領(lǐng)導者如何提升領(lǐng)導力
如何提高領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力及藝術(shù)，具有重要的意義。下面小編準備了關(guān)于提升領(lǐng)導力的文章，提供給大家參考!
領(lǐng)導者如何提升領(lǐng)導力
愛(ài)護不袒護
作為領(lǐng)導者，愛(ài)護屬下是應盡之責。愛(ài)護表達寬容，愛(ài)護顯示激勵，愛(ài)護創(chuàng )造和諧。每一人都有個(gè)性，都有短板。愛(ài)護下屬，要求領(lǐng)導者懂得知人善用，懂得寬容包涵。對于下屬的短板不求全責備，對下屬的個(gè)性不強求一律，善于通過(guò)引導、激勵和溝通，引領(lǐng)干部自我醒悟、自我成長(cháng)、自我管理和自我激勵。
正如一個(gè)硬幣有正反兩面，對下屬的管理也同樣要求領(lǐng)導者從容有度，寬嚴相濟。列寧說(shuō)，真理往前一小步，很有可能就變成了謬誤。不當的愛(ài)護有可能蛻化成袒護。
袒護會(huì )縱容錯誤，釀成后患。正如好的習慣可以累積并不斷產(chǎn)生遞增嬗變效應一樣，惡習、缺點(diǎn)和錯誤也同樣具有自我累積、自我生長(cháng)并不斷放大的效應。
怎樣愛(ài)護下屬?在這個(gè)問(wèn)題上，一些領(lǐng)導者還存在著(zhù)片面乃至錯誤的做法。
一是重任用，輕管理。往往只重視任用，不注意管理，用管脫節。二是重表?yè)P，輕批評。有的領(lǐng)導干部對下屬只習慣于說(shuō)表?yè)P的話(huà)，從來(lái)不說(shuō)批評、刺耳的話(huà)。有問(wèn)題也不指出，有缺點(diǎn)也不提醒，甚至發(fā)現思想滑坡也不及時(shí)拉一把。三是重照顧，輕約束。有些照顧遠遠超出正常的原則范圍。不管是否違反政策規定，都有求必應，不加約束，只要使部下滿(mǎn)意就行，慷的是國家之慨，損的是人民利益。四是重保護，輕懲處。對自己責任范圍內的下屬，平時(shí)疏于教育管理，而當這些人東窗事發(fā)、違紀違法時(shí)，卻以關(guān)心愛(ài)護下屬的面目出現，以種種理由百般說(shuō)情，加以保護。五是重感情，輕原則。有些人把正常的上下級關(guān)系變成庸俗的私人關(guān)系，把正常間的感情異化為哥兒們義氣。對自己的心腹倍加愛(ài)護，更有甚者，受共同利益的驅使結為至交，抱成一團，共同違紀違法。
這種愛(ài)護下屬的方法，其實(shí)是誤了下屬。一個(gè)干部在其成長(cháng)過(guò)程中，既有成績(jì)，也有可能出現問(wèn)題。對其光栽花不挑刺，只表?yè)P不批評，對一些原來(lái)思想政治素質(zhì)不是很過(guò)硬的干部只能起負作用，使他們產(chǎn)生“干什么都對”“干什么領(lǐng)導都支持”的錯覺(jué)，甚至滑向錯誤的深淵。
愛(ài)護下屬正確的做法就是愛(ài)護不袒護。
一是加強對下屬的教育�？梢允顾麄冏杂X(jué)抵制消極現象的腐蝕，少犯或不犯錯誤。二是加強管理。嚴管是愛(ài)護，放任是耽誤。對下屬出現的問(wèn)題不管不問(wèn)，則是對其不負責任的表現。三是監督好下屬。要使之認識到組織的監督是對他的關(guān)心和愛(ài)護，是對他的信任與幫助。四是敢于批評下屬，對其出現的小毛病，該批評的要批評，不能聽(tīng)之任之。五是嚴格處理犯錯誤的下屬。這樣不僅可以使其認識到黨紀法規的嚴肅性，及時(shí)引以為戒，防止犯同樣的錯誤，還可以對其他干部進(jìn)行警示教育。
恩威須并施
賞善罰惡，恩威并施，是指領(lǐng)導者對待部屬要恩賜和懲罰兩種手段一起使用。恩威并施是一種有效的領(lǐng)導控制方法，是一種平衡藝術(shù)，對部屬只施恩、不施威難免會(huì )縱容部屬，使其難以駕馭。然而只對部屬施以高壓的淫威，只會(huì )引起其心理和行動(dòng)上的對抗，難以取得有效的管理效果。
中國傳統認為好的領(lǐng)導者應該是恩威并濟。三國時(shí)諸葛亮七擒孟獲，韓愈所謂“威行如秋，仁行如春”，蘇東坡所謂“威與信并行，德與法相濟”，都是此意。
“恩”，就是恩德，柔順，仁慈;“威”，就是刑威，剛毅，嚴厲。在領(lǐng)導活動(dòng)中，這兩個(gè)方面都需要，缺一不可。假如只有“威”而沒(méi)有“恩”，那么，部屬的物質(zhì)需要和精神需要就會(huì )得不到滿(mǎn)足，就會(huì )產(chǎn)生抱怨和離心離德情緒，部屬只會(huì )表面忠實(shí)而內里不服，因而領(lǐng)導者就難以孚眾，致使領(lǐng)導活動(dòng)難于開(kāi)展。假如只有“恩”而沒(méi)有“威”，那么部屬就會(huì )產(chǎn)生驕躁之氣，因而恣意妄為，不把規章制度或管理秩序放在眼里，這樣領(lǐng)導者也就失掉權威，致使整個(gè)管理陷入混亂之中，則受恩者對他失卻尊敬之心，導致有令不行紊亂統制，這與無(wú)恩招怨同樣有害。
恩威并施是治政之道。古人說(shuō)，恩治者衰，威治者亡，恩威并治者興。用現代術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，恩屬德治的范疇，而威則屬法治的范疇，兩者不可偏廢。
現代領(lǐng)導者要掌握好恩威并施的藝術(shù)，需要把握好以下幾個(gè)原則：
