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企業(yè)領(lǐng)導者領(lǐng)導力的提升淺析
在經(jīng)濟全球化與地方化互動(dòng)的背景下，隨著(zhù)世界經(jīng)濟日益全球化，企業(yè)需要越來(lái)越多能夠站在全球化平臺上思考并采取行動(dòng)的領(lǐng)導者;組織行為學(xué)理論的充分發(fā)展，使人們越來(lái)越意識到領(lǐng)導在組織生活中的重要性。
1 領(lǐng)導力
學(xué)者們對于領(lǐng)導力的界定選取了不同的角度。有的學(xué)者從領(lǐng)導者所具備的能力方面來(lái)界定領(lǐng)導力，美國著(zhù)名學(xué)者詹姆斯・庫澤斯、巴里・波斯納修訂的《領(lǐng)導力》第3版內容指出：領(lǐng)導力，是領(lǐng)導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。有的學(xué)者從領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者雙方的互動(dòng)關(guān)系來(lái)考察領(lǐng)導力內涵。王崇梅等人認為，“傳統的領(lǐng)導力，就是領(lǐng)導才能。最新的觀(guān)點(diǎn)是指獲得追隨者的能力。”有學(xué)者認為，領(lǐng)導力的實(shí)質(zhì)是影響力，領(lǐng)導力發(fā)生作用的過(guò)程就是影響產(chǎn)生的過(guò)程。李林等人認為，“領(lǐng)導力的實(shí)質(zhì)就是影響力，任何人都可以使用領(lǐng)導力，只要能成功地影響他人的行為，就可被視為實(shí)施了領(lǐng)導力。”有學(xué)者從領(lǐng)導學(xué)自身概念范疇出發(fā)，認為領(lǐng)導力是綜合多種因素而產(chǎn)生的合力。童中賢從領(lǐng)導力產(chǎn)生的領(lǐng)導場(chǎng)及其作用于領(lǐng)導資源配置過(guò)程的角度來(lái)界定領(lǐng)導力內涵，認為領(lǐng)導力是一種內生于領(lǐng)導場(chǎng)并作用領(lǐng)導資源配置過(guò)程的力量，它是由多種相互關(guān)聯(lián)的力量構成的一個(gè)力的集合。
顯然，對于領(lǐng)導力的界定有很多，這為本文的研究打下了良好的基礎。筆者認為，領(lǐng)導力是在實(shí)現組織愿景的過(guò)程中，領(lǐng)導者影響被領(lǐng)導者及部分利益相關(guān)者的能力以及領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者和部分利益相關(guān)者之問(wèn)的相互作用;領(lǐng)導力本身，既是一種能力，又是一個(gè)作用的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程，既包含領(lǐng)導者與追隨者的二元關(guān)系構建過(guò)程，也包括領(lǐng)導者在組織內部設定組織機構、提升組織效能的過(guò)程，還包括領(lǐng)導者幫助組織適應環(huán)境、發(fā)展創(chuàng )新的過(guò)程。
2 時(shí)代要求：學(xué)習型社會(huì )帶來(lái)的挑戰
20世紀90年代中期以后，社會(huì )變遷速度明顯加快，組織怎樣才能適應迅速變化的社會(huì )成為人們思考的問(wèn)題。強調持續學(xué)習能力的學(xué)習型組織概念被普遍接納。而學(xué)習型組織所強調的能力很顯然不僅需要一個(gè)高效的領(lǐng)導者，更需要“發(fā)展集體的智商”。學(xué)習型組織就是為了適應環(huán)境和持續發(fā)展而不斷進(jìn)行學(xué)習的組織，在整個(gè)組織中充滿(mǎn)著(zhù)學(xué)習氣氛，所有人員都全身心投入并有能力不斷學(xué)習;它充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造性思維能力。是一種有機的、高度柔性的、符合人性要求和可持續發(fā)展的組織。
