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什么樣的領(lǐng)導才叫領(lǐng)導
說(shuō)“領(lǐng)導”與權力和地位無(wú)關(guān)，一定有人認為這個(gè)看法過(guò)于極端。倘若我們仔細分析個(gè)案，我們可以發(fā)現，這是真理，也是事實(shí)。那么什么樣的領(lǐng)導才叫領(lǐng)導呢？下面就來(lái)和小編一起看看什么樣的領(lǐng)導才叫領(lǐng)導吧。
什么樣的領(lǐng)導才叫領(lǐng)導 1
領(lǐng)導只有方向和跟從者兩個(gè)要素。誰(shuí)掌握了方向，誰(shuí)贏(yíng)得了跟從者，誰(shuí)就是領(lǐng)導。官僚同權力和地位分不開(kāi)。沒(méi)有地位和權力的人，稱(chēng)不上是官僚。領(lǐng)導行為一旦與權力和地位相結合，情況便復雜化。權力和地位本是可以用來(lái)強化領(lǐng)導功能的手段，由于傳統觀(guān)念的根深蒂固，一不小心便淪落為做官的窠臼。
領(lǐng)導這個(gè)詞在一百多年前伴隨著(zhù)西方民主思想的進(jìn)入中國時(shí)，是個(gè)鮮活的概念。帶有先進(jìn)思想的人們活力四射，為了改變現狀，發(fā)動(dòng)并領(lǐng)導了各式各樣的運動(dòng)，給中國帶來(lái)一股新氣象。
時(shí)間最早、規模最大的是孫中山領(lǐng)導的三民主義革命。孫中山是個(gè)普通的醫生，但他領(lǐng)導了一個(gè)翻天覆地的歷史事件：他用“驅除韃虜，恢復中華，創(chuàng )建民國，平均地權”的目標來(lái)感召、吸引民眾，用激情和犧牲精神贏(yíng)得信任，用堅持不懈的努力最終結束了長(cháng)達2000余年的封建時(shí)代。孫中山不是為做官。為了推翻滿(mǎn)清，建立共和，實(shí)現和平，他置個(gè)人寵辱于不顧，寧肯將大總統的位置讓與袁世凱，以換得軍方的支持，使革命不致夭折。
官僚和領(lǐng)導對權力和地位的態(tài)度區別在于：權力和地位是領(lǐng)導者實(shí)現目標的手段，而對于官僚來(lái)說(shuō)，是追求的目標。領(lǐng)導行為與權力結合的時(shí)候，可能發(fā)生領(lǐng)導概念的同化和領(lǐng)導實(shí)踐的異化。袁世凱得到大總統的位置之后，不想領(lǐng)導革命，也不想當官，他更過(guò)分，想當皇上，回到舊體制。若不是他“駕崩”得早，孫中山的革命成果大概要被他葬送。而早年追隨孫中山的蔣介石呢，有了權勢以后，排斥異己，發(fā)動(dòng)內戰，只為鞏固自己的地位，所以顧不上領(lǐng)導孫中山發(fā)動(dòng)的國民革命了。
在中國這個(gè)官本位的文化中保持領(lǐng)導的純潔性很不容易。我們看到中國共產(chǎn)黨在解放后，在執政黨的位置上，“要革命，不要做官”，要做到“兩個(gè)務(wù)必”，是多么大的挑戰！現在的領(lǐng)導人重提共產(chǎn)黨沒(méi)有自己的私利，而代表人民群眾的利益，告誡黨員干部要“權為民所用”，保持“先進(jìn)性”，目的就是避免共產(chǎn)黨的領(lǐng)導作用被權力和地位瓦解。
如果處于高位，執掌大權的人未必是領(lǐng)導，那么什么是真正的領(lǐng)導呢？
讓我們從中國共產(chǎn)黨在新民主主義革命中的作用看領(lǐng)導的本質(zhì)。這個(gè)領(lǐng)導案例，堪稱(chēng)世界典范。中國共產(chǎn)黨成立時(shí)只有百十來(lái)人，長(cháng)期沒(méi)有合法身份。就這么一個(gè)小團體，贏(yíng)得了全國人們的擁護，最終建立了一個(gè)新的政權，自身也發(fā)展成為幾千萬(wàn)人的大黨。這個(gè)成功，決不是偶然的。這其中的必然，就是我們要挖掘的共性的東西，普遍通用的領(lǐng)導原則。以下原則體現領(lǐng)導的`真諦，在今天并不過(guò)時(shí)：
領(lǐng)導者選擇目標，不是執行他人的指示。沒(méi)有目標，就沒(méi)有資格做領(lǐng)導；
領(lǐng)導者和跟從者的目標一致。正因為目標的一致，人們才和共產(chǎn)黨走到了一起；
領(lǐng)導者沒(méi)有地位，沒(méi)有名分，甚至可能沒(méi)有合法身份；
領(lǐng)導者的威望是自己贏(yíng)得的，不是從外部賦予的；
領(lǐng)導者的地位在跟從者心中，而不體現為頭銜職務(wù)；
領(lǐng)導者和跟從者關(guān)系平等，不是上下級；
領(lǐng)導者和跟從者的關(guān)系像同船航行的舵手和水手，或一同跋涉的向導和行者；
跟從者是領(lǐng)導者的服務(wù)對象，不是領(lǐng)導者實(shí)現自己目的的工具；
領(lǐng)導者實(shí)施領(lǐng)導不靠權勢，不靠強迫，而是靠影響力和能力；
跟從者出于自愿而跟從。
這么看，領(lǐng)導與據有地位的官僚有天壤之別。
什么樣的領(lǐng)導才叫領(lǐng)導 2
一、工作盡責，少出亂子
在其位則謀其政，領(lǐng)導者地位的高低，首要的取決于其對職責的履行情況。能把自己的份內事做好，這是一個(gè)領(lǐng)導干部，在單位立足的根本。解決盡職問(wèn)題，需要在三方面下功夫：
首先，注意充實(shí)和提高新的工作技能，防止工作上無(wú)能為力。
領(lǐng)導干部要增強責任感和危機感，處理好適應與創(chuàng )新的關(guān)系，要特別注意學(xué)習超前的觀(guān)念和技能，增強和保持良好的核心競爭力，不僅本職工作游刃有余，而且還能不斷地開(kāi)辟事業(yè)發(fā)展的新通道，力爭使自己領(lǐng)導的部門(mén)，處在領(lǐng)跑的位置。
其次，錘煉細致嚴謹的工作作風(fēng)，防止因小失大。
領(lǐng)導工作復雜而敏感，既有其一套必須堅持的原則和程序，又要求具有高度的靈活性和周密性，任何的疏漏和輕率，都會(huì )造成重大失誤。因而，工作要有計劃性，行動(dòng)要考慮周詳，注意前后銜接，和橫向部門(mén)的協(xié)調。對關(guān)鍵環(huán)節和重要事項要及時(shí)檢查、及時(shí)督導、及時(shí)排除。
對上級所作的保證，對下級所作的承諾，對同級所作的約定等，自己決不可說(shuō)了不算，須克服困難加以?xún)冬F。
凡事既要有全局意識，敢于定高目標、提嚴要求、立軍令狀，也要特別注意解決制約因素，防范意外因素和危機因素，以免遇事措手不及。一旦有什么變故，除迅速采取應對措施外，要及時(shí)向有關(guān)方面通報，切不可為逃避責罰而隱瞞真相，導致更大范圍的連鎖性失誤。
在布置工作時(shí)，既要考慮工作目標，和完成的質(zhì)量標準，也要考慮到部屬的心理和情緒狀態(tài)，防止剃頭挑子一頭熱、孤掌難鳴。
平時(shí)不僅要遵守單位的各項規章制度，對于一些約定俗成的慣例，甚至群體的心理習慣，除非是陋習陋規，不要輕易打破，免得招致非議，以致是非纏身。
再次，培養與自身職務(wù)相宜的思維方式，對問(wèn)題的把握輕重得當，對權力控放有度。
工作上只集中精力“點(diǎn)睛”，不包攬一切地“畫(huà)龍”。要按照層級領(lǐng)導原則，針對部屬的能力和心理特點(diǎn)，充分而合理地授權，不與下屬爭權、爭事、爭功，以便自己能靜下來(lái)，籌劃神來(lái)之筆，使下屬盡其責、展其才、受其勞、成其功，事繁而不荒，身疲而不怨。
有的領(lǐng)導處處插手、事事過(guò)問(wèn)，看似細致周到，實(shí)則婆婆媽媽、不得要領(lǐng)，當斷不能斷，該管的管不好，或者不能拿大主意、好主意，企圖以忙掩蓋庸，讓人無(wú)法產(chǎn)生應有的崇敬感。
二、人品過(guò)硬，個(gè)性健全
做官是以做人為基礎的，沒(méi)有端正的人品，即使能混上或保住一官半職，也必然是人人側目，“人氣”極差。人品主要是通過(guò)處理人際關(guān)系，來(lái)顯現的，有四個(gè)問(wèn)題需要把握好：
一是對上不媚，有坦蕩磊落的風(fēng)骨。
對上級固然要堅持組織原則上的服從，和保持情感上、禮儀上的尊重，但如果口出阿諛之詞、面溢謅媚之容、內有卑躬屈膝之骨，曲意討領(lǐng)導的歡心，尤其當領(lǐng)導意見(jiàn)，不符合本單位實(shí)際情況和群眾意愿時(shí)，不是立足于說(shuō)明情況、據理力爭，而是察言觀(guān)色、見(jiàn)風(fēng)使舵、無(wú)原則服從，一味迎合取悅于上級，就容易遭到同級和下屬的鄙薄。
另外，對上級當面一套背后一套，對有實(shí)權者熱，對無(wú)實(shí)權者冷，或者用得上時(shí)親，用不上時(shí)疏，同樣會(huì )遭人詬病。
二是對同級待之以誠，競爭不出損招。
同級之間合作是基礎，但競爭也是不容回避的。由于競爭的壓力，和不忍受環(huán)境的誘導，當事雙方很容易萌生不良的念頭，采用不正當的手段進(jìn)行惡性競爭。作為一個(gè)領(lǐng)導，要把競爭的著(zhù)眼點(diǎn)，放在追求規則和機會(huì )的公平上，不能總盯著(zhù)結果，而不擇手段。居心叵測、存心拆臺，也許能讓你在競爭中，一時(shí)站上風(fēng)，但你給別人留下的人格上的污點(diǎn)，卻永難抹掉，這也注定你將最終輸掉競爭。
三是對下級不虛偽、不偏私，做到言而有信，一碗水端平。
下級對領(lǐng)導最不能忍受的，除了平庸無(wú)能之外，恐怕就是偽善。上下級關(guān)系，是一種比較持久的關(guān)系，可謂“路遙知馬力，日久見(jiàn)人心”，領(lǐng)導對下屬任何的欺哄行為，都可能被看穿，并招致下屬的唾棄。
因此，領(lǐng)導對下屬，要摒棄籠絡(luò )和虛言買(mǎi)好行為，把真誠的關(guān)心，體現在實(shí)際行動(dòng)上。領(lǐng)導者一旦給下屬留下失信的記錄，那么他再多真誠的努力，都可能白費。
再則，領(lǐng)導的公平感，也是其“人氣”旺衰的重要因素。以親疏好惡待人，如同投資選錯了項目，失去的總比得到的多。
四是要有自知之明，保持高尚的為人處世風(fēng)格。
一方面要設身處地為他人著(zhù)想，注意關(guān)心人和尊重人；另一方面不可以小人之心度君子之腹，自設假想敵。尤其重要的一點(diǎn)是，不可私心太重，逢利必爭，且勢在必得。那樣的話(huà)，既然你去爭，自然就有人去搶?zhuān)@不僅有損領(lǐng)導形象、有失領(lǐng)導風(fēng)度，而且并不一定比不爭得到的更多。
除了人品之外，領(lǐng)導者的性格，對“人氣”的影響也很大。性格是領(lǐng)導風(fēng)格的基調，不良的性格，容易阻礙領(lǐng)導者與同級的合作，和與下級的交流，影響別人對領(lǐng)導者的客觀(guān)評價(jià)�，F實(shí)中有不少領(lǐng)導人緣比較差，各種測評得分不高，究其原因，主要不是由于能力和品行問(wèn)題，而是由于性格問(wèn)題。
領(lǐng)導的不良性格，大致有如下6種類(lèi)型：
一是暴躁，心理容量小，情緒反應激烈，對不順心，不順眼的事缺少耐受能力，往往一觸即發(fā)，很容易出口傷人；
二是偏執，凡事都習慣于按照自己的認識，和喜好行事，都要千方百計地，打上自己個(gè)性的烙印，甚至不惜利用職權，和耍弄手腕，來(lái)堅持自己并不高明的觀(guān)點(diǎn)，讓人敢怒而不敢言。
三是喜好空言，總期望討好所有人，結果做的總，是沒(méi)有說(shuō)的好，給人一種很不實(shí)在的感覺(jué)，久而久之，形象縮水，就沒(méi)有人尊重和信得過(guò)。
四是心胸狹窄，一飯之德必償，睚眥之仇必報，一事不合，必假以辭色，看似愛(ài)憎分明，實(shí)則隨心所欲，讓人時(shí)時(shí)有悚懼之感。
五是性子慢，說(shuō)話(huà)干事沒(méi)有個(gè)利落勁，看起來(lái)莫測高深、腹有良謀，實(shí)際上是疏懶疲塌，讓人急不得惱不得。
六是瑣碎嘮叨，總是一副苦口婆心的模樣，讓人日久生厭。
如此等等，這些性格上的問(wèn)題，領(lǐng)導者一般都缺少自覺(jué)，也容易忽略，但對領(lǐng)導形象的損害，卻是很大的。作為領(lǐng)導干部，應該高度重視這個(gè)問(wèn)題，并注意反省自己，性格上可能存在的不足，努力加以彌補和克服。