善用激勵之法，鼓舞士氣。常用的激勵手段有精神手段和物質(zhì)手段，其中精神手段更重要�！笆繛橹赫咚馈狈从吵隽吮活I(lǐng)導者對領(lǐng)導者的追隨關(guān)系。如果一個(gè)領(lǐng)導者不懂得運用激勵之法，則很難使部屬與自己團結一心、步調一致。上下同心同德則無(wú)往而不勝，上下離心離德則一盤(pán)散沙，不攻自破。
善用懲罰之法，掌握火候。一般人的本性，喜歡獎賞，害怕處罰。獎賞是正面強化手段，而懲罰則屬于反面強化。必要時(shí)，有如諸葛亮般地“揮淚斬馬謖”，來(lái)不得半點(diǎn)仁慈和寬厚。這是樹(shù)立領(lǐng)導者權威的必要手段。其實(shí)懲罰是一種比較嚴厲的方法，當部屬所犯錯誤不嚴重時(shí)，還有一些比較溫和的“立威”方法，如適時(shí)適度發(fā)火、善意批評等。
獎賞有度、剛柔相濟�！百p不可不平，罰不可不均�！辟p罰的關(guān)鍵是：要嚴明、公正、適度。無(wú)論是激勵或是懲罰，都必須有一個(gè)“度”的問(wèn)題，否則，物極必反。激勵的適度就是要使激勵的強度與人才的業(yè)績(jì)、貢獻相當。懲罰的目的也是為“教導”而懲罰，要重視“懲微”以“杜漸”，盡量少下“猛藥”，否則過(guò)猶不及。
信任而不放任
領(lǐng)導者與下屬是一個(gè)密不可分的整體，在工作中應該互相信任。信任是領(lǐng)導對下屬品質(zhì)、能力的肯定，讓他按照制定的原則行事;但信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毀壞。
信任產(chǎn)生力量，信任激發(fā)潛能，信任促進(jìn)團結。信任就要求領(lǐng)導者，對有能力敢承擔的下屬敢于給位子、善于壓擔子、巧于搭臺子。讓信任助推下屬敢闖敢創(chuàng )，實(shí)現其人生價(jià)值，實(shí)現其個(gè)人成長(cháng)與組織發(fā)展的協(xié)同。
但是這絕不意味著(zhù)讓那些不具備良好品質(zhì)和突出能力的下屬任意而為，以至于破壞組織形象。
放任會(huì )產(chǎn)生惰性，降低效率。許多領(lǐng)導者常常會(huì )將信任與放任混為一談�？藙谒估筛ダ椎孪壬鞘ヂ芬姿谷A盛頓大學(xué)組織行為學(xué)教授，經(jīng)過(guò)對71個(gè)MBA學(xué)生自我管理團隊的廣泛調查和全面評估，他得出一個(gè)具有很有震撼性的結論：充分信任就意味著(zhù)高度自治，這會(huì )造成團隊成員間缺乏監督、缺乏競爭、缺乏溝通，從而不利于信息的共享、流程的銜接、協(xié)調的有效，最后導致影響個(gè)人的工作業(yè)績(jì)，也無(wú)疑影響團隊的成長(cháng)和公司的發(fā)展。
因此，如何做到“信任而不放任”就成為一個(gè)不可回避的重要命題。
要做到“信任而不放任”，領(lǐng)導者必須把握好寬嚴之度。既充分信任又適當授權，既充分愛(ài)護也隨時(shí)監督，既寬容失敗又隨時(shí)指出錯誤，既容忍個(gè)性又有效溝通。對成績(jì)及時(shí)鼓勵，對失誤寬容幫助，對錯誤嚴厲批評，對犯罪決不手軟。
要做到“信任而不放任”，防止疏漏工作環(huán)節。做到這一點(diǎn)必須嚴格執行對工作的指示，例如工作的截止日期、領(lǐng)導者所要求報告的形式與次數等，要巨細無(wú)遺地指示部屬完成工作的重點(diǎn)與應注意的事項。希望部屬能遵守的指示必須要明確。
要做到“信任而不放任”，切忌不管不問(wèn)。要經(jīng)常留意部屬工作的狀態(tài)，反復給他們以必要的指導。就像風(fēng)箏一樣，可以讓其在空中任意飛翔，但是不能斷開(kāi)那根與領(lǐng)導聯(lián)系的線(xiàn)。有時(shí)領(lǐng)導者甚至不要靜以待之，應當掌握先機，先行與關(guān)系部門(mén)協(xié)調，采取支持等必要措施，及時(shí)解決出現的問(wèn)題，不要坐以待報。
領(lǐng)導者如何提升領(lǐng)導力
當今時(shí)代可以毫不夸張地稱(chēng)為“領(lǐng)導力的時(shí)代”。從歷史的角度看，人類(lèi)歷史也可以說(shuō)是“領(lǐng)袖的產(chǎn)物”。
領(lǐng)導力是可以感知的。領(lǐng)導力包括影響力、控制力、決策力、凝聚力、號召力、學(xué)習力等方面。說(shuō)一位影樓管理者的領(lǐng)導力強，就是指他能夠在組織中充分發(fā)揮權力影響力和非權力影響力，能夠統攝人心、平衡各利益板塊、調動(dòng)各種因素完成組織目標和任務(wù)。
領(lǐng)導力的提升要從以下幾個(gè)方面入手。
要壓力不要壓抑
在企業(yè)里最常見(jiàn)的兩種領(lǐng)導，一種是和事佬型的，對下屬沒(méi)有太多的職業(yè)要求，只要過(guò)得來(lái)過(guò)得去，不出啥事就行，在這樣的領(lǐng)導手下做事會(huì )比較輕松，但是在幾年之后會(huì )發(fā)現，沒(méi)人逼著(zhù)你，你的成長(cháng)會(huì )很緩慢，日子過(guò)得雖然輕松但是卻沒(méi)有可資夸耀的亮點(diǎn);另外一種領(lǐng)導是強勢型，如果下屬做錯點(diǎn)事他會(huì )不依不饒，最常見(jiàn)的待遇是：你還想不想干了?這樣的領(lǐng)導會(huì )讓下屬倍感壓力，領(lǐng)導一出現全場(chǎng)的空氣就有點(diǎn)凝固，面對這種高壓型領(lǐng)導，員工的感受是除了壓抑就是郁悶。