人類(lèi)進(jìn)入知識社會(huì )成為一個(gè)具有全球性特征的共同話(huà)題。對“知識社會(huì )”做出系統的闡述并產(chǎn)生巨大影響的是丹尼・貝爾(Daniel Bell)，在其關(guān)于“后工業(yè)社會(huì )”來(lái)臨的討論中，丹尼・貝爾不僅使用了“知識社會(huì )”這一術(shù)語(yǔ)，并且指證后工業(yè)社會(huì )在雙重意義上直接就是知識社會(huì )。彼得・德魯克(P.Drueker)在20世紀80年代預見(jiàn)到以知識為基礎的社會(huì )正在到來(lái)。他指出，“20世紀的公司最寶貴的財富是它的生產(chǎn)設備，而21世紀的機構最寶貴的財富將是它的知識工人及其生產(chǎn)能力。”資本和勞動(dòng)力作為生產(chǎn)要素構成了資本主義社會(huì )的特征，而自二戰以來(lái)，知識“很快成為生產(chǎn)的核心要素，超越了資本和勞動(dòng)力”，成為后資本主義社會(huì )的資源。甚至知識社會(huì )會(huì )成為后資本主義社會(huì )的主要特征。
美國杰克・韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在這個(gè)競爭求存的知識經(jīng)濟時(shí)代，要想獲得成功只有不斷地提升自己的能力，增強自身綜合素質(zhì)，不斷地提高自己的領(lǐng)導力。一個(gè)組織尤其是企業(yè)要想獲得持久的成功，就必須重視領(lǐng)導力，以適應變革，保持競爭優(yōu)勢。”領(lǐng)導力代表企業(yè)的卓越，通過(guò)卓越，企業(yè)可以展示風(fēng)采、贏(yíng)得競爭。領(lǐng)導力可以使卓越員工的價(jià)值夙愿得以實(shí)現。領(lǐng)導力需要靠持之以恒地培育與創(chuàng )造。領(lǐng)導力往往被看作組織成長(cháng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導力注定是短缺資源。正因為這種短缺，使許多企業(yè)難以適應當今全球競爭加劇的時(shí)代。
因此，筆者認為，理想的能夠適應當前學(xué)習型社會(huì )挑戰的領(lǐng)導力，必須具備如下幾個(gè)特征：第一，富有遠見(jiàn)，能勾勒出清晰的未來(lái)愿景，確定前進(jìn)方向;第二，所勾勒出的未來(lái)愿景，會(huì )對他人產(chǎn)生影響，并有利于實(shí)現他人的愿望。滿(mǎn)足他人的需求;第三，領(lǐng)導者個(gè)人具有較高的個(gè)人信譽(yù)、較強的創(chuàng )造力與冒險精神、堅韌的意志、自信與智慧、正直誠實(shí)的品質(zhì)以及與工作相關(guān)的知識;第四，保持對環(huán)境、對他人需要的敏感性，能對環(huán)境及資源做出準確的評估，能對他人的能力有深刻了解，并及時(shí)對他人的需要與情感做出回應;第五，能夠創(chuàng )設一種情境，使他人心情舒暢地在其中工作。
3 企業(yè)領(lǐng)導者領(lǐng)導力的提升
領(lǐng)導理論的發(fā)展告訴我們，最初人們認為領(lǐng)導者之所以成為領(lǐng)導者是因為具備一些“特質(zhì)”，而這種特質(zhì)是天生的，隨著(zhù)時(shí)間的推移和研究的不斷深入，人們越來(lái)越意識到領(lǐng)導力是可以習得和培養的，筆者也持這樣的觀(guān)點(diǎn)。同時(shí)，很長(cháng)一段時(shí)間內，領(lǐng)導力曾被狹隘地定義為職位、頭銜、地位或等級，事實(shí)上這些是正式的權力而不一定會(huì )成為領(lǐng)導力。