三、識見(jiàn)深遠，作用獨特
領(lǐng)導水平的高低，從根本上講，體現在思想認識水平的高低上，領(lǐng)導者若沒(méi)有過(guò)人之見(jiàn)，遇事或者人云亦云，或者不著(zhù)邊際地空發(fā)一番議論，就不可能樹(shù)立起現實(shí)的領(lǐng)導權威，而只能成為附庸和擺設。對此，領(lǐng)導者應記住幾點(diǎn)忠告：
一是增強憂(yōu)患意識，注意進(jìn)行前瞻性的籌劃。
大局的穩定，有其特定的平衡點(diǎn)；事業(yè)發(fā)展，有其必須遵循的路徑，這些都不是尋常所能把握和發(fā)現的。領(lǐng)導者要把自己的職責，轉換成強烈的問(wèn)題意識，要比一般同志的腦子里，多想點(diǎn)事，多一點(diǎn)深邃的思考，和具有前瞻性的謀劃。
要時(shí)時(shí)處處地注意，搜尋危機因素、風(fēng)險因素和發(fā)展契機，在單位遇到棘手問(wèn)題時(shí)，能出高招和實(shí)招；在單位陷入發(fā)展困境時(shí)，能提出既有見(jiàn)地，又有深入思考，和充分依據的.建議。
二是廣聞博覽，開(kāi)闊視野。
一流的見(jiàn)識，必須以深厚的理論功底作基礎、以廣博的知識作階梯，誠所謂“會(huì )當凌絕頂，一覽眾山小”�，F實(shí)中，有不少領(lǐng)導盡管工作勤謹，作風(fēng)正派，但限于知識和理論素養不高、眼界較窄，盡管工作很努力，也只能算是一個(gè)勤勤懇懇的辦事員，沒(méi)有起到一個(gè)領(lǐng)導者應有的作用。
因而，領(lǐng)導要下決心超脫于瑣務(wù)之外，經(jīng)常性地瀏覽新知，關(guān)注新的理論突破，思謀新政策、新法規，對本單位事業(yè)發(fā)展，帶來(lái)的機遇與挑戰，確保想得深看得遠。
三是苦心孤詣，力求在某方面，形成絕對優(yōu)勢。
作為一個(gè)清醒的領(lǐng)導者，要注意發(fā)現單位事業(yè)發(fā)展，最需要什么樣的領(lǐng)導素質(zhì)，并反觀(guān)自身的素質(zhì)特點(diǎn)和發(fā)展潛力，從需要與可能的均衡點(diǎn)上，錘煉和提高某一方面的特質(zhì)，從而在特殊時(shí)刻，或某一關(guān)鍵方面，發(fā)揮別人無(wú)可替代的作用。有特殊的能力，就會(huì )有特殊的地位，就容易給人留下出類(lèi)拔萃、舉足輕重的良好印象，使自己的“人氣”飆升。
四是注重與方方面面的交流和溝通，保持思維開(kāi)放。
領(lǐng)導的高瞻遠矚和真知灼見(jiàn)，不能靠老僧人定般的苦修，而很重要的一個(gè)方面，要靠廣泛的交流和溝通來(lái)開(kāi)啟思路、博采眾長(cháng)、感受挑戰、激發(fā)創(chuàng )造的欲望。
首先，要經(jīng)常與上級保持接觸。領(lǐng)導掌握著(zhù)最權威、最全面的信息，也會(huì )有其過(guò)人之長(cháng)和豐富的經(jīng)驗，善于借重領(lǐng)導的力量，這不僅易于建立融洽的上下級關(guān)系，關(guān)鍵是能夠通過(guò)經(jīng)常聽(tīng)取上級的指導、點(diǎn)評乃至批評，提高工作的主動(dòng)性和預見(jiàn)性。如果對領(lǐng)導敬而遠之，不僅容易失去上級的信任，也等于自動(dòng)放棄了一種重要的領(lǐng)導資源，是十分不明智的。
其次，要經(jīng)常與同級切磋。同級既是強勁的競爭對手，又是得力的合作伙伴�？陀^(guān)地看，同級中的優(yōu)秀分子很多，許多人或者比自己強，或者有值得自己學(xué)習的長(cháng)處。因而，要擯棄狹隘心理，防止以鄰為壑，或自我封閉，而應坦然地投身到與同級的公平競爭，和誠心合作之中，推心置腹地交流工作得失，見(jiàn)賢思齊，見(jiàn)不賢而自警，以強化和保持良好的競技狀態(tài)，共同提高。
再次，要經(jīng)常聽(tīng)取下級的意見(jiàn)和建議。西方有一句諺語(yǔ)：“再高貴的主子，在仆人眼里也是可笑的�！睂︻I(lǐng)導者而言，也是如此。下級對領(lǐng)導的不足，往往感受最深、了解最透，希望領(lǐng)導提高素質(zhì)、改進(jìn)工作的愿望也最強烈，而且還有許多很好的想法。作為領(lǐng)導者，切不可企圖靠拉大與下級的距離感來(lái)遮丑，而要下決心融人到下級中去，了解他們的感受和愿望，從中汲取智慧和動(dòng)力，這不僅會(huì )因集下級之長(cháng)，而高于下級，而且會(huì )最終贏(yíng)得下級的尊重和信賴(lài)。
什么樣的領(lǐng)導才叫領(lǐng)導 3
我發(fā)現：領(lǐng)導藝術(shù)嫻熟的人，一定是領(lǐng)導才能超強的人。凡領(lǐng)導者皆有才能，只不過(guò)才能有大小之分、高低不同。對于低能的領(lǐng)導，誰(shuí)也不敢恭維他的領(lǐng)導藝術(shù)，對于領(lǐng)導才能超強者，人們可能會(huì )說(shuō)他很有領(lǐng)導才能，也有人會(huì )說(shuō)他的領(lǐng)導藝術(shù)不錯。
如同唱歌，宋祖英唱得好，人們會(huì )贊美她表演藝術(shù)超群絕倫，普通人唱得好，人們最多會(huì )說(shuō)這人有些表演才能。才能和藝術(shù)屬于不同的層次，才能是基礎，藝術(shù)是才能不斷提高，不斷積累，由量變到質(zhì)變的結晶。
一、決斷力
成功的領(lǐng)導者的另一個(gè)要素是決策水平高。近年來(lái)，“決策”成了商務(wù)人士的日常用語(yǔ)，很多企業(yè)的高管，特別是一把手，往往以“決策者”自居。全球最有影響力的管理大師之一柯林斯，稱(chēng)他們?yōu)椤斑m合的人”，韋爾奇稱(chēng)他們?yōu)椤懊餍恰�，已故的杜拉克把他們描述為“運籌帷幄的指揮大師”，這些管理專(zhuān)家所談到的是那些真正決定企業(yè)興衰的人。作為領(lǐng)導者，在其綜合素質(zhì)上，有三方面是屬于核心才能的，即決策、用人、專(zhuān)業(yè)。而這三方面側重點(diǎn)又各不相同：對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，最重要的是決策，占47%；其次是用人，占35%，專(zhuān)業(yè)只占18%。
在殘酷的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，許多企業(yè)因為沒(méi)有決策型的領(lǐng)導者而陷入危機，江河日下。問(wèn)題在于，即使占據著(zhù)領(lǐng)導者的位置，也不一定就能成為名副其實(shí)的領(lǐng)導者，因為領(lǐng)導者的偉大在于關(guān)鍵時(shí)刻能做出正確的決策。決策關(guān)系重大，決策是領(lǐng)導工作的關(guān)鍵環(huán)節，決策才能體現的是領(lǐng)導者的基本功，這就要求我們每一個(gè)領(lǐng)導者要在實(shí)踐中不斷提高自己的決策才能。
市場(chǎng)就如同一個(gè)沒(méi)有硝煙的戰場(chǎng)，同行業(yè)之間的競爭已經(jīng)發(fā)展到了白熱化的程度。誰(shuí)在經(jīng)營(yíng)管理決策上善于籌謀、具有前瞻性，誰(shuí)就有可能在市場(chǎng)上領(lǐng)先一步，搶占到制高點(diǎn)，并保持永不落后市場(chǎng)的結局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長(cháng)遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當“追隨者”，永遠在別人后面當“跟屁蟲(chóng)”。
光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續而堅定地應用自己獲得的經(jīng)驗，才能真正有所獲益。能夠持續應用，未來(lái)自己作的每項決策，才都會(huì )是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”，決策之難有時(shí)難于上青天——很多東西，總也無(wú)法完全掌握，無(wú)論思考多細，布置多周，總有想不透的一環(huán)，總有意外在等著(zhù)你，但科學(xué)細致的思考會(huì )讓你事半功倍，馬到成功！
二、創(chuàng )造力
“零度創(chuàng )新”代表一種改變原有現狀、規則的突破力，強調的'是最具活力、理性的創(chuàng )新?tīng)顟B(tài)—既要保持冷靜的獨立性，自主創(chuàng )造，同時(shí)也要確保靈活的自由性—即使在沒(méi)有太多外部資源、動(dòng)力或者壓力的情況下，企業(yè)仍然能夠保持很強的創(chuàng )新活力。
領(lǐng)導力就是帶領(lǐng)其他人走到他們從未走過(guò)的地方的能力。這個(gè)定義，強調了兩個(gè)理念：一是要帶領(lǐng)其他人，二是要走到?jīng)]有走過(guò)的地方�？梢�(jiàn)，領(lǐng)導力很大成分上意味著(zhù)不斷創(chuàng )新。創(chuàng )新和改革離不開(kāi)一個(gè)堅強的領(lǐng)導，但只有一個(gè)領(lǐng)導者是不行的，我們發(fā)現，改革和創(chuàng )新的成功實(shí)際上是領(lǐng)導者通過(guò)自己的影響力，帶動(dòng)其他人共同改變而成功的。這種帶領(lǐng)團隊不斷創(chuàng )新的影響力就是領(lǐng)導力。
三、行動(dòng)力
執行力就是把想法變成行動(dòng),把行動(dòng)變成結果的能力�，F代組織的最大問(wèn)題就是沒(méi)有執行力。無(wú)論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，多少?lài)乐數挠媱�，如果沒(méi)有高效的執行，最終的結果都是紙上談兵。沒(méi)有執行力就沒(méi)有成功，執行才是硬道理。畢竟，構想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來(lái)，這一切，靠的就是執行力。執行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執行的成功，沒(méi)有執行力，哪有競爭力。
執行力：對個(gè)人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業(yè)而言執行力就是經(jīng)營(yíng)能力。衡量執行力的標準，對個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預定的時(shí)間內完成企業(yè)的戰略目標。執行力要成為一種強勢，必須要把握執行制勝的二十四字真經(jīng)：認同文化、統一觀(guān)念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。
高管的一項重要能力是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否與此有很大關(guān)系。要做好戰略已不易，貫徹更不易�！笆怪畧绦小钡哪芰褪歉吖茏詈玫膱绦辛�。當一個(gè)員工情緒激昂，心情愉悅的時(shí)候，不用我們督促，他的執行力就會(huì )很高，行為很積極主動(dòng)；反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時(shí)候，即使他嘴里對我們說(shuō)“一定好好干”，但其行動(dòng)一定是不理想的，執行力也不可能有多強。
四、魅惑力