給部下施加一定的壓力是必要的，只要出以公心，既有利于團隊建設，又有利于個(gè)人成長(cháng)，一個(gè)有事業(yè)心和責任感的領(lǐng)導，施加工作壓力反而受員工擁戴。
壓力不等于壓抑，壓抑是絕對的壓力，沒(méi)有反彈空間，這種壓力并不是人們真正想要的，這種隨意性的壓抑管理所帶來(lái)的無(wú)非是讓所有部下都畏懼領(lǐng)導，而這不是領(lǐng)導力，這是官大一級壓死人的“軟暴力”。
守規矩就要反對燈下黑
現實(shí)中，好些領(lǐng)導要求下屬不能這樣不能那樣，可是自己卻常常是例外。有人說(shuō)領(lǐng)導就應該有特權，問(wèn)題是領(lǐng)導的作用并不僅僅在工作方向上，其實(shí)也引導著(zhù)全體員工的心態(tài)，這也是為什么我們可以看到有激情的領(lǐng)導下面也有一群活躍的下屬，而一個(gè)懶散和喜歡抱怨的領(lǐng)導其手下也多是惰性元素。如果領(lǐng)導做著(zhù)不守規矩的事，一旦讓員工知道了馬上就會(huì )起到一種示范作用，這個(gè)時(shí)候你再去要求員工“中規中矩”，自己說(shuō)這話(huà)就缺少點(diǎn)底氣。
所以，作為領(lǐng)導，我們不要忽視自己在職場(chǎng)中的巨大表率作用。如果個(gè)別員工心態(tài)不好，頂多也不過(guò)影響一兩個(gè)人，而如果領(lǐng)導的心態(tài)不好，那么受影響的則是整個(gè)團隊。
所以說(shuō)，領(lǐng)導力的強化，還應從遵守規矩開(kāi)始。
授人以魚(yú)不如授人以漁
曾經(jīng)遇到一位老總，他說(shuō)他每天上班真累，問(wèn)他怎么回事，他說(shuō)他下面那幫人不行，交辦的任務(wù)，總是做不好，到頭來(lái)總是要他去補救才能做好。其實(shí)這世上每個(gè)人的智商都差不多，唯一的差別就是有沒(méi)有主動(dòng)性，而主動(dòng)性很多時(shí)候也是根據企業(yè)環(huán)境變化而變化的。如果領(lǐng)導者交給下屬的任務(wù)在下屬遇到困難的時(shí)候就一手抓過(guò)來(lái)自己代勞，那么久而久之，下屬很容易養成路徑依賴(lài)，在遇到困難的時(shí)候想的不是通過(guò)什么方法去獨立解決，而是甩給領(lǐng)導，反正領(lǐng)導高明。在養成出了問(wèn)題就推給領(lǐng)導的工作習慣之后，下屬工作的主動(dòng)性則大大減弱，到最后就很容易出現領(lǐng)導喊累下屬喊閑的情景了。
很多領(lǐng)導之所以會(huì )親手去做結果，一個(gè)是對下屬的效率信不過(guò)，一個(gè)是為了保障結果，這看似可以理解，但是既然身為領(lǐng)導，就需要有領(lǐng)導的管理思維，站在更高的點(diǎn)上看問(wèn)題和做事，要知道，領(lǐng)導的工資比下屬高不是因為領(lǐng)導做的事比下屬多，而是因為領(lǐng)導管理人所產(chǎn)出的價(jià)值遠遠大于下屬，所以領(lǐng)導應該授人以漁而不是授人以魚(yú)。好的領(lǐng)導善于通過(guò)給思路的方式培養下屬去解決問(wèn)題，他會(huì )在每次下屬提出困難的時(shí)候分享自己的思路，然后放手讓下屬去完成，如果下屬做出來(lái)的結果還是不如意，他會(huì )幫助下屬查找原因，提出改進(jìn)意見(jiàn)，但絕不越俎代庖自己來(lái)做，他知道自己大包大攬絕對是費力不討好的買(mǎi)賣(mài)。
激活組織的正面能量
在講人情的中國職場(chǎng)，絕對公平這個(gè)詞永遠是不可企及的地平線(xiàn)，因為只要有兩個(gè)人以上，就會(huì )有關(guān)系的存在，這種關(guān)系無(wú)非包括老鄉、同學(xué)、老同事、親戚等等，在各種關(guān)系面前，如果我們很明顯的側重于某一種關(guān)系，則會(huì )很容易導致管理天平的傾斜。
作為領(lǐng)導，把握著(zhù)團隊的資源分配，如果對人對事稍有偏向，必然導致團隊的離心離德，這就像我們原本都是在一條鏈條上，一旦出現不公平的現象，就有可能打斷這個(gè)鏈條，失去團隊的向心力。受到不公平待遇的人就會(huì )想：我再努力也沒(méi)用，領(lǐng)導也不會(huì )多瞧我一眼，還不如跟大家一樣混日子，得過(guò)且過(guò)。當然，也有想成就一番事業(yè)的人，他們如果看到這種現象很可能會(huì )及早跳槽，免得誤了前程。當優(yōu)秀的員工走光了，留下來(lái)的多是平庸者，企業(yè)想有競爭力就無(wú)從談起了。
有領(lǐng)導力的組織，不僅時(shí)時(shí)透著(zhù)公平，而且也是學(xué)習型組織。當前是知識經(jīng)濟時(shí)代。知識經(jīng)濟時(shí)代最為明顯的特征就是知識爆炸。
要想成為一名合格的領(lǐng)導，就必須深度思考自己部門(mén)的職能定位，本部門(mén)對企業(yè)的主要貢獻點(diǎn)在哪里?與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)方向有什么關(guān)聯(lián)?針對這些關(guān)聯(lián)，系統改善自己的知識結構，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的業(yè)務(wù)知識，更要借鑒同行經(jīng)驗，還要系統學(xué)習計劃管理、時(shí)間管理、溝通管理、績(jì)效管理、客戶(hù)管理等知識，不斷完善自己的知識結構。
