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管理者領(lǐng)導力如何提升
隨著(zhù)人們自身素質(zhì)提升，報告的用途越來(lái)越大，其在寫(xiě)作上具有一定的竅門(mén)。那么一般報告是怎么寫(xiě)的呢？以下是小編幫大家整理的管理者領(lǐng)導力如何提升，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
任何領(lǐng)導者都需要領(lǐng)導力。不具備或不善于運用領(lǐng)導力，就不是一個(gè)名符其實(shí)的領(lǐng)導者。
卓越的企業(yè)領(lǐng)導者應該具備這些特質(zhì)：富有遠見(jiàn)卓識能力、統籌決策能力、組織指揮能力、協(xié)調溝通能力、團隊凝聚能力、有效授權能力、學(xué)習能力、激勵能力、創(chuàng )新能力、應變能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承擔責任、言行一致、公正無(wú)私、高效運作、自我提升。
那么，如何提高企業(yè)領(lǐng)導力?
一、領(lǐng)導力的特定定義
領(lǐng)導力產(chǎn)生于領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間，它是指領(lǐng)導者對被領(lǐng)導者實(shí)施領(lǐng)導的能力。因此，領(lǐng)導力又是一種創(chuàng )造力，一種創(chuàng )新力。
領(lǐng)導力是靠領(lǐng)導者來(lái)實(shí)現的，領(lǐng)導有他的特定含義�！邦I(lǐng)”與“導”又有著(zhù)不同的含義，“領(lǐng)”是帶領(lǐng)、率領(lǐng)、引領(lǐng)之領(lǐng)，強調的是在前面以身作則，一呼百應，主要體現在決策上。領(lǐng)導者必須是先知者，是先行者�！皩А笔且龑�、教導、疏導、輔導之導，強調引導和促使所屬成員有能力并有意愿與領(lǐng)導者一道前行，去實(shí)現組織的共同愿景，它主要體現在認同上。領(lǐng)與導不可分開(kāi)，領(lǐng)導者與領(lǐng)導力也不能分開(kāi)。
二、領(lǐng)導力的發(fā)揮運用
共同的價(jià)值觀(guān)是密切聯(lián)系領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的精神紐帶。領(lǐng)導者必須將自己的戰略規劃、決策原由、工作要求、業(yè)績(jì)目標等清晰而準確的與被領(lǐng)導者交流和溝通，使其理解領(lǐng)導者的意圖;只有被領(lǐng)導領(lǐng)悟和接受領(lǐng)導者的意圖，才能竭盡全力支持領(lǐng)導者，并按領(lǐng)導者要求的認真履行職責，才能確保任務(wù)完成的效率和效果。領(lǐng)導者這時(shí)扮演的不僅僅是領(lǐng)導，還應該是教練、伙伴。上下齊心，其利斷金。
領(lǐng)導者如果只是發(fā)號施令，高高在上，不起帶頭表率作用，勢必引起被領(lǐng)導者的反感和對指令的蔑視。領(lǐng)導的威信來(lái)自被領(lǐng)導者對領(lǐng)導者知識、能力、態(tài)度的認可，領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者沒(méi)有相互的融通，沒(méi)有去承擔組織、指揮、協(xié)調、溝通、矛盾處理、監督檢查，就不可能產(chǎn)生領(lǐng)導力。換句話(huà)說(shuō)，領(lǐng)導力就是領(lǐng)導的實(shí)踐力。
三領(lǐng)導者必須懂得領(lǐng)導力與權力的辯證關(guān)系
組織賦予領(lǐng)導者有一定的權力，但并不意味著(zhù)領(lǐng)導力就是權力。領(lǐng)導力要依托權力，但并不是僅靠權力。有權力不一定有領(lǐng)導力，領(lǐng)導力還應包括領(lǐng)導的決斷力、凝聚力、影響力、組織力、指揮力、協(xié)調力、溝通力、激勵力、應變力、控制力等等;只有將權力轉化為領(lǐng)導力，領(lǐng)導力才是組織的驅動(dòng)力和保障力。
