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管理者要如何提升領(lǐng)導力
領(lǐng)導力是一條看不見(jiàn)的繩子，既神秘、又強有力。領(lǐng)導力發(fā)揮著(zhù)拉動(dòng)和連接紐帶的作用。那么大家知道管理者要如何提升領(lǐng)導力呢？下面一起來(lái)看看！
自從領(lǐng)導力一詞被引入國內之后，對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的研究和實(shí)踐也越來(lái)越受到各方的重視。實(shí)施也證明領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續發(fā)展的必然途徑。但如何開(kāi)發(fā)領(lǐng)導力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的大挑戰之一。領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過(guò)來(lái)的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說(shuō)明企業(yè)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)離成功尚距時(shí)日。這同時(shí)說(shuō)明盡管企業(yè)都帶著(zhù)美好的愿望，在時(shí)間與金錢(qián)上都做出了持續的投資，但領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)一直存在著(zhù)一些問(wèn)題。
領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的實(shí)質(zhì)是幫助現在/未來(lái)的領(lǐng)導者有效地獲取所缺乏的能力，而較為有效的第一步是使其先獲取與此能力相關(guān)的經(jīng)驗，然后再通過(guò)不斷的實(shí)踐來(lái)進(jìn)一步地去熟練、精進(jìn)，直至掌握。為此目的，企業(yè)必須要根據領(lǐng)導力不同發(fā)展階段的要求，建立適用于不同能力程度被開(kāi)發(fā)對象的本企業(yè)領(lǐng)導力整體經(jīng)驗地圖，并以此為指引，設計相應的開(kāi)發(fā)手段和工具。
領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)從公司的角度看，是幫助被開(kāi)發(fā)者挑戰自我、突破極限，成為基于公司價(jià)值觀(guān)的卓越領(lǐng)導者的行為。企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)幫助企業(yè)完成績(jì)效目標、實(shí)現組織愿景。企業(yè)可以通過(guò)很多種方式培養組織的領(lǐng)導者和后備人才，提升各個(gè)層級員工的領(lǐng)導力，進(jìn)而推進(jìn)組織的變革，增強組織應對環(huán)境變化和激烈競爭的能力，實(shí)現公司的戰略目標。
但是，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)計劃目前在很多企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，有著(zhù)不少的誤區與問(wèn)題——很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)時(shí)面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒(méi)有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時(shí)間的投入，項目是不可能成功的。領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)計劃遇到的第二個(gè)問(wèn)題是公司的高層管理者對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)嘴上說(shuō)重視，實(shí)際“不給力”。那么，我們該從哪些方面提升領(lǐng)導力呢？研究結果表明并沒(méi)有一個(gè)培養的方案，但那些能夠提供工作吸引力、能夠發(fā)展和保留一定數目的能力很強的雇主采用以下的方法：
一、鼓勵各管理層的領(lǐng)導人營(yíng)造出能夠激勵每個(gè)員工實(shí)現高績(jì)效的工作氛圍。
具有激勵作用的、高績(jì)效的工作環(huán)境有一些共同點(diǎn)：人們清楚地知道機構的發(fā)展方向和對他個(gè)人的期望。個(gè)人和公司的目標都與公司能力相吻合。員工會(huì )得到具體的、可靠的、關(guān)于如何改善的反饋，也會(huì )因表現優(yōu)秀而獲得認可。沒(méi)有人覺(jué)得在盡自己努力時(shí)受到束縛，并且他們覺(jué)得應該對他們所作的決定和采取的行動(dòng)而負責。更重要的是，員工覺(jué)得他們周?chē)娜硕汲?zhù)一個(gè)共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。
二、將培養領(lǐng)導力作為人人都需要參與的首要之事。