作為一名企業(yè)領(lǐng)導者，想要提升領(lǐng)導力，還要做到四個(gè)“學(xué)會(huì )”
一要學(xué)會(huì )用事業(yè)凝聚人。
領(lǐng)導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實(shí)。但作為領(lǐng)導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會(huì )出現不能夠正確對待權力的現象。領(lǐng)導科學(xué)告訴我們，領(lǐng)導的權力起碼由三種權力構成，即職位權、威望權和專(zhuān)長(cháng)權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來(lái)的”(即半張紙任命，半張紙在組織部門(mén)存根)。準確地說(shuō)是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專(zhuān)長(cháng)權是屬于你自己的權力，如何在職工中樹(shù)立威望，如何在業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習和提高，真正成為知識型的領(lǐng)導，要靠你自己不斷修行。
二要學(xué)會(huì )用精神統領(lǐng)人。
人總要有一點(diǎn)精神。人是為一種精神而活著(zhù)。任何一個(gè)單位的領(lǐng)導，如果自己都沒(méi)有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個(gè)單位的領(lǐng)導應成為本單位一架功力最大的發(fā)動(dòng)機，是一個(gè)單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業(yè)精神，開(kāi)拓精神，進(jìn)取精神，最為關(guān)鍵的時(shí)刻要有獻身精神。管理學(xué)大師彼得·圣吉認為，領(lǐng)導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個(gè)催人奮進(jìn)的目標，并指引下屬去為之而努力。
三要學(xué)會(huì )用制度約束人。
制度安排是帶領(lǐng)下屬開(kāi)展各項工作“游戲規則”，人人都知道，沒(méi)有游戲規則的游戲是沒(méi)有趣味的。任何一個(gè)單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績(jì)。一個(gè)好領(lǐng)導是善于應用制度來(lái)約束人的，建立科學(xué)的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領(lǐng)下屬的基本手段和措施，同時(shí)也是減輕領(lǐng)導壓力的最好辦法，“制度無(wú)情”替代了“領(lǐng)導無(wú)情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。
四要學(xué)會(huì )用利益滋潤人。
激勵理論，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是滿(mǎn)足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個(gè)層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無(wú)論什么人，生存在社會(huì )上，就必然會(huì )有各種各樣的需要。滿(mǎn)足他的某種需要，就能夠調動(dòng)其積極性。激勵的方法有多種，既不能夠單純地搞精神激勵，也不能單純地搞物質(zhì)激勵。
只有將精神激勵與物質(zhì)激勵結合起來(lái)系統運作，雙輪驅動(dòng)才能夠收到良好的效果。
領(lǐng)導者如何提升領(lǐng)導力
傳統的管理側重于行政命令、工作任務(wù)安排，往往容易忽略員工的主觀(guān)能動(dòng)和創(chuàng )造精神，不利于組織績(jì)效的提高。授權是現代組織運作的關(guān)鍵，也是提升領(lǐng)導力的重要環(huán)節。組織中的不同層級有不同的職權，權限則會(huì )在不同的層級間流動(dòng)，有效的授權是一項重要的管理技巧，若授權得當，所有參與者均可受惠，組織整體的領(lǐng)導力和執行力都將得以提升。
一、合理授權是管理者的“分身術(shù)”
諸葛亮是蜀漢政權的重要領(lǐng)導者和創(chuàng )造者之一，他“鞠躬盡瘁死而后已”的風(fēng)范為后世所敬仰，是近乎于神的智者。但他生性謹慎，日理萬(wàn)機，事事躬親，“罰二十以上親覽”，最終蜀漢人才斷檔，“蜀營(yíng)無(wú)大將，廖化作先鋒”，縱使天縱英才卻六出祁山無(wú)功而返，致使“出師未捷身先死，長(cháng)使英雄淚滿(mǎn)襟”。諸葛亮的失敗從某種程度上講也是不善于授權的失敗，他不善于授權的主要表現在凡事親力親為，事必躬親，抓大也不放小，過(guò)于高估自己的一己之力，對下屬能力不信任不放心，同時(shí)不注重對下屬能力的培養，致使自己積勞成疾，勞累致死。
