領(lǐng)導者的三宗罪

　　作為一個(gè)管理者，有很多因素都可能導致失職。在這些因素中，有三項是管理者最重大的“罪責”：放縱任性、用人不察、育人無(wú)方。本文為大家介紹領(lǐng)導者的三宗罪，歡迎閱讀了解。

　　領(lǐng)導者的三宗罪

　　第一宗罪：放縱任性

　　美國學(xué)者勞倫斯·彼得提出的彼得原理，認為雇員總是趨向于被晉升到其不稱(chēng)職的地位。這一原理的確如實(shí)地描述了各種組織中常見(jiàn)的現象：一個(gè)具有超強執行力的員工，在被提拔為管理者之后卻無(wú)法對工作進(jìn)行規劃；一個(gè)優(yōu)秀的運動(dòng)員被提升為主管體育的官員，結果卻無(wú)從入手；一個(gè)基層管理者成為中層之后，開(kāi)始享受權力帶來(lái)的快感而忽視了非權力的影響力，導致得不到有效的支持。

　　這些現象背后是管理者的第一宗罪——放縱任性。需要說(shuō)明的是，這里的任性并非指不顧他人為所欲為，而是完全按照自己的個(gè)性來(lái)做事。任何人都有自己內在的欲望、恐懼和做事的方式，這些特點(diǎn)是區分一個(gè)人與另一個(gè)人的關(guān)鍵個(gè)性。世界上令所有人都會(huì )感到愉快的事情，并非金錢(qián)、美食、度假或者權力，因為也存在很多人對這些東西興趣不大。真正讓大家趨之若鶩的，是滿(mǎn)足自己的個(gè)性需求！

　　比如有的管理者非常喜歡說(shuō)服和影響，那么就會(huì )不自覺(jué)地在溝通中高談闊論，而不太可能去詢(xún)問(wèn)和傾聽(tīng)對方的想法；有的管理者支配性很高，那么在出現不服從自己的情況時(shí)，則會(huì )感受到非常憤怒；還有的管理者做事只關(guān)心眼前，常常迷失了組織和團隊長(cháng)期應該努力的方向。

　　滿(mǎn)足自己的個(gè)性，做自己喜歡做的事情，避免自己不喜歡的事情，是人的本性使然。但是作為一名管理者，外在的崗位角色才是我們的準繩。如果一個(gè)管理者忽視了崗位角色對我們的要求，而只是按照自己的個(gè)性來(lái)做事，那么就犯下了第一宗罪。放縱任性的典型罪狀：

　　缺乏人際勇氣，因此回避沖突、打破原則、或者息事寧人

　　支配欲望強烈，因此不愿授權、頤指氣使、或者否定他人

　　責任意識淡薄，因此有始無(wú)終、違背承諾、或者拖泥帶水

　　……

　　這樣的罪狀還有很多，不僅是管理者的不足會(huì )產(chǎn)生罪責，同樣其獨特的優(yōu)勢在某些時(shí)候也會(huì )成為其阻礙。

　　這是管理者的第一宗罪！

　　第二宗罪：用人不察

　　管理者不再是個(gè)人貢獻者，而是要帶領(lǐng)團隊實(shí)現更加宏大的目標。在帶領(lǐng)團隊實(shí)現團隊目標的過(guò)程中，管理者容易犯的第二宗罪，是“用人不察”。

　　在工業(yè)時(shí)代的初期，官僚式的組織結構降低了個(gè)人對目標的影響。如同卓別林在《摩登時(shí)代》中展現的那樣，只要是個(gè)四肢健全、頭腦健康的人，就能把工作做好，因此人才的選拔任用并不是太復雜的事情。但是隨著(zhù)知識時(shí)代的到來(lái)，在市場(chǎng)經(jīng)濟的壓力下，組織越來(lái)越扁平化，工作對人的要求正在越來(lái)越高。在這種背景下，把合適的人放到合適的崗位上，是管理者的核心要務(wù)。

　　很多管理者對人的注意力，依然停留在專(zhuān)業(yè)知識、技能，工作經(jīng)驗，家庭社會(huì )關(guān)系上。管理者對人的管理，本質(zhì)是對人的行為的預測和塑造。但真正對人的行為產(chǎn)生深遠影響的，并不是這個(gè)人的知識技能經(jīng)驗，而是人的內在心智模式和行為習慣，也就是人的個(gè)性。員工是否勤奮、對目標關(guān)注度如何、人際是否敏感、考慮問(wèn)題的批判性、對長(cháng)遠目標的關(guān)注、領(lǐng)導他人的意愿、面臨挫折和批評的韌性……，這些因素跟知識技能完全沒(méi)有關(guān)系，更能預測人的行為。

　　那些不能深入了解人的內在個(gè)性，或者只是片面地看待人的內在個(gè)性的管理者，在識人用人上就會(huì )犯錯：

　　招了個(gè)學(xué)歷高、經(jīng)驗光鮮的產(chǎn)品經(jīng)理，但是卻發(fā)現他無(wú)法進(jìn)行結構化思考，或者無(wú)法自信果敢獨立地開(kāi)展工作。