不要認為領(lǐng)導力培養僅僅是人力資源部的事情。當然人力資源部應該支持這項努力，但同時(shí)具備高潛力的雇員也應該樂(lè )意承擔額外的工作。并且，也許是重要的一點(diǎn)，當總裁或者其他高層領(lǐng)導人也參與進(jìn)來(lái)的時(shí)候，領(lǐng)導力培養會(huì )取得效果。比如說(shuō)，根據《首席執行官》雜志，寶潔的A.G.LAFLEY估計自己花了三分之一到二分之一的時(shí)間在領(lǐng)導力培養上。在寶潔，“佳搖籃”中排名第一的公司，領(lǐng)導力培養是真正優(yōu)先考慮的事情。
三、在培養提高個(gè)人的同時(shí)也幫助整個(gè)團隊工作得更有效。
我們早就知道當個(gè)人經(jīng)過(guò)領(lǐng)導力培養后回到團隊工作，如果團隊不支持配合新的領(lǐng)導行為，這些領(lǐng)導力就會(huì )迅速消失。而且，數據表明當領(lǐng)導人積極地培訓指導自己所在團隊時(shí)，公司在領(lǐng)導力方面的排名也會(huì )獲得提高。
在我們的報告“頂尖的團隊：為什么一些有效而一些無(wú)效？”中，我們闡明了造就一個(gè)成功的頂尖團隊的五個(gè)條件：明確具有推動(dòng)性的方向；一個(gè)擁有明確界定的界限和牢固準則的組織機構；篩選能夠很好合作的人；一個(gè)具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付；并且以即時(shí)反饋和團隊指導的方式來(lái)發(fā)展和提升。好團隊的另外一個(gè)副產(chǎn)品就是員工比在某個(gè)單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域工作，發(fā)展出更廣的商業(yè)視角。我們認為這些條件對于發(fā)展領(lǐng)導者是很有效的。
四、為中層管理者提供變化的工作機會(huì )。
繼續前面擴大經(jīng)營(yíng)視角的理念，這是一項低成本或者沒(méi)有成本的活動(dòng)，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機會(huì )接觸經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導者。一些公司，如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領(lǐng)導者助理職位。通過(guò)跟隨高層領(lǐng)導人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經(jīng)驗才能達到的經(jīng)營(yíng)視角。這個(gè)方法即使是在好的公司里也未被充分利用。
五、確保極具潛質(zhì)的雇員在工作初期就收到360度領(lǐng)導力培養的反饋。
在研究中，那些在員工職業(yè)早期，就提供360度領(lǐng)導力反饋的公司，在領(lǐng)導力排名上也更靠前。為了提升績(jì)效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀(guān)的反饋。這與Hay集團早期的“領(lǐng)導者盲區”的研究一致：伴隨著(zhù)管理者在公司內逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來(lái)越小，并且經(jīng)常與他們所領(lǐng)導的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進(jìn)行自我修正。
六、確保中層管理者在事業(yè)的初期就有時(shí)間參加領(lǐng)導力培訓。
在例如寶潔這樣的公司，高層領(lǐng)導人認為他們未來(lái)有希望的領(lǐng)導者會(huì )出現在現在的中層管理者中。他們在完成自己工作的同時(shí)，還需要時(shí)間去成長(cháng)和學(xué)習。獲得“領(lǐng)導人佳搖籃”的公司以投入平均水平兩倍的時(shí)間用來(lái)進(jìn)行培訓活動(dòng)。
七、為高層管理者提供外部培訓機會(huì )。
我們的研究表明對于高層管理者，內部培訓不如外部培訓來(lái)得有效。這也許是因為大多數內部培訓者都來(lái)自于比受訓者本人更低的管理層�？紤]到這些因素，就很容易理解為什么內部教練會(huì )覺(jué)得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對接受來(lái)自比他們低層次的人的培訓不感興趣。對于高層管理者來(lái)說(shuō)，接受被他們視為同等級別人的培訓，會(huì )是有價(jià)值的。
總之，領(lǐng)導力是一門(mén)綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協(xié)調、真誠與均衡等更諸多要素。當然，文中的建議不見(jiàn)得適合在任何一個(gè)企業(yè)中一成不變的執行。在有些企業(yè)（例如外企、創(chuàng )新企業(yè)）可以更加放權、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導力訓練模型無(wú)論在任何企業(yè)，都應該能適當地提升領(lǐng)導力。
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