成功的領(lǐng)導者善于最大限度調動(dòng)個(gè)各方面力量，齊心協(xié)力為實(shí)現組織目標而奮斗。當今社會(huì )更注重集體和團隊的力量，依賴(lài)領(lǐng)導者個(gè)人是極其危險的，也是很難成功，縱使喬布斯這樣的曠世英才背后也有強大的團隊支撐。
領(lǐng)導者的精力應該集中在抓主要矛盾或問(wèn)題的主要方面，只有合理的授權，才能讓領(lǐng)導者“分身有術(shù)”，才有時(shí)間和精力處理關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題和關(guān)鍵環(huán)節，才能更有效地提升領(lǐng)導力。
不愿授權或不會(huì )授權的管理者，最終會(huì )陷入日益瑣碎的事務(wù)性工作中難以自拔，成為“事務(wù)主義者”，最后撿了芝麻丟了西瓜。
二、合理授權是調度員工主觀(guān)能動(dòng)性的有效因素
很多管理者習慣“大權在握、命令為主”，忽略員工的感受，在這種體制下，員工往往被動(dòng)的等待領(lǐng)導的指示辦事，久而久之，形成依賴(lài)，造成各項決策和執行力的緩慢；同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中員工的工作積極性和主觀(guān)能動(dòng)性將會(huì )大大降低，很難形成主人翁的意識。
合理的授權是領(lǐng)導者對員工的信任，信任是黃金。缺乏信任，把員工當做機器或者是簡(jiǎn)單的執行工具的領(lǐng)導者最后都會(huì )自食其果。很多時(shí)候，信任是最好的激勵手段，而非物質(zhì)激勵，“士為知己者死”就是這個(gè)道理。
三、合理授權的關(guān)鍵在于權利和責任的統一
授權是完成目標責任的基礎，權責對應或權責統一，才能保證責任者有效地實(shí)現目標。在授權前，應做好目標的設定和責任范圍的明確，要從組織制度上保障授權在可控或可監督的范圍之內，在過(guò)程中隨時(shí)關(guān)注工作進(jìn)展，對偏離工作軌道的及時(shí)予以糾正。
授權要根據業(yè)務(wù)發(fā)展類(lèi)型和發(fā)展現狀確定，對需要快速反應的新業(yè)務(wù)單元要充分信任、合理授權、允許犯錯誤。當前越來(lái)越多的傳統企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)，線(xiàn)上線(xiàn)下的利益沖突、業(yè)務(wù)的快速發(fā)展與企業(yè)原有制度的不匹配越來(lái)越明顯，合理的授權，理順組織關(guān)系，有效的制度建設是業(yè)務(wù)做大做強的前提條件。權利和責任有效統一，才能保障授權的合理性，才能更有效地提升領(lǐng)導力，強化執行力。
領(lǐng)導者如何提升領(lǐng)導力
領(lǐng)導力，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是領(lǐng)導才能，什么叫開(kāi)放格局呢？在我理解就是能使領(lǐng)導才能發(fā)揮最大化的一個(gè)空間，這個(gè)空間無(wú)關(guān)體積、無(wú)關(guān)財富、無(wú)關(guān)年齡，只看你的視野、你的心量、你的思想。何以支撐一個(gè)開(kāi)放格局呢？
一、信任
從社會(huì )資本的角度看，企業(yè)擁有五種“精神財富”，分別是顧客對企業(yè)的信任、合作伙伴對企業(yè)的信任、員工對企業(yè)的信任、股東對企業(yè)的信任以及社區對企業(yè)的信任，五種信任加起來(lái)之和才是企業(yè)的立身之本。而這五種信任當中，員工對企業(yè)的信任又是本中之本，萬(wàn)源之源。領(lǐng)導者要在公司內部建立信任，不應該靠義氣，靠籠絡(luò )人心。信任可以建立在血緣關(guān)系、情感關(guān)系上，也可以建立在自己的專(zhuān)業(yè)性、可信賴(lài)性，令人尊敬的基礎上。對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，最重要的是德行領(lǐng)導，以身作則，才能得到別人的尊敬。
獲得信任是企業(yè)領(lǐng)導者的責任和工作要求。領(lǐng)導者如果不能得到員工的信任，會(huì )帶來(lái)人員的不穩定和人才的高流失率，影響企業(yè)的運轉；領(lǐng)導者如果不能得到顧客的信任，會(huì )影響企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和品牌形象；領(lǐng)導者如果不能得到投資者的信任，會(huì )破壞公司的資金安全；領(lǐng)導者如果不能得到合作伙伴的信任，會(huì )引致不安情緒和變動(dòng)，使公司的發(fā)展受阻。
二、傾聽(tīng)
在企業(yè)中同樣存在著(zhù)這樣的溝通障礙，因有許多有形和無(wú)形的束縛，使得有時(shí)溝通完全成為唱高調的形式主義，你方唱罷我登場(chǎng)，誰(shuí)也不做紅臉人，溝通來(lái)溝通去，沒(méi)有解決一點(diǎn)實(shí)際問(wèn)題。