四領(lǐng)導者必須把握領(lǐng)導力與管理的互補作用
領(lǐng)導力內在力，是領(lǐng)導的個(gè)人魅力;管理是外在力，是領(lǐng)導的工作手段。
管理是必須按照組織的規章、制度、流程、標準進(jìn)行，但在實(shí)踐中往往許多事情僅靠管理是不能解決問(wèn)題的，領(lǐng)導力的作用就凸顯出來(lái)了。命令、制度、規則、控制不是領(lǐng)導者的唯一管理手段，領(lǐng)導者的知人善任、身先士卒、勇于擔責、言行一致、公正無(wú)私、公仆之心等運用，更能起到激發(fā)被領(lǐng)導者的工作士氣、工作熱情，更能使被領(lǐng)導者以拼搏、高效、高質(zhì)狀態(tài)投入工作當中，并以感恩之心提升自身的創(chuàng )造力、創(chuàng )新力。
三、提升領(lǐng)導與管理相融性和互補性
一領(lǐng)導與管理的差異
領(lǐng)導關(guān)注的是市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、環(huán)境變化、發(fā)展機遇、變革趨勢等，而管理關(guān)心的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、財務(wù)管理、人事管理等;領(lǐng)導關(guān)心的是隊伍，而管理關(guān)注的是工作;領(lǐng)導重視的是決策和方向，而管理重視的是決策的實(shí)施和執行;領(lǐng)導關(guān)注效果和結果，而管理關(guān)注工作的效率;領(lǐng)導離不開(kāi)變化和變革，在從事變革、確定變革中把握方向，制定戰略規劃，而管理則追求秩序，按照既定的方向、規劃、程序組織實(shí)施;領(lǐng)導側重于激勵，通過(guò)激勵來(lái)調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性，而管理側重于約束，追求有序、規范;領(lǐng)導主要靠軟權力，靠影響力，靠間接的、內隱的領(lǐng)導藝術(shù)去支持和領(lǐng)導追隨者，影響追隨者，而管理主要靠硬權力，如控制、約束、命令、規范等剛性手段要求被領(lǐng)導者去干。
二領(lǐng)導與管理特性
領(lǐng)導強調個(gè)性，如個(gè)性化價(jià)值，個(gè)性化潛能，個(gè)別化溝通，個(gè)別化交流，個(gè)別化關(guān)心，個(gè)別化激勵等，而管理剛強調共性，如對員工使用統一規章、統一制度、統一規則、統一要求，一視同仁。
三領(lǐng)導與管理相融
構建強有力和實(shí)效性的領(lǐng)導力，領(lǐng)導者必須既重視協(xié)調溝通、重視人力資源、重視價(jià)值、重視謀劃，組織往往有活力，有激情，善變革;又要注重制度建設、機制建設、強化管理，強化責任，組織才能有條不紊，可持續發(fā)展，活力四射，融合融通。
四、打造領(lǐng)導力的關(guān)鍵因素
一領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者是績(jì)效伙伴
領(lǐng)導者的績(jì)效與被領(lǐng)導者的績(jì)效息息相關(guān)，密不可分，領(lǐng)導者要使團隊績(jì)效最大化，就必須讓團隊中每位成員都能發(fā)揮能力和價(jià)值，以開(kāi)發(fā)潛能、激發(fā)創(chuàng )造力取代單向指示或命令的管理手段，領(lǐng)導者是績(jì)效的教導者與促動(dòng)者。
二領(lǐng)導者是被領(lǐng)導者的良師益友
領(lǐng)導者除扮演教練角色外，也應該是被領(lǐng)導者的益友，認真傾聽(tīng)被領(lǐng)導者的聲音，了解被他們的困惑、疑慮，幫助分析、解決思想、工作、生活中的問(wèn)題，引導他們善于思考、發(fā)揮智慧、消除顧慮、放下包袱、健康成長(cháng)。
三領(lǐng)導者要積極提升個(gè)人威望