古人云：以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悅誠服也。在現代社會(huì )，一些有識之士甚至提出，偉大的機構不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導出來(lái)的，是由那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感的促使下辛勤努力的結果。一個(gè)擁有魅力的領(lǐng)導者在團體中的“牽引”作用由此可見(jiàn)一斑。領(lǐng)導魅力，是領(lǐng)導者在與他人交往中，影響和改變他人心理行為的能力。領(lǐng)導魅力的強弱，直接關(guān)系到其領(lǐng)導水平和執政水平。
企業(yè)領(lǐng)導魅力形象體現的是領(lǐng)導魅力的氣質(zhì)、風(fēng)度、人品、知識等方面，靠的是令人懾服的人格魅力的影響力，而不是令人生畏的權力影響。企業(yè)領(lǐng)導魅力和形象直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導應從時(shí)代要求出發(fā)，特別注重樹(shù)立企業(yè)家精神和領(lǐng)導者人格魅力，成為大浪淘沙的市場(chǎng)競爭中砥柱中流、戰勝挑戰的強者！
總之，作為領(lǐng)導者，必須努力學(xué)習，不斷地吸取新知識，增長(cháng)才干和能力，從而具備多謀善斷的決策才能、知人善任的組織才能、運籌帷幄的指揮能力、順應時(shí)代的創(chuàng )新能力以及必要的應變能力等。只有這樣，才能為下級所佩服、所信賴(lài)，下級才會(huì )相信其指揮的正確性，自覺(jué)地服從其領(lǐng)導。
什么樣的領(lǐng)導才叫領(lǐng)導 4
企業(yè)領(lǐng)導者應該更多地關(guān)注對員工培訓和職業(yè)發(fā)展的指導和支持，多提供一些機會(huì )和條件讓員工發(fā)展自己的職業(yè)生涯，這同時(shí)也是公司發(fā)展的一項重要投資。給企業(yè)領(lǐng)導者提出領(lǐng)袖魅力十建議如下：
1、認識到你還有很多東西需要學(xué)習。
準備好向其他人學(xué)習，包括向你的團隊學(xué)習。你可能為晉升付出了很多努力，但可能發(fā)現自己沒(méi)有足夠的領(lǐng)導自信，所以需要學(xué)習。
2、對自己耐心。
發(fā)展優(yōu)秀的管理技巧需要時(shí)間，特別是當你邁入新崗位的時(shí)候，你需要向你的同事、同級經(jīng)理和從你自己的人際網(wǎng)絡(luò )、社交圈中尋求支持。
3、讓你的團隊看到"遠景"。
花一些時(shí)間為員工解釋他們自身的任務(wù)、項目是如何為公司更大的整體目標服務(wù)和配合的。
4、溝通要充分。
永遠保證你的`團隊完整地被告之項目目標，優(yōu)先級和所有最終期限。有效的溝通可以保證你在團隊中的可信度，更重要的是通過(guò)這些獲得團隊的支持，所以要確認--你給他們提供了明確的方向。
5、做一個(gè)好榜樣。
如果你要求員工具備和你一樣的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和奉獻精神，首先確信你自己已經(jīng)做到。如果你希望自己的員工更優(yōu)秀、更友好，首先這樣要求自己；如果你希望報告中沒(méi)有錯誤，首先重復檢查你自己的。
6、鼓勵反饋意見(jiàn)。
有時(shí)候員工并不愿意主動(dòng)表達某些想法，除非你鼓勵他們這樣做。詳細討論他們關(guān)于支持其培訓以及相關(guān)資源的意見(jiàn)，記住，永遠對員工保持一扇敞開(kāi)的大門(mén)，讓他們相信，當他們遇到任何困難的時(shí)候，你都愿意聽(tīng)取和提供支持。
7、提供認可。
公開(kāi)對員工的努力和取得的成績(jì)表示認可，這不僅僅是幫助他們建立自信，更重要的是激發(fā)員工對將來(lái)工作的加倍努力。
8、決策果斷。
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導能夠做出決策并堅守其決策。在一個(gè)經(jīng)常改變決定的領(lǐng)導者的管理下，員工不會(huì )感到工作順暢。領(lǐng)導者重大的突然轉變有可能最終動(dòng)搖甚至失去來(lái)自員工、公眾的信任，從而使自己?jiǎn)适判摹?/p>
9、為員工、也為自己創(chuàng )造一個(gè)學(xué)習和發(fā)展的環(huán)境。
鼓勵員工探索個(gè)人發(fā)展和公司發(fā)展的新途徑。允許他們從錯誤中學(xué)到經(jīng)驗，重視對他們創(chuàng )新思想的鼓勵。
10、提供專(zhuān)業(yè)指導。
一個(gè)好的領(lǐng)導同時(shí)是一個(gè)好的職業(yè)導師。讓員工體會(huì )到你關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展。不要忽視主動(dòng)性的推動(dòng)力量--你的員工將感激你對他們職業(yè)發(fā)展所作出的貢獻。
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1) 愿景比管控更重要
在吉姆柯林斯著(zhù)名的《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn):有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對自身長(cháng)遠發(fā)展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會(huì )在風(fēng)險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長(cháng)遠出發(fā)，果斷決策，從容應對。
一些人錯誤地認為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結構、運營(yíng)和人員的管理和控制上。這種依賴(lài)于自上而下的指揮、組織和監 管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果，但它會(huì )極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng )造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標，使員工對企業(yè)未來(lái)的認同感大大降低。相比之 下，為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可實(shí)現的愿景，對于一家企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)，其重要性更為顯著(zhù)。處于成長(cháng)和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì )將更多精力放在 求生存、抓運營(yíng)等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個(gè)美好的愿景， 就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。
優(yōu)秀的領(lǐng)導者會(huì )與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會(huì )讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，一家企業(yè)就會(huì )擁有無(wú)窮的源動(dòng)力。
例如，以前我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾向公司領(lǐng)導建議，從不同部門(mén)調集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個(gè)新的團隊，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體 產(chǎn)品。當時(shí)，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個(gè)團隊。但主管副總裁擔心新產(chǎn)品的風(fēng)險較大，他一方面要求相關(guān) 人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個(gè)問(wèn)卷調查， 看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險的就可以了。而當時(shí)在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個(gè)新團隊的計劃就可能無(wú)法實(shí)現了。
在這樣的情形下，我決定利用愿景來(lái)激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來(lái)這60多位技術(shù)人員開(kāi)會(huì )。在會(huì )上，我描述了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結合后，相關(guān) 新技術(shù)和新應用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規劃和設計，以及我為新的產(chǎn)品部門(mén)制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個(gè)愿景的可行 性，以及自己的潛力將會(huì )如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩(shī)人羅伯特弗羅斯特的一首詩(shī)《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taen）。全詩(shī)的最后幾句深深打動(dòng)了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）:
一片樹(shù)林里分出兩條路，
而我選了人跡更少的一條，
從此決定了我一生的道路。
我對他們說(shuō):“這條路沒(méi)有人走過(guò)，但是我們恰恰應該為了這個(gè)理由踏上這條路，創(chuàng )立一個(gè)網(wǎng)絡(luò )多媒體的美好未來(lái)�！睍�(huì )后，90%的人都決定冒這個(gè)風(fēng) 險，離開(kāi)相對穩定的研究部門(mén)，隨我加入全新的互動(dòng)多媒體部門(mén)，而這個(gè)部門(mén)也正是蘋(píng)果公司后來(lái)的許多著(zhù)名網(wǎng)絡(luò )多媒體產(chǎn)品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。
這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個(gè)團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領(lǐng)導藝術(shù)的重要組成部分。
2) 信念比指標更重要
就像每個(gè)人都離不開(kāi)正確的價(jià)值觀(guān)指引一樣，每個(gè)企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價(jià)值觀(guān)。在這里，價(jià)值觀(guān)其實(shí)就是企業(yè)長(cháng)期堅守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價(jià)值觀(guān)是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長(cháng)青的秘訣。