這種情形非�？膳�，因為溝通不能開(kāi)誠布公，不能觸及事件的本質(zhì)，而在掩飾問(wèn)題，回避矛盾，把管理者蒙在鼓里，嚴重影響到?jīng)Q策的科學(xué)性和適應性。要“現場(chǎng)直播”還是“現場(chǎng)直憋”，自然勿庸質(zhì)疑，那么管理者該如何避免員工“現場(chǎng)直憋”，做到充分有效的溝通呢？
三、分享
企業(yè)部門(mén)設置越來(lái)越多，越來(lái)越周全，于是，各部門(mén)之間由于諸多原因引發(fā)的工作效率低下，互相推委，甚至影響企業(yè)正常運營(yíng)的事件會(huì )經(jīng)常發(fā)生：在公司面臨的客觀(guān)環(huán)境無(wú)法改變，企業(yè)目前的客觀(guān)機構設置和制度無(wú)法做出調整的狀況下，如何讓各部門(mén)之間能順暢的配合齊心共力呢？
其實(shí)，對于主管來(lái)說(shuō)，跨部門(mén)溝通確實(shí)是一件重要的工作，但也是一件令人頭痛的麻煩事。盡管小心再小心，不斷聯(lián)系、再確認，但各種大大小小的問(wèn)題卻是一波未平、一波又起，讓人疲于奔命�？绮块T(mén)溝通是組織溝通中最難的一種溝通形式，因為在這里權利不再發(fā)揮作用，即使有沖突時(shí)不能被權利所控制，就會(huì )直接明顯的表現出來(lái)。有效溝通是很多技巧和方法，使我們可以勇敢地面對各種溝通的障礙，正視人性的弱點(diǎn)，合理應對，達到理想的效果。
四、合作
團隊協(xié)作能力對于一個(gè)團隊至關(guān)重要，設團隊總能力為A，隊長(cháng)的團隊組織能力為a，每個(gè)隊員的平均個(gè)人能力為b，對中人數為c，團隊協(xié)作能力為d。那么有：A=a×（bc）（bc）（bc）……（bc）（bc）（d個(gè)（bc））相乘�？梢�(jiàn)團隊協(xié)作能力的巨大作用。團隊協(xié)作能力現在也被部分企業(yè)納入個(gè)人考核范圍內，一個(gè)好的團隊不是要一個(gè)特別優(yōu)秀的人帶領(lǐng)一群平庸的手下，木桶能裝多少水取決的是最短的那塊木板。
五、微笑
用微笑去溶解生活中出其不意的大喜大悲，用樂(lè )觀(guān)的心態(tài)去化解生命中跌宕起伏的大起大落。誰(shuí)都希望生活能從一派寧靜和秩序開(kāi)始，但現實(shí)卻在夜以繼日的輪回滾動(dòng)，不可能出現一次斷止，保持一份淡然如水的心情，在平淡又平淡的日日夜夜中細品曾經(jīng)歷過(guò)的幸與不幸。
微笑的力量是巨大的。美國著(zhù)名企業(yè)家卡耐基說(shuō)：“笑容能照亮所有看到它的人，像穿過(guò)烏云的太陽(yáng)，帶給人們溫暖�！笨梢哉f(shuō)，微笑是世界上最美的行為語(yǔ)言，雖然無(wú)聲，但最能打動(dòng)人；微笑是人際關(guān)系中最佳的“潤滑劑”，無(wú)須解釋?zhuān)湍芾藗冎g的心理距離。當人們遇到挫折、心情不佳時(shí)，最想看到的就是微笑，最想得到的就是溫情。微笑如同伸出的溫暖的手，能幫助人們走出痛苦的泥潭，能起到化干戈為玉帛的神奇作用。
領(lǐng)導者如何提升領(lǐng)導力
1、蓋子法則
一個(gè)人的領(lǐng)導能力越低，限制其發(fā)揮的蓋子所處的位置就越低，也就是潛力越低。相反，則越高。辦事效率=成功程度 *領(lǐng)導力。 成功程度，是有個(gè)人或者團隊能力決定的，當成功程度達到一定程度以后，上升空間就有限了，要想提升整體辦事效率，就需要靠領(lǐng)導力起作用。所以領(lǐng)導，需要站得高，站的遠，努力提升蓋子高度，將團隊帶上新的高度。
2、影響力法則
真正的領(lǐng)導地位，是無(wú)法被授予、指認、委派的，真正的領(lǐng)導地位，來(lái)自個(gè)人的影響力。領(lǐng)導力一種隱形的能力，追隨、敬仰、信服，自發(fā)的內心認可。職位無(wú)法造就領(lǐng)導者，職位僅僅是靜態(tài)的標簽而已，相反，領(lǐng)導者可以成就職位，只要是領(lǐng)導者，一定會(huì )有職位匹配，并且能賦予職位本應該有的甚至更大的權利和能量。領(lǐng)導力，只有在追隨者那里得到證明。
判斷一個(gè)人是否具有領(lǐng)導力的方法：處于沒(méi)有客觀(guān)/主觀(guān)約束的環(huán)境中(無(wú)利益捆綁)，如果能夠調動(dòng)所有人自發(fā)的做事，則具備領(lǐng)導力，所謂的在無(wú)形中，能夠不自覺(jué)的控制別人的手段，與其說(shuō)控制，不如說(shuō)別人內在的自愿認可和服從。衡量領(lǐng)導力的真正尺度，就只有影響力。
3、過(guò)程法則
自我發(fā)展和不斷提升自身的技能水平，是領(lǐng)導者的保持核心競爭力的主要要求。成功的領(lǐng)導者都是善于學(xué)習的，這種學(xué)習過(guò)程，是持續不斷的，是自我約束和堅持不懈的。過(guò)程往往比結果更重要，因為過(guò)程做好了，自然會(huì )有好的結果，但是好的結果不一定過(guò)程中得到了什么。
過(guò)程法則，會(huì )有幾個(gè)階段：
1.不知道你不知道，無(wú)知無(wú)視自身的差距;