首先，做表帥給人以敬佩感。決策做出以后，領(lǐng)導者要以其言正身，說(shuō)的做的都要為部屬作表帥，時(shí)刻注意自我形象的塑造和威信。
其次，長(cháng)才干給人以信賴(lài)感。領(lǐng)導者在被領(lǐng)導者中的影響力，與自身的學(xué)識才干成正比。領(lǐng)導者要求知若渴，不斷提高文化素質(zhì)、知識水平。
最后，嚴律己給人以舒暢感。領(lǐng)導者要摒棄唯我高明，獨斷專(zhuān)行，文過(guò)飾非，妨賢忌能的工作作風(fēng)，充分發(fā)揚集體智慧，要求下級做到的自己首先做到，要敢于推功攬過(guò)。在榮譽(yù)面前要做到不伸手，在失誤面前要主動(dòng)承擔責任。
領(lǐng)導力變革
(一)積極進(jìn)取
努力進(jìn)取包括對成功的強烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動(dòng)性。在一些國家，高層管理者成功的欲望與組織的增長(cháng)率顯示了高度的相關(guān)性。但是，如果領(lǐng)導者只集中于個(gè)人成就，不充分授權的話(huà)，對成功的欲望又會(huì )成為一個(gè)障礙，然而對成功的欲望只能用于預測創(chuàng )業(yè)型公司的有效性，而不能用于預測更大、更官僚公司的部門(mén)領(lǐng)導的有效性。
(二)強烈欲望
偉大的領(lǐng)導者不僅有進(jìn)取精神，而且他們還有領(lǐng)導的愿望，他們有強烈的權力欲望，喜歡領(lǐng)導別人，而不想被人領(lǐng)導。強烈的權力欲望促使人們試圖去影響別人，并在領(lǐng)導過(guò)程中獲得滿(mǎn)足和收益，當權力需要是符合道德的，而不是損害別人時(shí)，領(lǐng)導者將激發(fā)更多信任、尊重和對遠景的認同。
(三)正直
正直即是言行一致，誠實(shí)可信。它除了是個(gè)人較重要的性格特征外，對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)更重要，因為這些特點(diǎn)能激發(fā)對別人的信任。
(四)自信
自信是非常重要的。領(lǐng)導者角色是具有挑戰性的，而挫折是難免的，自信能讓領(lǐng)導者克服困難，在不確定的情況下敢于作出決策，并且能逐漸將自信傳給其他人。
一個(gè)有效的領(lǐng)導對他們的行業(yè)、公司和技術(shù)問(wèn)題了解頗多。領(lǐng)導者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的信息，高學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的。但最終也不如有關(guān)組織的事務(wù)專(zhuān)長(cháng)更重要。
最后，有種個(gè)人技能可能是最重要的，感知別人的需要和目標并據此調整領(lǐng)導方式方法的能力，領(lǐng)導意味著(zhù)能評價(jià)別人，評估環(huán)境，并且選擇或改變行為以便能更有效地對環(huán)境的要求作出反應，這種品質(zhì)是領(lǐng)導情境理論的基礎。
當美國三角洲航空公司的新首席執行官里奧·幕林被董事會(huì )面試時(shí)，他問(wèn)那些董事們“是否存在神圣不可侵犯的人或事?”董事會(huì )選擇幕林正是希望他能改變公司現狀。
幕林對這個(gè)行業(yè)是門(mén)外漢，他以前是一個(gè)設備公司的副主席，在那以前曾經(jīng)是一個(gè)銀行家，面試任命之后，他的競爭者曾經(jīng)質(zhì)疑為什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一個(gè)從未在這個(gè)行業(yè)里干過(guò)也沒(méi)有擔任過(guò)首席執行官的人，幕林回答說(shuō)：“我的根本目標是建立一個(gè)偉大的組織，碰巧它是個(gè)航空公司而已�！�
然而，問(wèn)題已經(jīng)隱約出現了，幕林的前任曾經(jīng)因為激進(jìn)的削減費用措施而受到贊揚，但這種措施對雇員士氣和顧客服務(wù)造成了傷害。16%的雇員承認他們不再信任管理層，57%