領(lǐng)導人是為組織服務(wù)的，為構成這些組織的個(gè)體服務(wù)，為組織服務(wù)的對象服務(wù)。領(lǐng)導力是所有人類(lèi)組織的核心競爭力之一，在快速變化的信息時(shí)代，領(lǐng)導者如何正確地把握組織的發(fā)展方向，制定最優(yōu)的發(fā)展戰略和持續進(jìn)行最優(yōu)決策，通過(guò)吸引和影響組織成員和利益相關(guān)者以便有效和高效地實(shí)現既定目標和戰略，通過(guò)價(jià)值觀(guān)引導、規范制度、干部任用、沖突防范、信息反饋等手段控制戰略目標實(shí)現過(guò)程，將決定一個(gè)組織的命運和發(fā)展前景，將決定一個(gè)組織的優(yōu)勢和可持續發(fā)展。為此，快速培養全面發(fā)展的領(lǐng)導者和有效提升領(lǐng)導者的領(lǐng)導力，就成為各類(lèi)組織的最迫切和最重要的戰略選擇。
3.1 做正確的事――凝練企業(yè)發(fā)展的共同愿景
企業(yè)的發(fā)展方向、組織定位是領(lǐng)導者最先要思考的問(wèn)題。這也是很多研究者談到的“做正確的事”與“把事做正確”的差別。核心愿景是一個(gè)企業(yè)主要的精神旨歸，一旦被人們接納并付諸行動(dòng)，就會(huì )產(chǎn)生巨大動(dòng)力。愿景能夠激發(fā)
人們通過(guò)創(chuàng )造性的方式改善現狀，以?xún)r(jià)值觀(guān)為核心，現實(shí)可行，有著(zhù)豐富的想象力，表達清楚明確，能提供一種新秩序使組織與眾不同。如果一種愿景不能提供清晰的未來(lái)前景并證明可以為組織或成員帶來(lái)更多優(yōu)勢的話(huà)，那么很可能是失敗的。理想的愿景要符合時(shí)代和環(huán)境，要反映出組織的獨特性。組織中的成員必須相信愿景是完全可以實(shí)現的。明確企業(yè)的核心愿景及價(jià)值觀(guān)是企業(yè)領(lǐng)導者帶領(lǐng)企業(yè)主動(dòng)、有效適應大環(huán)境的第一步，溝通“企業(yè)應該做什么、朝著(zhù)什么樣的方向發(fā)展”對于領(lǐng)導者領(lǐng)導力的發(fā)揮具有指向性的作用。
需要注意的一點(diǎn)是，“愿景是誰(shuí)的”是個(gè)非常重要的問(wèn)題。組織的愿景是誰(shuí)的?這是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中首先要確定的問(wèn)題。在當前一部分企業(yè)中，愿景規劃是領(lǐng)導者個(gè)人的責任，主要依靠領(lǐng)導者個(gè)人的卓見(jiàn)、智慧和技能。而事實(shí)上，組織愿景的開(kāi)發(fā)雖然注重領(lǐng)導者的主導作用，但更強調共享性，強調愿景開(kāi)發(fā)是領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者共同的任務(wù)，而不是領(lǐng)導者一人提出高見(jiàn)，爾后眾人服從、響應的過(guò)程。愿景的制定不只是領(lǐng)導者個(gè)人的責任，只有通過(guò)大家的實(shí)際執行才能夠達到，因此應注重組織愿景的整體性，而非單個(gè)的領(lǐng)導者或領(lǐng)導層，應該能夠抓住每一個(gè)人的決心和勇氣，激勵他們向同一個(gè)終極目標前進(jìn)，允許個(gè)人獨立而又一致的行動(dòng)。
3.2 營(yíng)造利于變革的組織環(huán)境