　　片面地認為外向活躍的人，就能做好銷(xiāo)售，而忽略了抱負性，人際敏銳和對結果的關(guān)注等因素。

　　把一個(gè)好奇心強，思維發(fā)散，但責任性和嚴謹性都不太高的人，放到后勤支持崗位上，發(fā)現總是頻頻出錯或延誤安排。

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　　想要“用人得當”，管理者就必須要把對人的注意力，從知識技能經(jīng)驗轉移開(kāi)，不遺余力地去探求下屬的內心世界，了解下屬的內在優(yōu)勢和短板，只有這樣才能充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，做到人崗匹配。

　　第三宗罪：育人無(wú)方

　　站在組織和團隊長(cháng)遠發(fā)展的視角，管理者必須要培養出足夠的人才，才能維持組織和團隊的發(fā)展。發(fā)展人才并非人力資源部的工作，管理者才是人才發(fā)展的第一責任人。管理者的第三宗罪，是沒(méi)有正確的方法來(lái)培養人才。

　　“育人無(wú)方”這條罪責中，最嚴重的是缺乏發(fā)展人才的意識，認識不到發(fā)展人才的重要性，也不投入時(shí)間和精力在人才的發(fā)展中。目前在多數組織中，發(fā)展人才的職責已經(jīng)被明確地賦予了各級管理者，因此多數管理者都有這方面的意識。但是有意識并不代表有能力，多數管理者還把人才發(fā)展停留在講授知識和技能上。

　　如同上文所述，管理者對人的管理，本質(zhì)是對人的行為的預測和塑造。育人即對人的行為的塑造，要有效地培養人才，就要深入到員工的心智模式和行為習慣，也就是個(gè)性層面的管理和發(fā)展。只有關(guān)注內在個(gè)性特質(zhì)的培養和發(fā)展，才能避免培養出的管理者陷入到第一宗罪“放縱任性”中。

　　管理者如果不幫助員工認識到自己深層次的發(fā)展阻礙，就無(wú)法幫助員工取得長(cháng)足進(jìn)步：

　　有的員工因為人際敏感性不足，因此如果不首先幫助員工認識到自己思維的局限，是無(wú)法真正幫助員工提升人際能力的。

　　有的產(chǎn)品經(jīng)理之所以項目推動(dòng)緩慢，也許只是因為缺乏足夠的獨立性，如果不幫助員工管理和發(fā)展這方面的個(gè)性，單純的要求和反饋也無(wú)法助其成長(cháng)。

　　領(lǐng)導者的三宗罪

　　第一宗罪：獨斷專(zhuān)行，忽視團隊智慧

　　領(lǐng)導者的首要職責之一是決策，但優(yōu)秀的決策不應僅基于個(gè)人的偏好或直覺(jué)，而應廣泛吸納團隊成員的意見(jiàn)與建議。然而，一些領(lǐng)導者卻陷入了“一言堂”的陷阱，他們過(guò)于自信，甚至到了剛愎自用的地步，忽視了團隊中其他成員的智慧和價(jià)值。這種獨斷專(zhuān)行的領(lǐng)導風(fēng)格，不僅可能導致決策失誤，還可能挫傷團隊的積極性和創(chuàng )造力，使得整個(gè)組織失去活力和創(chuàng )新精神。長(cháng)此以往，團隊將陷入一種被動(dòng)的服從文化，而非主動(dòng)的參與和貢獻文化。

　　第二宗罪：疏遠群眾，失去民心所向

　　領(lǐng)導者與團隊成員之間的關(guān)系，是組織凝聚力和向心力的關(guān)鍵所在。然而，部分領(lǐng)導者卻逐漸脫離了群眾，他們或是忙于個(gè)人的權力游戲，或是沉浸在高層管理的象牙塔中，忽視了與普通員工的溝通與聯(lián)系。這種疏遠不僅讓領(lǐng)導者失去了對一線(xiàn)情況的直接了解，更可能因為缺乏共鳴和理解而做出不切實(shí)際的決策。更重要的是，當領(lǐng)導者不再關(guān)心員工的福祉和發(fā)展時(shí)，團隊的凝聚力和忠誠度將大打折扣，最終導致人才流失和團隊士氣低落。

　　第三宗罪：貪功諉過(guò)，缺乏責任感

　　在成功的光環(huán)下，領(lǐng)導者往往被視為英雄，但在失敗面前，一些領(lǐng)導者卻選擇了逃避責任，將過(guò)錯歸咎于下屬或外部環(huán)境。這種貪功諉過(guò)的行為，是領(lǐng)導者道德品質(zhì)的缺失，也是對團隊信任的嚴重損害。一個(gè)真正的領(lǐng)導者，應當在成功時(shí)與團隊共享榮耀，在失敗時(shí)勇于承擔責任，從中汲取教訓，帶領(lǐng)團隊繼續前進(jìn)。缺乏責任感的領(lǐng)導者，只會(huì )讓團隊陷入一種“贏(yíng)了是個(gè)人功勞，輸了是集體責任”的惡性循環(huán)，最終削弱團隊的凝聚力和戰斗力。

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