的人說(shuō)服務(wù)質(zhì)量在下降，雇員和顧客之間出現的問(wèn)題不斷增加。
幕林迅速采取了措施，他給了管理者更多的日常事務(wù)的決策權，并且以14.2億美元購買(mǎi)了10架飛機，他免掉了首席財務(wù)官，因為他缺乏戰略眼光，幕林采取了積極的、有象征意義的姿態(tài)，同意為駕駛員工會(huì )代表進(jìn)入董事會(huì )負擔費用，并且定期與員工小組會(huì )面以便發(fā)現問(wèn)題并尋找解決方法，幕林還想重建三角洲的信息系統，以便能夠擴展到拉丁美洲。為了得到在日本、法國、英國降落的權力，在長(cháng)期談判中拼命游說(shuō)華盛頓的政治家。
一個(gè)敬佩他的人說(shuō)：“幕林能夠透過(guò)一個(gè)公司面臨的直接的形勢，幫助決策公司的未來(lái)取向�！薄渡虡I(yè)周刊》把他描繪為“一個(gè)勤學(xué)慎重而又精力充沛的人，并認為幕林知道怎樣提出正確的問(wèn)題，迄今為止，他的答案看上去也非常令人滿(mǎn)意�！�
當今時(shí)代可以毫不夸張地稱(chēng)為“領(lǐng)導力的時(shí)代”。從歷史的角度看，人類(lèi)歷史也可以說(shuō)是“領(lǐng)袖的產(chǎn)物”。
領(lǐng)導力是可以感知的。領(lǐng)導力包括影響力、控制力、決策力、凝聚力、號召力、學(xué)習力等方面。說(shuō)一位影樓管理者的領(lǐng)導力強，就是指他能夠在組織中充分發(fā)揮權力影響力和非權力影響力，能夠統攝人心、平衡各利益板塊、調動(dòng)各種因素完成組織目標和任務(wù)。
領(lǐng)導力的提升要從以下幾個(gè)方面入手。
要壓力不要壓抑
在企業(yè)里最常見(jiàn)的兩種領(lǐng)導，一種是和事佬型的，對下屬沒(méi)有太多的職業(yè)要求，只要過(guò)得來(lái)過(guò)得去，不出啥事就行，在這樣的領(lǐng)導手下做事會(huì )比較輕松，但是在幾年之后會(huì )發(fā)現，沒(méi)人逼著(zhù)你，你的成長(cháng)會(huì )很緩慢，日子過(guò)得雖然輕松但是卻沒(méi)有可資夸耀的亮點(diǎn);另外一種領(lǐng)導是強勢型，如果下屬做錯點(diǎn)事他會(huì )不依不饒，最常見(jiàn)的待遇是：你還想不想干了?這樣的領(lǐng)導會(huì )讓下屬倍感壓力，領(lǐng)導一出現全場(chǎng)的空氣就有點(diǎn)凝固，面對這種高壓型領(lǐng)導，員工的感受是除了壓抑就是郁悶。
給部下施加一定的壓力是必要的，只要出以公心，既有利于團隊建設，又有利于個(gè)人成長(cháng)，一個(gè)有事業(yè)心和責任感的領(lǐng)導，施加工作壓力反而受員工擁戴。
壓力不等于壓抑，壓抑是絕對的壓力，沒(méi)有反彈空間，這種壓力并不是人們真正想要的，這種隨意性的壓抑管理所帶來(lái)的無(wú)非是讓所有部下都畏懼領(lǐng)導，而這不是領(lǐng)導力，這是官大一級壓死人的“軟暴力”。
守規矩就要反對燈下黑
現實(shí)中，好些領(lǐng)導要求下屬不能這樣不能那樣，可是自己卻常常是例外。有人說(shuō)領(lǐng)導就應該有特權，問(wèn)題是領(lǐng)導的作用并不僅僅在工作方向上，其實(shí)也引導著(zhù)全體員工的心態(tài)，這也是為什么我們可以看到有激情的領(lǐng)導下面也有一群活躍的下屬，而一個(gè)懶散和喜歡抱怨的領(lǐng)導其手下也多是惰性元素。如果領(lǐng)導做著(zhù)不守規矩的事，一旦讓員工知道了馬上就會(huì )起到一種示范作用，這個(gè)時(shí)候你再去要求員工“中規中矩”，自己說(shuō)這話(huà)就缺少點(diǎn)底氣。
所以，作為領(lǐng)導，我們不要忽視自己在職場(chǎng)中的巨大表率作用。如果個(gè)別員工心態(tài)不好，頂多也不過(guò)影響一兩個(gè)人，而如果領(lǐng)導的心態(tài)不好，那么受影響的則是整個(gè)團隊。