每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價(jià)值觀(guān)放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績(jì)，或一切決 策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續發(fā)展的機會(huì );反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然 有機會(huì )獲得一時(shí)的成績(jì)，卻可能導致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續發(fā)展的動(dòng)力。
成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價(jià)值觀(guān)。例如，Google公司的核心價(jià)值觀(guān)之一是“永不滿(mǎn)足，力求最佳”。Google 創(chuàng )始人之一拉里佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶(hù)之意，切返用戶(hù)之需”。對于搜索技術(shù)，Google不斷通過(guò)研究、開(kāi)發(fā)和革新來(lái)實(shí)現長(cháng)遠的.發(fā) 展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開(kāi)拓者。盡管已是全球公認、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿(mǎn)足”的信念，不斷實(shí)現對自己 的超越，奉獻給用戶(hù)越來(lái)越好的搜索產(chǎn)品。
同時(shí)，公司整體的信念或價(jià)值觀(guān)也必須在員工身上體現出來(lái)。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動(dòng)的。
通用電氣公司董事長(cháng)兼CEO杰克韋爾奇在論述員工評價(jià)標準的時(shí)候指出，對員工績(jì)效的考察必須與對其價(jià)值觀(guān)的考察結合起來(lái)，并著(zhù)重看該員工的價(jià)值觀(guān)與公司的價(jià)值觀(guān)（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能:
績(jì)效達標，價(jià)值觀(guān)與公司吻合——很簡(jiǎn)單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會(huì )。
績(jì)效沒(méi)達標，價(jià)值觀(guān)與公司不吻合——也很簡(jiǎn)單，馬上請他走人。
績(jì)效沒(méi)達標，但與公司的價(jià)值觀(guān)吻合——再給他一個(gè)機會(huì )，考慮為他重新分配工作。
績(jì)效達標，但價(jià)值觀(guān)與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人�，F實(shí)證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個(gè)人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
因此，無(wú)論是公司還是個(gè)人，堅定的信念，正確的價(jià)值觀(guān)在任何時(shí)候都是不可或缺的。
3) 人才比戰略更重要
在21世紀，無(wú)論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過(guò)。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有 杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場(chǎng)甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過(guò)一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個(gè)程序員在幾分鐘內完成以前需要一個(gè)團隊做幾個(gè)月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語(yǔ)言，可以讓程序員 同時(shí)在上萬(wàn)臺機器上用最短的時(shí)間完成極為復雜的計算任務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的人才對公司來(lái)說(shuō)是有非常特殊的意義的。
對于21世紀的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場(chǎng)上有所作為，管理者才能真正擁有一個(gè)管理 者應有的價(jià)值。沒(méi)有人才的支持，無(wú)論怎樣宏偉的藍圖，無(wú)論怎樣引人注目的企業(yè)戰略，都無(wú)法得以真正實(shí)施，無(wú)法取得最終的成功。
因此，企業(yè)管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一 名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時(shí)間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無(wú)法讓自己的團隊獲得持久的動(dòng)力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當然，這里所 說(shuō)的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業(yè)內的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，以便從中發(fā)現更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長(cháng)，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓和學(xué)習機會(huì )。例如，我開(kāi)始創(chuàng )立微軟中國研究院和Google中國工程 研究院時(shí)，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門(mén)的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展潛力，都是來(lái)自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普 遍缺乏工作經(jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導培養”的原則:記得在微軟中國研究院時(shí),每一位新員工加入后都會(huì )經(jīng)歷3個(gè)月的培訓，我使用自己親自為他們設 計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時(shí)間更長(cháng):包括各種課程、到總部3個(gè)月的培訓、甚至公 司還愿意出學(xué)費讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學(xué)習，同時(shí)也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期， 優(yōu)秀的領(lǐng)導者會(huì )盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過(guò)這種實(shí)踐與學(xué)習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得 到了長(cháng)足的進(jìn)步，很快就適應了實(shí)際工作的需要。
很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個(gè)世紀的水平，他們認為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動(dòng)力，不愿意花大力氣培訓 員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長(cháng)的做法只會(huì )讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒(méi)有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
4) 團隊比個(gè)人更重要
在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門(mén)利益其次，個(gè)人利益放在最后。
這樣的道理說(shuō)起來(lái)非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門(mén)管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而 在不知不覺(jué)中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無(wú)法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個(gè)部門(mén)，任何一個(gè) 團隊就無(wú)法獲得真正的成功，而團隊無(wú)法成功的話(huà)，團隊中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。
好的管理者善于根據公司目標的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門(mén)的工作目標以及目標的優(yōu)先級。例如，出于部門(mén)利益的考慮，也許某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)無(wú)法在 短期內獲得足夠的市場(chǎng)收益，部門(mén)管理者似乎應該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門(mén)在該年度的績(jì)效數據（如果僅以市場(chǎng)收益衡量的話(huà)）就有可能不是那么 出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設該產(chǎn)品是幫助公司在未來(lái)二到三年內贏(yíng)得潛在市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的 幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門(mén)對于該產(chǎn)品研發(fā)目標及其優(yōu)先級的設定就應該符合公司的整體安排。
團隊利益高于個(gè)人利益。作為管理者，還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門(mén)甚至對自己來(lái)說(shuō)是一種損失。
例如，我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)管理著(zhù)一個(gè)實(shí)際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當時(shí)的老板的朋友，而這個(gè)項目也是我老板最為看好 的一個(gè)項目。當時(shí)，我清楚地知道這個(gè)項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒(méi)有勇氣來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。此 外，我也擔心，如果解散了這個(gè)項目團隊，對我自己的工作其實(shí)也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個(gè)團隊一年多的時(shí)間了。