2.知道自己需要知道，有意識，但無(wú)方向;
3.知道自己不知道，有意識，也知道需要提升的能力;
4.我知道，我成長(cháng)，我發(fā)現，知道并針對性提升學(xué)習;
5.因為我知道， 變?yōu)橐环N技能應用到實(shí)際中。
人生的成功秘訣，就是時(shí)刻做好準備，等待機會(huì )到來(lái)。
4、導航法則
領(lǐng)導者就是看的比別人多，看的比別人遠，在別人看到之前看到的人�！八雇锌舜鸂栥Ｕ摗泵枋�，你必須堅信自己能夠獲得最后的勝利，同時(shí)，你又必須面對現實(shí)中最嚴酷的事實(shí)。這正是每個(gè)領(lǐng)導者每天需要面對和處于的現實(shí)狀態(tài)。任何人都能駕船掌舵，但只有領(lǐng)導者才能設定航線(xiàn)。善于引領(lǐng)方向的領(lǐng)導人者，才有能力把人們帶往任何目的地。領(lǐng)導者是出謀劃策者，普通人是執行者。
5、增值法則
指的是領(lǐng)導者為其他人提升價(jià)值，而非自己本身。領(lǐng)導力的底線(xiàn)，不在于我們自己能夠走多遠，在于我們能夠讓別人走多遠。當真正重視他人的時(shí)候，我們增加了他人的價(jià)值。當使自己成為更加令人欽佩的人時(shí)，我們增加了他人的價(jià)值。當知道別人重視什么并且努力做到時(shí)，我們增加了他人的價(jià)值。
6、根基法則
信任對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，是重中之重，信任是領(lǐng)導力的根基，是凝聚整個(gè)組織的粘合劑。領(lǐng)導者通過(guò)一貫的工作能力，親和力和優(yōu)良品格贏(yíng)得信任。品格是信任的根基，信任是領(lǐng)導力的根基，這就是根基法則的精髓。
7、尊重法則
人們通常愿意追隨比自己強的領(lǐng)導者。其實(shí)也可以認為是敬仰法則。
領(lǐng)導者贏(yíng)得別人的尊重的6個(gè)方面：
1.天生的領(lǐng)導才能
2.尊重他人
3.勇氣
4.成功
5.忠誠
6.為他人增加價(jià)值
8、直覺(jué)法則
領(lǐng)導者要有一定的直覺(jué)性，但是這種直覺(jué)，可能會(huì )是領(lǐng)導者的一種無(wú)形的能力，只可意會(huì )，不可言傳。直覺(jué)在一定程度上，約等于經(jīng)驗。你是一個(gè)怎樣的人，就決定了你用怎樣的眼光看待周?chē)氖澜�。領(lǐng)導者應該充滿(mǎn)希望，積極向上，感恩，樂(lè )觀(guān)。領(lǐng)導者的直覺(jué)會(huì )隨著(zhù)經(jīng)驗閱歷的提升，而更加準確。天生才能和習得的技能共同創(chuàng )造出一種以博識為基礎的直覺(jué)，使得領(lǐng)導方面的難題在領(lǐng)導者面前迎刃而解。想要獲得成功的領(lǐng)導者要最大限度地利用每一份資產(chǎn)和子淵，從而實(shí)現整個(gè)組織的利益。首先要有牌(資源積累匯聚)，其次要用好牌(利用、調配)，最好要保存好牌(人才挽留激勵)。
9、吸引力法則
你是怎樣的人，你就吸引怎樣的人來(lái)追隨你，這就是吸引力法則。俗稱(chēng)：物以類(lèi)聚，人以群分。如果你覺(jué)得你所吸引的人原本應該更優(yōu)秀，那就到了你應該提高自己能力的時(shí)候了。同理于蓋子法則。
10、親和力法則
得人之前必先得其心，領(lǐng)導者需要會(huì )打感情牌。自信+真誠。不要一味的自我陶醉，滔滔不絕，要聊對方感興趣的話(huà)題，做傾聽(tīng)者。俗話(huà)說(shuō)，引領(lǐng)自己，要用腦，引領(lǐng)別人，要用心。
11、核心圈法則
領(lǐng)導者的潛力是否能發(fā)揮，取決于核心成員的素質(zhì)。也就是說(shuō)，真正起作用的是領(lǐng)導者的核心圈。如果核心成員都很有能力，那么領(lǐng)導者就能產(chǎn)生巨大的影響。如果不然，再優(yōu)秀的領(lǐng)導者，也無(wú)所作為。這個(gè)是核心圈的精髓。
12、授權法則
有安全感的領(lǐng)導者才會(huì )授權予人，領(lǐng)導者足夠強大和自信。你要壓力別人，自己也必然會(huì )隨之降低。如果你這么做，就失去了提升他們的機會(huì )。別人低，則無(wú)自身提拔的力量。別人強，根據尊重法則，你會(huì )讓自己更加強大來(lái)帶領(lǐng)他們。人才是否能發(fā)揮潛能，取決于領(lǐng)導者的授權能力。
如果一位領(lǐng)導者不能或者不愿授權給他人，就等于是在整個(gè)機構內制造了許多障礙，讓能力出色的人無(wú)法跨越。障礙持續太久，就會(huì )使人們放棄努力，或轉而投向另一個(gè)允許他們成長(cháng)成才的地方。路線(xiàn)：培養他人-》代替自己-》自己升華。
13、鏡像法則
領(lǐng)導者樹(shù)立好榜樣之后，他們的下屬就會(huì )跟著(zhù)模仿他們的行為從而取得成功。這就是鏡像法則。不要企圖要求下屬完成自己都無(wú)法完成的事情。領(lǐng)導者必須要成為夢(mèng)想家。你的領(lǐng)導水平越高，你的工作就越多是關(guān)于預見(jiàn)未來(lái)的事情。領(lǐng)導者通過(guò)對愿景的有效示范把鏡像變成了現實(shí)。親力親為，成為榜樣，同步思想，共同付諸行動(dòng)。