所以說(shuō)，領(lǐng)導力的強化，還應從遵守規矩開(kāi)始。
授人以魚(yú)不如授人以漁
曾經(jīng)遇到一位老總，他說(shuō)他每天上班真累，問(wèn)他怎么回事，他說(shuō)他下面那幫人不行，交辦的任務(wù)，總是做不好，到頭來(lái)總是要他去補救才能做好。其實(shí)這世上每個(gè)人的智商都差不多，唯一的差別就是有沒(méi)有主動(dòng)性，而主動(dòng)性很多時(shí)候也是根據企業(yè)環(huán)境變化而變化的。如果領(lǐng)導者交給下屬的任務(wù)在下屬遇到困難的時(shí)候就一手抓過(guò)來(lái)自己代勞，那么久而久之，下屬很容易養成路徑依賴(lài)，在遇到困難的時(shí)候想的不是通過(guò)什么方法去獨立解決，而是甩給領(lǐng)導，反正領(lǐng)導高明。在養成出了問(wèn)題就推給領(lǐng)導的工作習慣之后，下屬工作的主動(dòng)性則大大減弱，到最后就很容易出現領(lǐng)導喊累下屬喊閑的情景了。
很多領(lǐng)導之所以會(huì )親手去做結果，一個(gè)是對下屬的效率信不過(guò)，一個(gè)是為了保障結果，這看似可以理解，但是既然身為領(lǐng)導，就需要有領(lǐng)導的管理思維，站在更高的點(diǎn)上看問(wèn)題和做事，要知道，領(lǐng)導的工資比下屬高不是因為領(lǐng)導做的事比下屬多，而是因為領(lǐng)導管理人所產(chǎn)出的價(jià)值遠遠大于下屬，所以領(lǐng)導應該授人以漁而不是授人以魚(yú)。好的領(lǐng)導善于通過(guò)給思路的方式培養下屬去解決問(wèn)題，他會(huì )在每次下屬提出困難的時(shí)候分享自己的思路，然后放手讓下屬去完成，如果下屬做出來(lái)的結果還是不如意，他會(huì )幫助下屬查找原因，提出改進(jìn)意見(jiàn)，但絕不越俎代庖自己來(lái)做，他知道自己大包大攬絕對是費力不討好的買(mǎi)賣(mài)。
激活組織的正面能量
在講人情的中國職場(chǎng)，絕對公平這個(gè)詞永遠是不可企及的地平線(xiàn)，因為只要有兩個(gè)人以上，就會(huì )有關(guān)系的存在，這種關(guān)系無(wú)非包括老鄉、同學(xué)、老同事、親戚等等，在各種關(guān)系面前，如果我們很明顯的側重于某一種關(guān)系，則會(huì )很容易導致管理天平的傾斜。
作為領(lǐng)導，把握著(zhù)團隊的資源分配，如果對人對事稍有偏向，必然導致團隊的離心離德，這就像我們原本都是在一條鏈條上，一旦出現不公平的現象，就有可能打斷這個(gè)鏈條，失去團隊的向心力。受到不公平待遇的人就會(huì )想：我再努力也沒(méi)用，領(lǐng)導也不會(huì )多瞧我一眼，還不如跟大家一樣混日子，得過(guò)且過(guò)。當然，也有想成就一番事業(yè)的人，他們如果看到這種現象很可能會(huì )及早跳槽，免得誤了前程。當優(yōu)秀的員工走光了，留下來(lái)的多是平庸者，企業(yè)想有競爭力就無(wú)從談起了。
有領(lǐng)導力的組織，不僅時(shí)時(shí)透著(zhù)公平，而且也是學(xué)習型組織。當前是知識經(jīng)濟時(shí)代。知識經(jīng)濟時(shí)代最為明顯的特征就是知識爆炸。
要想成為一名合格的領(lǐng)導，就必須深度思考自己部門(mén)的職能定位，本部門(mén)對企業(yè)的主要貢獻點(diǎn)在哪里?與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)方向有什么關(guān)聯(lián)?針對這些關(guān)聯(lián)，系統改善自己的知識結構，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的業(yè)務(wù)知識，更要借鑒同行經(jīng)驗，還要系統學(xué)習計劃管理、時(shí)間管理、溝通管理、績(jì)效管理、客戶(hù)管理等知識，不斷完善自己的知識結構。