終于有一天，我決定在一段時(shí)間后離開(kāi)公司。那時(shí)，我覺(jué)得公司多年來(lái)對我不錯，我應該在離開(kāi)前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而 猶豫不決的事情。于是，我決定把這個(gè)項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會(huì )讓我的老板不滿(mǎn)，但它的確對公司是有好處的。
當我真正裁掉這個(gè)項目后，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒(méi)有表示不滿(mǎn)，反而告訴我，他們是多么認可這個(gè)決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導也沒(méi)有責備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺(jué)得這是一個(gè)正確的決定。
也就是說(shuō)，當公司利益和部門(mén)利益或個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會(huì )得到公司員工和領(lǐng)導者的贊許。
此外，管理者應該主動(dòng)扮演“團隊合作協(xié)調者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團隊合作。
在工作中，如果遇到各部門(mén)不積極配合，互相推諉的情況，我就會(huì )給大家舉打籃球的例子:“公司里的一個(gè)團隊和籃球場(chǎng)上的一支籃球隊其實(shí)是一樣的。 打籃球時(shí)，后衛不能脫離整個(gè)團隊獨來(lái)獨往，不同位置的隊員需要按照戰術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏(yíng)得比賽。在我們的工作中，市場(chǎng)人員需要幫助產(chǎn)品 部門(mén)尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷(xiāo)售部門(mén)提供潛在的客戶(hù)信息，而管理者會(huì )承擔起教練的角色，為整個(gè)團隊制定合適的戰術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰術(shù)時(shí) 只是一對一地與每個(gè)隊員單獨討論嗎?那樣的話(huà)，后衛不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”
最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來(lái)。例如，有一 些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來(lái)，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的 做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該:
認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫(huà)腳。
以公司的整體利益為先，主動(dòng)扮演協(xié)調人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個(gè)人需求著(zhù)想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達到最高點(diǎn)。
自己做了決定后，就要勇于承擔相關(guān)的責任，不要把責任推到員工、老板或公司身上。
5) 授權比命令更重要
21世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個(gè)平坦的世紀，人人 都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動(dòng)權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業(yè)管理的主 流。
在21世紀，放權的管理會(huì )越來(lái)越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當作齒輪來(lái)使用，讓他們事事聽(tīng)領(lǐng)導指揮，那只會(huì )造成如下幾個(gè)問(wèn)題:
員工的工作滿(mǎn)足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂(lè )趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長(cháng)。
員工個(gè)人的才智和潛能沒(méi)有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時(shí)間里從事 自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時(shí)間，許多擁有出色創(chuàng )意，但沒(méi)有時(shí)間付諸實(shí)施的 工程師可以花費自己20%的時(shí)間，或者說(shuō)服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內完成某個(gè)出色創(chuàng )意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內部的同事使用。如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng ) 意確實(shí)吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個(gè)“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時(shí)間內創(chuàng )造出來(lái)的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發(fā)現:
20%時(shí)間內完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。
20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營(yíng)造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿(mǎn)意度總是高于我曾經(jīng)工作過(guò)的其他公司。
很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jì)大部分歸功于自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成:
管理者身上的壓力過(guò)大，員工凡事都要請示領(lǐng)導，等待管理者的命令。
團隊過(guò)分依賴(lài)于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無(wú)巨細地處理好所有問(wèn)題——而通常說(shuō)來(lái)，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導可以事事通曉，也沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導可以時(shí)時(shí)正確。
整個(gè)團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時(shí)只會(huì )習慣性地匯報給領(lǐng)導。
因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時(shí)，既定義好 相關(guān)工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時(shí)，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會(huì )出現管 理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng )造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務(wù)在看到其他團隊或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng) 指出，幫助對方改進(jìn)工作。
為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過(guò)于細致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他 在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標后，總是擔心下屬會(huì )因為經(jīng)驗不足而犯錯誤，于是他總會(huì )越過(guò)自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告 訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來(lái)，副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了，向總 裁如實(shí)反映了情況。經(jīng)過(guò)多次警告卻仍然沒(méi)有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個(gè)例子我們可以知道，領(lǐng)導的工作是設定目標，而不是事無(wú)巨細地控制、管理、 指揮和命令。
在授權時(shí)，設定的目標一定要清晰，并可以用客觀(guān)的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍，是可以由自己決策、選擇 并實(shí)施的，哪些不屬于自己的職責范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標設定，我推薦大家使用著(zhù)名的SMART原則。所謂SMART原則就是:
S——明確（Specific）:目標的范圍是明確的，而不是寬泛的。
M——可度量（Measurable）:制定目標是為了取得進(jìn)步，必須把抽象的、無(wú)法實(shí)施的、不可衡量的大目標簡(jiǎn)化成實(shí)際的、可衡量的小目標。
A——可實(shí)現（Attainable）:目標應當是可實(shí)現的，而不是理想化的。
R——結果導向（Result-based）:目標應該基于結果而非基于行動(dòng)或過(guò)程。
T——時(shí)效性（Time-based）:目標應當有時(shí)間限制。時(shí)效性的要求可以讓你明確這個(gè)目標是短期、中期還是長(cháng)期目標。
領(lǐng)導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時(shí)候修改目標，但是領(lǐng)導不應該過(guò)度地去告訴 員工如何具體地執行。如果一個(gè)領(lǐng)導過(guò)分地控制在員工權限內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。
授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領(lǐng)導做協(xié)調的工作。授權更應當是:
組織一個(gè)互信的團隊。
制定團隊的目標，并且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。
整個(gè)團隊彼此互相幫助、監督，大家有話(huà)直說(shuō)，看到問(wèn)題直接提出。
6) 平等比權威更重要
在企業(yè)管理的過(guò)程中，盡管分工不同，但管理者和員工應該處于平等的地位，只有這樣才能營(yíng)造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。
平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這里所說(shuō)的共同制定目標是指，在制定目標的過(guò)程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來(lái)，允許他們提出不同的意見(jiàn)和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務(wù)更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見(jiàn)都會(huì )被采納，但當他們親身參與 到?jīng)Q策過(guò)程中，當他們的想法被聆聽(tīng)和討論，那么，即使意見(jiàn)最終沒(méi)有采納，他們也會(huì )有強烈的參與感和認同感，會(huì )因為被尊重而擁有更多的責任心。
多年以前，我接管一個(gè)部門(mén)時(shí)，為了提高效率，我在一個(gè)星期內定下了團隊的工作目標，并召開(kāi)會(huì )議宣布了我的所有決定。但沒(méi)想到，會(huì )議進(jìn)行得很不順 利，有的員工一片茫然，有的人沒(méi)精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過(guò)來(lái):自己選擇目標時(shí)過(guò)于武斷和草率了。于是我對他們說(shuō):“很顯然，我 對未來(lái)太天真了�，F在，讓我們重新來(lái)過(guò)，一起制定出大多數人認可的團隊目標�！�
我當場(chǎng)把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個(gè)員工小組，分別解決部門(mén)面臨的三大問(wèn)題。一個(gè)月后，這三個(gè)小組各自呈上他們的報告，然后我和三個(gè)組長(cháng)一起定下最后的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。
有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說(shuō):“我們浪費了一個(gè)月的時(shí)間，又回到了原 地�！钡覍λf(shuō):“不是的，此前我是靠直覺(jué)選擇了目標，沒(méi)有調查數據的支持，無(wú)法令員工信服;現在，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊 的目標因為沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工參與，即使實(shí)施起來(lái)，他們也很難全身心投入�！�
平等的第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)。在復雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。
不善于聆聽(tīng)的領(lǐng)導無(wú)法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋(píng)果公司工作時(shí)，公司一度面臨經(jīng)營(yíng)上的困難，需要調整方向。當時(shí)，董事會(huì )新請來(lái)了一位以 有戰略眼光著(zhù)稱(chēng)的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來(lái)公司時(shí)，就告訴所有員工:“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門(mén)關(guān)里救回的那些公司好多了。給 我一百天，我會(huì )告訴你們公司的出路在哪里�！�
但是，這一百天里，他只和自己帶來(lái)的核心團隊一起設計公司的“戰略計劃”，而從不傾聽(tīng)廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計劃，但 是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開(kāi)始走下坡路——因為員工覺(jué)得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服 他，也沒(méi)有動(dòng)力去執行他提出的戰略計劃。
半年后，公司業(yè)績(jì)繼續下滑，這位CEO召開(kāi)了一次全體員工大會(huì )。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著(zhù)所有員工說(shuō):“你們讓我很失望，大家沒(méi)有 努力執行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類(lèi)似的錯誤�！苯Y果，這次大會(huì )后，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會(huì )解雇了。后來(lái)，有人這樣評價(jià)他: “他以為他可以用智慧和經(jīng)驗改變公司的一切，他做了戰略決定后就直接開(kāi)始執行，卻沒(méi)有花時(shí)間尋求所有員工的支持。其實(shí)，他的戰略方案不無(wú)道理，但他做事的 方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽(tīng)、懂得理解的好領(lǐng)導�！�
平等也意味著(zhù)管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個(gè)擁有600多名員工的部門(mén)。 當時(shí)，作為一個(gè)從未在總部從事領(lǐng)導工作的人，我更需要傾聽(tīng)和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會(huì )”溝通法。
我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時(shí)，我詳細了解每一個(gè)人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門(mén)工作的建議。為了讓每位員工都能暢所 欲言，我盡量避免與一個(gè)小組或一間辦公室里的兩個(gè)員工同時(shí)進(jìn)餐。另外，我會(huì )要求每個(gè)人說(shuō)出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進(jìn)餐時(shí)，我一般會(huì )先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會(huì )引導大家探討一下所有部門(mén)員工近來(lái)普遍感到苦惱或普遍比較 關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會(huì )后，我一般會(huì )立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結一下“我聽(tīng)到了什么”，“哪些是我現在就可以解決的問(wèn) 題”，“何時(shí)可以看到成效”等等。
使用這樣的方法，在不長(cháng)的時(shí)間里，我就認識并了解了部門(mén)中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽(tīng)取員工意見(jiàn)的基礎上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開(kāi)展工作。 7) 均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認為，做領(lǐng)導就必須高調，有魄力，像一個(gè)精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實(shí)，這樣的領(lǐng)導也許很適于一個(gè)19世紀的工廠(chǎng)，但他不是一個(gè)21世紀的好領(lǐng)導。
在著(zhù)名企業(yè)管理學(xué)家吉姆柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中，作者通過(guò)大量的案例調查和統計，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導者是如何從優(yōu) 秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書(shū)的重要結論之一就是:最好的領(lǐng)導不是那種最有魄力的領(lǐng)導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的 個(gè)性層面達到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。
柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績(jì)。但如果以卓越的標準來(lái)衡量公司和個(gè)人的成績(jì)，那么， 能夠保持持續健康增長(cháng)的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導者在成功的基礎上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續增長(cháng)， 使自己的個(gè)人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著(zhù)”和“勇氣”這三個(gè)方面的品質(zhì)。
謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導者在工作中唯我獨尊，不能聽(tīng)取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見(jiàn)相左，這些不懂得謙虛謹慎的領(lǐng)導者也許可以取得暫時(shí)的成功，但卻無(wú)法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達到卓越的境界。
執著(zhù)是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無(wú)論是公司也好，還是個(gè)人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來(lái)面對挑戰。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個(gè)人想要在工作中出類(lèi)拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必 須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實(shí)，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實(shí)現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克吐溫所說(shuō):“勇氣不是缺 少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力�！�
此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領(lǐng)導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領(lǐng)導力最重要的是戰略、運營(yíng)、技 術(shù)等，其實(shí)，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人 相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復雜的情景，并針對不同類(lèi)型的團隊，或團隊的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當員 工表現不佳或是新手時(shí)，企業(yè)碰到重大危機時(shí)，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式;當企業(yè)改變方向時(shí)，或員工因不理解方向而士氣不高時(shí)，可以多 與員工分享企業(yè)的愿景;當員工對工作能得心應手時(shí)，或發(fā)現部門(mén)協(xié)調有問(wèn)題時(shí)，可以更多地強調和鼓勵團隊合作;當員工懂得較多，或沒(méi)有危機時(shí)，可以更多地讓 員工以民主討論或投票方式來(lái)做出選擇;當員工能力很高又是專(zhuān)家，且員工積極自主時(shí)，可以盡量授權給員工;當員工有動(dòng)力但是能力和經(jīng)驗不足時(shí)，應當盡量考慮 員工的長(cháng)期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。
8) 理智比激情更重要
管理者應善于理解自己，能夠在工作中自覺(jué)地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長(cháng)處和不足，明白哪些事情是自己擅長(cháng)的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時(shí)，得到他人充分的信任。
在發(fā)生危機或面臨挫折的時(shí)候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這里所說(shuō)的自控包括:
在高壓的環(huán)境中，能夠控制自己的反應，并且讓自己和自己的團隊鎮定下來(lái)，冷靜處理問(wèn)題。
理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時(shí)都在被他人（上級、下屬、其他部門(mén)乃至客戶(hù)）關(guān)注。
利用各種機會(huì )，通過(guò)自己的一言一行影響團隊。
管理者在溝通時(shí)，必須明白，你的一舉一動(dòng)都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個(gè)員工向我抱怨說(shuō):“為什么你不喜歡我的部門(mén)?”我回答說(shuō):“沒(méi)有 啊，你為什么這么說(shuō)?”他說(shuō):“昨天開(kāi)會(huì )，你表?yè)P所有的部門(mén)，為什么提到我的部門(mén)時(shí)聲音最小?”也就是說(shuō)，領(lǐng)導的一言一行都會(huì )潛移默化地影響甚至改變員 工。如果領(lǐng)導努力工作，員工也會(huì )努力工作。如果領(lǐng)導在乎產(chǎn)品，員工也會(huì )在乎產(chǎn)品。
作為企業(yè)的管理者，如果不能及時(shí)自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)開(kāi)過(guò)一次會(huì )。當時(shí)，有一位員工因為自己 的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿(mǎn)，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當面說(shuō)出了一連串很難聽(tīng)的話(huà)，其語(yǔ)言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕 見(jiàn)。
當時(shí)，我的第一個(gè)感覺(jué)是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到:“人難免會(huì )在親人受到傷害時(shí)失去理智，難免會(huì )在被災難驚嚇時(shí)失 去風(fēng)度�！苯又�(zhù)我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來(lái)罷了。最后我想到，作為這個(gè)部門(mén)的總監，我代表的 是公司的利益，不能因為一時(shí)的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。
于是，我冷靜地告訴他說(shuō):“現在這個(gè)時(shí)候，對你、對我、對公司來(lái)說(shuō)都是非常困難的時(shí)期。我理解你的心情。等你冷靜下來(lái)，如果有什么建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細聊一聊�！�
后來(lái)，那個(gè)員工私下向我道歉，并感謝我沒(méi)有在整個(gè)團隊面前讓他難堪。一段時(shí)間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會(huì )寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領(lǐng)導的部門(mén)工作。
除了自省和自控，管理者也應當時(shí)刻保持自律，無(wú)論在什么時(shí)候，都要以身作則，不能有特權階級的作風(fēng)。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛 加入公司時(shí)，Google所有員工都沒(méi)有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺(jué)得有必要給他一個(gè)相對安靜的辦公場(chǎng)所，就給他安排了一個(gè)比較小的獨立辦公室。有 一天，一個(gè)工程師自己來(lái)到施密特的辦公室說(shuō):“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來(lái)�！笔┟芴睾荏@訝，問(wèn)他:“你有沒(méi)有問(wèn)你的老 板?”那位員工去問(wèn)了老板后回來(lái)說(shuō):“老板也覺(jué)得我該坐在這兒�！庇谑�，他們就共享一個(gè)辦公室，直到公司后來(lái)購買(mǎi)了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密 特還特別要求“我的辦公室應該盡量小”，以避免被誤解“特權階級”的出現。
9) 真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應當學(xué)會(huì )以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導為了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導是很難得到員工的真正信任和支持的。
真誠意味著(zhù)管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問(wèn)題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，并多和 員工溝通。這并不是說(shuō)在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。
對管理者來(lái)說(shuō)，體現同理心的最重要一點(diǎn)就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺(jué)得你是一個(gè)非常在乎他們的領(lǐng)導。拿我自己來(lái)說(shuō)，我在工作中不會(huì ) 盲目地褒獎下屬，不會(huì )動(dòng)不動(dòng)就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價(jià)，但是我會(huì )在員工確實(shí)做出了成績(jì)的時(shí)候及時(shí)并具體地指出他對公司的 貢獻，并將他的業(yè)績(jì)公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏(yíng)得員工的信任和支持，能夠對企業(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。
真誠意味著(zhù)管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫(huà)腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏(yíng)得同 事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個(gè)團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
有一次，當我發(fā)現我的團隊彼此不夠坦誠的時(shí)候，我把他們帶到了郊區，開(kāi)了兩天的會(huì )議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個(gè)人輪流談?wù)?自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開(kāi)僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的 缺點(diǎn)。然后，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開(kāi)誠布公地做了非常好的討論。會(huì )后，不但大家都更愿意敞開(kāi)心扉，也都愿意信 任他人，我們?yōu)閳F隊互信建立起了非常好的基礎。
在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的沖突。中國人傳統上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個(gè)好的團隊必須坦誠地面對各種問(wèn)題。如果大家都 能夠對事不對人，那么，公開(kāi)的辯論會(huì )更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個(gè)團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個(gè)領(lǐng)導在帶領(lǐng)團隊的過(guò)程中， 應該鼓勵每一個(gè)人開(kāi)放地聽(tīng)取并接納別人的正確意見(jiàn)，鼓勵建設性的沖突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無(wú)法達成的時(shí)候，則引導團隊做一個(gè)智慧的選擇，而不 是為了安撫大家而做簡(jiǎn)單的折衷。
