dòng)，那只會(huì )給人以虛偽的印象，就會(huì )在員工、客戶(hù)面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導力就會(huì )蕩然無(wú)存。
例如，全球著(zhù)名的鞋類(lèi)制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀(guān)：一是創(chuàng )新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂(lè )趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無(wú)上的信念。這種價(jià)值觀(guān)可能對社會(huì )沒(méi)有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價(jià)值觀(guān)，但它并沒(méi)有始終如一地道循，在高喊誠信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀(guān)、以?xún)r(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)的能力，因此最終的結局只能是破產(chǎn)。
當然，有些時(shí)候死守團隊的價(jià)值觀(guān)也可能會(huì )給團隊帶來(lái)災難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)與社會(huì )的價(jià)值觀(guān)發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應認識到順應社會(huì )價(jià)值觀(guān)的戰略意義。社會(huì )可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀(guān)強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導就應充分發(fā)揮領(lǐng)導力，發(fā)起對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的修正。例如，隨著(zhù)公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì )受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀(guān)就成為企業(yè)發(fā)展一種戰略需要。
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