作為一名企業(yè)領(lǐng)導者，想要提升領(lǐng)導力，還要做到四個(gè)“學(xué)會(huì )”
一要學(xué)會(huì )用事業(yè)凝聚人。
領(lǐng)導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實(shí)。但作為領(lǐng)導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會(huì )出現不能夠正確對待權力的現象。領(lǐng)導科學(xué)告訴我們，領(lǐng)導的權力起碼由三種權力構成，即職位權、威望權和專(zhuān)長(cháng)權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來(lái)的”(即半張紙任命，半張紙在組織部門(mén)存根)。準確地說(shuō)是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專(zhuān)長(cháng)權是屬于你自己的權力，如何在職工中樹(shù)立威望，如何在業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習和提高，真正成為知識型的領(lǐng)導，要靠你自己不斷修行。
二要學(xué)會(huì )用精神統領(lǐng)人。
人總要有一點(diǎn)精神。人是為一種精神而活著(zhù)。任何一個(gè)單位的領(lǐng)導，如果自己都沒(méi)有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個(gè)單位的領(lǐng)導應成為本單位一架功力最大的發(fā)動(dòng)機，是一個(gè)單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業(yè)精神，開(kāi)拓精神，進(jìn)取精神，最為關(guān)鍵的時(shí)刻要有獻身精神。管理學(xué)大師彼得·圣吉認為，領(lǐng)導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個(gè)催人奮進(jìn)的目標，并指引下屬去為之而努力。
三要學(xué)會(huì )用制度約束人。
制度安排是帶領(lǐng)下屬開(kāi)展各項工作“游戲規則”，人人都知道，沒(méi)有游戲規則的游戲是沒(méi)有趣味的。任何一個(gè)單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績(jì)。一個(gè)好領(lǐng)導是善于應用制度來(lái)約束人的，建立科學(xué)的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領(lǐng)下屬的基本手段和措施，同時(shí)也是減輕領(lǐng)導壓力的最好辦法，“制度無(wú)情”替代了“領(lǐng)導無(wú)情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。
四要學(xué)會(huì )用利益滋潤人。
激勵理論，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是滿(mǎn)足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個(gè)層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無(wú)論什么人，生存在社會(huì )上，就必然會(huì )有各種各樣的需要。滿(mǎn)足他的某種需要，就能夠調動(dòng)其積極性。激勵的方法有多種，既不能夠單純地搞精神激勵，也不能單純地搞物質(zhì)激勵。
只有將精神激勵與物質(zhì)激勵結合起來(lái)系統運作，雙輪驅動(dòng)才能夠收到良好的效果。
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