變化性、復雜性和不確定性是環(huán)境的主要特征，當今的企業(yè)必須敏銳地適應這種環(huán)境。領(lǐng)導的作為在變革的環(huán)境中舉足輕重。領(lǐng)導不得不幾乎是連續地改變組織，否則就無(wú)法與外部環(huán)境的變化保持一致。組織應付外部變化的一些方法是轉變成自主工作團隊或者進(jìn)行結構創(chuàng )新，領(lǐng)導者需要不斷地改變組織結構和文化，還需要處理技術(shù)方面的革新。在進(jìn)行具體的變革之前，營(yíng)造一個(gè)利于變革的環(huán)境是非常重要的。
人們總是抗拒變革，為什么?詹姆斯・亞當斯(JamesAdams)在《概念障礙》(Conceptual Blockbusting)一書(shū)中指出，在面對變革時(shí)共有四種障礙，分別是感知障礙(Percep-tual blocks)、情感障礙(emotional blocks)、文化和環(huán)境障礙(cultural and environmental blocks)、知識和表達障礙(intel-lectual and expressive blocks)。感知障礙主要是指讓人無(wú)法清楚認知問(wèn)題本身造成的障礙，這主要是認知方式造成的，對環(huán)境、問(wèn)題、事件本身缺乏充分的了解，無(wú)法從不同角度看問(wèn)題等等;情感障礙主要是影響變革的情緒、情感障礙，比如說(shuō)人們害怕風(fēng)險和失敗，害怕不確定性，不喜歡打破習慣，對新觀(guān)點(diǎn)過(guò)早下判斷等;文化和環(huán)境障礙是來(lái)自于外部環(huán)境，社會(huì )常常會(huì )強加一些抑制變革過(guò)程的嚴格準則，對傳統的依賴(lài)也會(huì )阻礙創(chuàng )造性思維;知識障礙主要是因為缺乏解決問(wèn)題相應的知識基礎，或者使用錯誤的策略解決問(wèn)題，缺乏靈活性，表達障礙主要是無(wú)法有效交流造成的。
跨越障礙從而提升領(lǐng)導力，需要企業(yè)領(lǐng)導者做到如下幾點(diǎn)：第一，形成認同，循序漸進(jìn)創(chuàng )造利于變革推行的心理環(huán)境;第二，充分運用智慧，在超越現實(shí)局限過(guò)程中把握創(chuàng )造空間;第三，重視學(xué)習和溝通。
3.3 構建緊密聯(lián)結的文化
有學(xué)者指出，組織文化甚至強于科層制的力量，它是把人們凝聚在一起的膠合劑，并像屏幕一樣，通過(guò)它可以觀(guān)察世界。文化就像隱形氣流或海洋中的暗流一樣，通過(guò)規范(非書(shū)面的規則)、我們社會(huì )中的各種期望和種種教育角色，塑造了我們生活的路線(xiàn)。當文化已經(jīng)演化到這樣一種程度，即演化到一個(gè)團隊的共同的體驗核心，以及建立起關(guān)于何謂正確的共享的背景時(shí)，文化就成了一個(gè)組織的財富。這也是為什么筆者在此提出要構建緊密聯(lián)結的組織文化。
組織文化是指組織成員的共同價(jià)值體系，是組織成員共有的哲學(xué)觀(guān)、價(jià)值觀(guān)、信仰、期望及在此影響下的態(tài)度和行為準則，它就像巨大而又各異的磁石規范著(zhù)組織員工的行為，使組織呈現出獨特的核心能力。正如T・蒂爾和A・肯尼迪所言，“定義中的文化是一種無(wú)形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當然的東西。但每個(gè)組織都有一套核心的假設、理念和隱含的規則來(lái)規范工作環(huán)境中員工的日常行為。除非組織的新成員學(xué)會(huì )按這些規則做事，否則他不會(huì )真正成為組織的一員”。
緊密聯(lián)結的企業(yè)組織文化具有共享性與合作性的特征。組織文化是由領(lǐng)導者設定的，是領(lǐng)導者的基本假設在組織中的反映。因此，領(lǐng)導者需要學(xué)會(huì )建設緊密連接的、共享的、合作的組織文化，營(yíng)造良好的組織環(huán)境氛圍，使抽象的文化在組織中落地生根，使員工接納并共同努力推進(jìn)組織文化建設，使自己成為文化領(lǐng)導的踐行者。這需要企業(yè)領(lǐng)導者以團隊建設培養合作意識;以文化的語(yǔ)言和方式傳播文化，把隨意的零散的行動(dòng)轉化為自覺(jué)的、長(cháng)期的、主動(dòng)的，發(fā)揮作用的體制和機制，把組織文化滲透到組織員工的日常生活中去，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