從本質(zhì)上說(shuō)，信任就是相信別人的出發(fā)點(diǎn)是好的。在充滿(mǎn)信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開(kāi)自己的心扉，坦然承認自己的缺點(diǎn)和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個(gè)領(lǐng)導者需要創(chuàng )立一個(gè)充滿(mǎn)信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味著(zhù)管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當地溝通。21世紀的步伐非�？�，如果犯了錯還不知道，結果會(huì )非常嚴重。在企業(yè)內部溝通的過(guò)程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話(huà)，那么，整個(gè)公司就會(huì )喪失效率，并最終走向失敗。
在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實(shí)際行動(dòng)鼓勵員工直接了當地表達自己的觀(guān)點(diǎn)。例如，我在 Google提出，希望員工可以向我提出真實(shí)的意見(jiàn)，就算我不同意也沒(méi)有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，但是有一位員工認為這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是有問(wèn) 題的。他在一個(gè)會(huì )議上當著(zhù)很多人的面說(shuō)出了他的擔心。我不但接受了他的意見(jiàn)，而且多次在不同場(chǎng)合表?yè)P、感謝他。
領(lǐng)導對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問(wèn)題時(shí)，管理者要及時(shí)地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應直接說(shuō)出自己的想法，而不要通過(guò)第三者傳話(huà)。當與下屬溝通不順暢時(shí)，應當多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。
什么樣的領(lǐng)導才叫領(lǐng)導 6
同級領(lǐng)導間的有效協(xié)同，力爭雙贏(yíng)應注意做到以下兩個(gè)方面：
�。�1）雙方皆贏(yíng)是最佳模式。
與同級領(lǐng)導相處不易，若想做到雙方皆贏(yíng)更不容易。與同級領(lǐng)導相處，大體可以分為這樣幾種模式：一是我輸你贏(yíng)，即我不好，你好；二是我贏(yíng)你輸，即我好，你不好；三是雙方皆輸，即我不好，你也不好；四是雙方皆贏(yíng)，即你好，我好，大家都好；五是雙方皆贏(yíng)，否則作罷，即希望我好你也好，如果辦不到，那就放棄。
很顯然，除了雙方皆贏(yíng)，其他幾種模式都不好，或不夠好。當然，類(lèi)似如參加某些人才選拔的特定情況下需要選擇我贏(yíng)你輸，或我輸你贏(yíng)以及其他模式。但這僅僅是處理問(wèn)題的策略而已，也不是根本上的輸贏(yíng)。
做到雙贏(yíng)確實(shí)不容易，但只有這樣的選擇才合乎人性、合乎規律、合乎自我實(shí)現的需要，也合乎市場(chǎng)經(jīng)濟所決定的現代社會(huì )關(guān)系法則。盡管市場(chǎng)經(jīng)濟是競爭性的經(jīng)濟，確實(shí)存在著(zhù)優(yōu)勝劣汰、冷酷無(wú)情的一面，但生活的本質(zhì)、人際關(guān)系的本質(zhì)并不是競爭的，而是以相互依存為根本的。在事業(yè)上的成功，都是貫徹平等互利的原則和堅持雙方皆贏(yíng)的方針的結果。損人利己者雖然一時(shí)得逞，但只能是一時(shí)，從長(cháng)遠來(lái)看，因小失大，還是要失敗的。
因此，在現代社會(huì )中，我們應該提倡“吳越同舟”，而不是“鷸蚌相爭”。其實(shí)，“鷸蚌相爭”的事情在同級領(lǐng)導之間也不少見(jiàn)，但不論是我贏(yíng)你輸，還是雙方皆輸，對于處理相互關(guān)系，樹(shù)立信譽(yù)和形象都很不利。相反，“吳越同舟”在同級間就是一種明智的競爭策略，既是對手又是朋友的最佳選擇，而且也體現了公共關(guān)系的意識。這樣做，一方面可以與同級友好相處、公平競爭，避免傷害對方而招致對方的暗算；另一方面，這種真誠友善、團結合作的態(tài)度還可以?xún)?yōu)化企業(yè)的形象和聲譽(yù)，爭取到更多外部公眾的認可。
�。�2）積極配合，不設障礙。
所謂配合，就是同級領(lǐng)導者的協(xié)同合作。協(xié)同論告訴我們，協(xié)同導致有序，無(wú)協(xié)同導致無(wú)序。任何一個(gè)系統內部的結合能力都系統內部各個(gè)元素之間的協(xié)同作用。同一組織的領(lǐng)導群體也是如此，它表現的大量、明顯的內容是協(xié)作與合作。它的團結、穩定、有序就是各個(gè)領(lǐng)導個(gè)體的協(xié)同作用。如果同級領(lǐng)導成員親密合作、協(xié)同一致、互相學(xué)習、共揚所長(cháng)、互補所短，就會(huì )形成合力，共同作用于組織的總目標。
而設置障礙，則是一種消極的明爭暗斗的表現，實(shí)質(zhì)上是一種內耗，它使同級領(lǐng)導之間互相干擾、互相沖突、互相抵消，從而使整體目標無(wú)法實(shí)現。因此，同一組織內的同級領(lǐng)導之間，大家的分管工作雖然各有其相對獨立性，但都必須為組織的'總目標服務(wù)，并且在實(shí)現這總目標的過(guò)程中要進(jìn)行合作，以達到本組織的同一目的。
當然，一般來(lái)說(shuō)，雖然組織的總目標和整體利益包含了部門(mén)目標和利益，整體與局部之間從根本上說(shuō)是一致的，但也有互相背離、互相沖突的時(shí)候。這種時(shí)候，同級的領(lǐng)導者之間就應有集體觀(guān)念，不計較個(gè)人和部門(mén)得失，犧牲局部保全局。只有這樣，同級領(lǐng)導之間才有可能形成心往一處想，勁往一處使，互相協(xié)作，和衷共濟的局面。
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領(lǐng)導力不在于你“是什么”
不管你是總經(jīng)理或者ceo，還是學(xué)校校長(cháng)、醫院院長(cháng)，或者局長(cháng)、市長(cháng)，這只說(shuō)明你有所謂的“領(lǐng)導職位”，并不說(shuō)明你有領(lǐng)導力。實(shí)際上，擔任領(lǐng)導職位的人往往缺乏領(lǐng)導力。美國知名領(lǐng)導者約翰-加德納說(shuō)：“即使在大型企業(yè)和政府機構中，級別最高的那個(gè)人也許只是頭號官僚而已�！倍�，有時(shí)候，領(lǐng)導職位還可能妨礙發(fā)揮領(lǐng)導力，原因之一是發(fā)揮領(lǐng)導力往往要求改變現狀，而擔任領(lǐng)導職位的人是現狀的受益者，從而不愿意改變。
反過(guò)來(lái)，你也許只是一名保安、秘書(shū)、圖書(shū)管理員……這并不說(shuō)明你沒(méi)有領(lǐng)導力，更不說(shuō)明你不需要發(fā)揮領(lǐng)導力。即使你在你工作的組織中處于最底層，你也需要發(fā)揮領(lǐng)導力—你不僅需要領(lǐng)導你自己，還需要對你的平級發(fā)揮領(lǐng)導力，甚至自下而上地發(fā)揮領(lǐng)導力。
領(lǐng)導力像愛(ài)情，領(lǐng)導職位像婚姻。有婚姻不一定有愛(ài)情，反過(guò)來(lái)，有愛(ài)情也不一定有婚姻。這個(gè)世界上有兩種人：一種人更在意愛(ài)情，而另一種人更在意婚姻。那些為了個(gè)人能夠出人頭地，為了職位帶來(lái)的權力和金錢(qián)而追求領(lǐng)導職位的人，就像“寧愿坐在寶馬車(chē)里哭，也不愿坐在自行車(chē)上笑”的某電視節目中的那位女性征婚者。她們更在意的是寶馬車(chē)，而非愛(ài)情。領(lǐng)導力更像是“愛(ài)情指南”，而非教你“如何嫁給一位百萬(wàn)富翁”。
當然，更在意愛(ài)情的人并非不在意婚姻；同樣，在意領(lǐng)導力的人并非不在意領(lǐng)導職位。他們知道：領(lǐng)導職位可以是發(fā)揮領(lǐng)導力的最佳平臺，就好像婚姻是經(jīng)營(yíng)愛(ài)情的最佳平臺一樣。他們追求領(lǐng)導職位，不是為了職位會(huì )帶來(lái)特權、金錢(qián)、地位、榮譽(yù)，而是為了能夠在領(lǐng)導職位上更好地發(fā)揮領(lǐng)導力。
恩格斯說(shuō)，沒(méi)有愛(ài)情的婚姻是不道德的。卓有成效的領(lǐng)導者知道，沒(méi)有領(lǐng)導力的領(lǐng)導職位是不道德的。
領(lǐng)導力不在于你“有什么”：
你有mba文憑，你有很高的智商，你有很高的情商，你正直、誠實(shí)、勇敢、公正。有這些當然是好事，但是，有這些也并不說(shuō)明你有領(lǐng)導力。過(guò)去幾十年，領(lǐng)導力研究中最大的共識就是：卓有成效的領(lǐng)導者各種各樣，在教育、能力、個(gè)性、品質(zhì)這些方面沒(méi)有什么共同點(diǎn)。詹姆斯。馬奇在斯坦福大學(xué)被稱(chēng)為“教授的教授”，在管理領(lǐng)域被評為“大師的大師”，是組織管理領(lǐng)域最知名的學(xué)者之一。他對我說(shuō)：“領(lǐng)導者沒(méi)有什么共同點(diǎn)。我認為證據很清楚，從個(gè)性、技能、智力、訓練這些方面而言，很難說(shuō)有什么東西能夠前后一貫地把他們區別出來(lái)�！�
人生中很早就做的幾個(gè)決定，會(huì )影響到你是否成為一個(gè)領(lǐng)導者，它們的影響大于我們現在已知的任何其他因素。第一個(gè)決定是誰(shuí)當你的父母；第二個(gè)決定是你在什么地方和什么時(shí)候出生；第三個(gè)決定是你的性別是什么。這些決定說(shuō)明了絕大部分的差異。其他因素只是個(gè)體差別而已。
我們無(wú)法預測誰(shuí)將成為領(lǐng)導者，也沒(méi)有哪個(gè)機構敢說(shuō)擁有什么物質(zhì)就一定會(huì )成為好的.領(lǐng)導者一樣。所以，不管你是誰(shuí)，你都有可能有效的發(fā)揮領(lǐng)導力，有力的影響周邊的人。領(lǐng)導力像愛(ài)情。你不需要有大學(xué)文憑、房子、車(chē)子才可以有愛(ài)情，你不需要外向、風(fēng)趣、多才多藝才可以有愛(ài)情……領(lǐng)導力像愛(ài)情，關(guān)鍵不在于你有什么。
領(lǐng)導力在于你“做什么”：
卓有成效的領(lǐng)導者的共同點(diǎn)，是他們做這十件事情：承擔責任；解決難題；密切聯(lián)系群眾；講故事；當老師；從失敗中學(xué)習；反思；深思；認識自己；成為自己。
領(lǐng)導力實(shí)際是個(gè)動(dòng)詞，就像愛(ài)情實(shí)際上是個(gè)動(dòng)詞一樣。如果你做這十件事情，你就是在發(fā)揮領(lǐng)導力；如果你持之以恒地做這十件事情，你就是在修煉領(lǐng)導力；如果你能夠得心應手地做這十件事情，你就成了卓有成效的領(lǐng)導者。
這十件事情，就是卓有成效的領(lǐng)導者的“家族相似性”。而且，他們的“家族相似性”很強。也就是說(shuō)，他們中的大多數人，都做好了其中的大多數事情。在這個(gè)家族中，很難找到a和d哪方面都不像的例子—盡管他們做得好的事情不會(huì )每一件都一樣，但肯定有共同之處。
真正的家族相似性往往是天生的，是基因決定的。而領(lǐng)導者的家族相似性是行動(dòng)造就的。是否成為領(lǐng)導者，是你的選擇，只要你努力去做十件事情，你就可以加入卓有成效的領(lǐng)導者這個(gè)大家族。
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