14、接納法則
人們先接納領(lǐng)導者，然后接納他描繪的愿景。領(lǐng)導者先找到目標，然后才找到一群追隨者。而普通者先找到領(lǐng)導者，然后才認同領(lǐng)導者的目標。
15、制勝法則
所有成功的領(lǐng)導者都具有一個(gè)特質(zhì)，就是他們不能接受失敗。為了取得成功，他們費盡心思地策劃，然后動(dòng)員每一個(gè)人力物力實(shí)現它。永不認輸，調動(dòng)資源，集眾人智慧，取得成功。偉大的領(lǐng)導者在壓力下最能發(fā)揮潛力，而使他們的內在特質(zhì)得以展現。心理素質(zhì)，抗壓能力大小決定了領(lǐng)導者的偉大程度。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總能為他的團隊找到致勝之道。這就是制勝法則。
制勝三要素：目標+人+教練。教練就是領(lǐng)導者，在人中潛移默化，達成目標。所有實(shí)踐“制勝法則”的領(lǐng)導者都相信，他們不成功絕不罷休，因此他們沒(méi)有退而求其次的計劃。這樣的信念，支撐著(zhù)他們繼續奮斗下去。只爭最好的信念。
16、動(dòng)勢法則
動(dòng)勢法則：信心+能量+激情。能看到或者已經(jīng)取得的勝利的勢頭。外因：推波助瀾。創(chuàng )造動(dòng)勢，并讓他不斷發(fā)展強大是領(lǐng)導者的責任。
17、優(yōu)先次序法則
領(lǐng)導者應該走出那些他們感到舒適的領(lǐng)域，而去那些可以發(fā)揮他們優(yōu)勢的領(lǐng)域。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那么你就應該交給他們去做，成為“拇指規則”。領(lǐng)導者應該懂得忙碌不一定等于成就，授權，將更多的精力用到別人無(wú)法做的事情上。不忙碌，也就是不要全部鋪開(kāi)，要專(zhuān)注在重要的幾件事情上，要提升專(zhuān)注力。
18、舍得法則
出色領(lǐng)導的精髓，就是犧牲。有舍才有得。成功領(lǐng)導者懂得犧牲各種次要的東西，以便更專(zhuān)心致力于那些主要的，這就是“舍得法則”的內涵。同理于優(yōu)先次序則�！吧帷�，舍掉不重要的東西方面�！暗谩�，得到重要有價(jià)值的事物。領(lǐng)導就意味著(zhù)犧牲。
19、時(shí)機法則
掌握時(shí)機與善用策略同樣重要。時(shí)機通常決定成功與否。在錯誤的時(shí)機即使決策是正確的也不能成功。領(lǐng)導者如果一再表現出他缺乏良好的判斷力，哪怕犯的不過(guò)是些小錯誤，人們還是會(huì )覺(jué)得，如果繼續接受這個(gè)人的領(lǐng)導，那才是真正的錯誤。溫斯頓丘吉爾說(shuō)過(guò)，每個(gè)人的生命中都會(huì )有那特別的一刻，在這一刻他要破繭而出。如果能掌握這特別的時(shí)機，他就能完成一生的使命，這使命乃是造物主單單為他而設的。在這樣的時(shí)刻，他嘗到了偉大的滋味，而這也是他一生中最美的巔峰時(shí)刻。
把握好的時(shí)機，會(huì )猶如颶風(fēng)一般，推向高潮，如果沒(méi)有好的時(shí)機，事情總是舉步維艱。有時(shí)我們會(huì )灰心對自己的能力喪失信心，但有可能這個(gè)不是本質(zhì)，本質(zhì)也許是時(shí)機未到。但是要始終時(shí)刻準備好，一旦時(shí)機到來(lái)，可以100%完全抓住并掌控好。
20、爆炸性倍增法則
培養追隨者，得到相加的效果，培養領(lǐng)導者，得到倍增的效果。如果發(fā)展自我，你會(huì )獲得個(gè)人成功，如果發(fā)展團隊，團隊會(huì )取得進(jìn)步。如果發(fā)展領(lǐng)導者，組織會(huì )獲得爆炸性增長(cháng)。培養追隨者的領(lǐng)導者，發(fā)展最下層的20%， 培養領(lǐng)導者的領(lǐng)導者，發(fā)展最優(yōu)秀的20%。 培養追隨者的領(lǐng)導者，專(zhuān)注有人的弱點(diǎn)，培養領(lǐng)導者的領(lǐng)導者，專(zhuān)注于人的長(cháng)處。培養追隨者的領(lǐng)導者，一視同仁，培養領(lǐng)導者的領(lǐng)導者，因人而異。培養追隨者的領(lǐng)導者，在一般人身上花費時(shí)間，培養領(lǐng)導者的領(lǐng)導者，在人才上投資時(shí)間。培養追隨者的領(lǐng)導者，以加法方式成長(cháng)，培養領(lǐng)導者的領(lǐng)導者，以乘法方式成長(cháng)。培養追隨者的領(lǐng)導者，只影響到身邊常接觸的人，培養領(lǐng)導者的領(lǐng)導者，影響力擴及甚遠。如果有管理梯隊，則會(huì )有爆炸性增長(cháng)機會(huì )，也會(huì )做管理傳承，如果沒(méi)有，則為最底層一線(xiàn)管理者，管好團隊，挖掘管理人才儲備。要領(lǐng)導領(lǐng)導者唯一的辦法就是使自己成為更出色的領(lǐng)導者。
21、傳承法則
一個(gè)領(lǐng)導者的長(cháng)久價(jià)值，由其繼承者決定。人生的意義，在于影響其他生靈。物的傳承和影響能力遠小于人。
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