3.4 授權，重視能力建設
組織內的每個(gè)人越是擁有權力，組織成員就越有主人翁意識，越愿意投人。企業(yè)領(lǐng)導者獨自一人完成所有事情是不可能的，即使這點(diǎn)非常令人向往。因此，怎樣分布領(lǐng)導給不同的人和職位是非常重要的。再一次需要強調的是，授權與能力建設并非將有限的權力下放，而是在組織范圍內分享更廣泛的領(lǐng)導力。領(lǐng)導應該超越個(gè)體，以多元變化的形式在與企業(yè)相關(guān)的多個(gè)領(lǐng)域出現。
能力建設(capacity building)的核心即伴隨凝聚力和信任感而產(chǎn)生的分布式領(lǐng)導，分布式領(lǐng)導是在試圖突破“正統”的領(lǐng)導研究思路和基于領(lǐng)導者角色的研究取向中出現的領(lǐng)導思想。20世紀90年代中期以后，社會(huì )變遷速度明顯加快，組織怎樣才能適應迅速變化的社會(huì )成為人們思考的問(wèn)題。強調持續學(xué)習能力的學(xué)習型組織概念被普遍接納，而學(xué)習型組織所強調的能力很顯然不僅需要一個(gè)高效的領(lǐng)導者，更需要“發(fā)展集體的智商”。
能力建設并不是新名詞。顧名思義，能力建設主要指領(lǐng)導者關(guān)注被領(lǐng)導者能力的發(fā)展，將之作為組織可持續發(fā)展中的核心問(wèn)題來(lái)解決。若能推動(dòng)所有被領(lǐng)導者能力的發(fā)展，組織必定會(huì )有較大的飛躍。而現有的領(lǐng)導力和可持續性發(fā)展最多是一種隨機行為，因此，目前在企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域內，越來(lái)越多的資料表明了能力建設作為一種可持續改進(jìn)方式的重要性。領(lǐng)導者不僅應該重視企業(yè)發(fā)展的“現在”，還應同時(shí)在企業(yè)內部進(jìn)行戰略能力建設，以實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展。領(lǐng)導者有責任幫助員工成長(cháng)，并發(fā)揮他們的全部潛質(zhì)，這意味著(zhù)領(lǐng)導者需要提供員工們獨立行動(dòng)所需的技術(shù)、信息、工具和權力。
在進(jìn)行能力建設的過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導者需要提升中層干部的執行力，通過(guò)提升中層干部自我管理能力，構建有效的溝通渠道;重視中層干部的培訓，加強中層干部對業(yè)務(wù)工作的持續關(guān)注;提升普通員工的業(yè)務(wù)能力。
需要再次強調的一點(diǎn)是，領(lǐng)導者的領(lǐng)導力提升是整體性變革。隨著(zhù)我國社會(huì )不斷的發(fā)展變化，各類(lèi)組織和社會(huì )中涌現出種種問(wèn)題，這些問(wèn)題與其他問(wèn)題以復雜的關(guān)系交織在一起，大部分問(wèn)題的解決都不僅是“問(wèn)題本身”的事情。不能僅僅關(guān)注一個(gè)一個(gè)的要素問(wèn)題或局部問(wèn)題，而必須處理好各要素、各部分之間復雜的相互聯(lián)系與相互作用，關(guān)注整體，重視企業(yè)整體的改善。
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