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領(lǐng)導者的自身要務(wù)
所謂領(lǐng)導，意味著(zhù)權威、進(jìn)取，意味著(zhù)堅持不懈。我們總是賦予領(lǐng)導者這樣一些必備品質(zhì)。領(lǐng)導者的形象被雕塑和美化，甚至被推向神壇。但強有力的領(lǐng)導真的就是最好的領(lǐng)導嗎?
或許可從HTC如今的困境中窺得一斑。
HTC這匹曾經(jīng)的業(yè)界黑馬而今跌落深谷，股價(jià)創(chuàng )8年來(lái)的新低點(diǎn)，市場(chǎng)份額下滑到5%。對如此大的落差，外界紛紛將矛頭指向宏達電CEO周永明。過(guò)去的一年半中，HTC12位副總裁以上的高管離職，就連主管研發(fā)生產(chǎn)的二號人物、創(chuàng )業(yè)元老劉慶東也險些離職，原因均是不滿(mǎn)周永明的獨裁式管理風(fēng)格。
從1997年加入宏達電以來(lái)，周永明依靠其過(guò)硬的技術(shù)背景和對創(chuàng )新的執著(zhù)追求，從一名普通工程師逐漸成長(cháng)為當家人，并成為HTC成功上市的重要推手。其對公司感情之深無(wú)人懷疑，而其追求完美、多謀擅斷的凌厲作風(fēng)也直接推動(dòng)了HTC一度得以與蘋(píng)果及三星爭奪市場(chǎng)�？上Ш镁安婚L(cháng)，在中華酷聯(lián)(中興、華為、酷派和聯(lián)想)為首的國產(chǎn)品牌紛紛推出智能手機的今天，HTC的市場(chǎng)份額不斷被蠶食，而其憑借機海戰術(shù)妄圖搶攻市場(chǎng)的策略，又傷害了好不容易建立的高端形象，其海外市場(chǎng)策略更是朝令夕改。事實(shí)上，由于周永明戰略判斷失誤，直接導致業(yè)績(jì)下降已是不爭的事實(shí)，但他卻對此置若罔聞，據說(shuō)在高管會(huì )議上竟然不許提業(yè)績(jì)數據。
正如管理學(xué)大師瑪麗·帕克·福列特(Mary Parker Follett，1868-1933)所言，很多領(lǐng)導者并沒(méi)有搞清自己真正的職責是什么，領(lǐng)導者的強勢特質(zhì)也許正在影響其管理好組織。在她看來(lái)，最優(yōu)秀的領(lǐng)導者并不要求別人為他服務(wù)，而是帶領(lǐng)大家一起為共同的目標服務(wù)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導者沒(méi)有追隨者，而是要和大家一起奮斗�？偨�(jīng)理的主要工作不是發(fā)號施令，而是協(xié)調，從而成功整合企業(yè)內部，定出適合的目標與戰略。
領(lǐng)導力的現實(shí)
瑪麗·帕克·福列特于1868年出生在美國昆西，早先以政治學(xué)作品《眾議院發(fā)言人》成名，后轉向管理學(xué)領(lǐng)域的研究和咨詢(xún)工作。1924年，她出版了其第一部管理學(xué)著(zhù)作《創(chuàng )造性經(jīng)驗》，提出了很多前瞻性觀(guān)點(diǎn)，而囿于時(shí)代背景，其理論價(jià)值在其去世后多年才被真正認可。
與其他知名管理學(xué)大師完全不同的是，福列特本人并沒(méi)有太多的管理實(shí)踐和教學(xué)經(jīng)驗，在那個(gè)完全由傳統男性主宰工商界的時(shí)代，福列特根本沒(méi)有機會(huì )進(jìn)入企業(yè)任職。終其一生，她都在從事社會(huì )公益事業(yè)。但其敏銳的洞察力和對商業(yè)超乎常人的理解，使她在管理理論上的見(jiàn)解超越了時(shí)代的束縛，并被后來(lái)多位管理學(xué)大師奉為靈感繆斯。
管理學(xué)之父彼得·杜拉克就曾直言，福列特曾經(jīng)是管理學(xué)界一顆最耀眼的明星，她奏響了組成管理學(xué)交響樂(lè )的每一個(gè)音旋……她是管理學(xué)的先知。福麗特幾乎涉及現代企業(yè)管理的各個(gè)層面，特別是在領(lǐng)導力領(lǐng)域，她大力批判傳統意義上的強權領(lǐng)導模式，關(guān)注實(shí)踐中更能獲得成效的理性領(lǐng)導模式。
“最成功的領(lǐng)導者能預見(jiàn)而不是實(shí)現未來(lái)前景。”福列特認為，領(lǐng)導者的任務(wù)就是協(xié)調、勾畫(huà)組織的目標和預見(jiàn)先機，應當能把團隊的經(jīng)驗組織起來(lái)，描繪出未來(lái)的藍圖，并積極培養人才，使組織內擁有各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，從而使人們能在自己最擅長(cháng)的領(lǐng)域內獲得盡情發(fā)揮。領(lǐng)導者還應是通往更多知識的通道，應該使被領(lǐng)導者獲得相對的自由，能融合各種不同聲音與觀(guān)點(diǎn)，調和各方利益，從而使團隊能夠朝向正確的目標前進(jìn)。
回到HTC的案例。不可否認，周永明是成功的研發(fā)者和創(chuàng )新者，在其案頭常常堆滿(mǎn)各種手機原型機，他對手機的材料和硬件設計要求十分嚴格，喜歡不斷推出新款手機來(lái)征服和吸引消費者。但在企業(yè)內部管理中，周永明卻缺乏融合各方力量的能力。不但管理方式簡(jiǎn)單粗暴，導致其他企業(yè)高管紛紛離職。而且，也并未在企業(yè)內部打造出高科技企業(yè)的創(chuàng )新氛圍。HTC在大陸深耕多年，卻仍照搬臺灣地區的形式模式和設計思路。這也就不難理解，為何周永明從 2011年擔任CEO至今，與HTC從頂峰急速滑落如此吻合了。
也許此時(shí)你會(huì )想到喬布斯?其“暴君”程度顯然有過(guò)之而無(wú)不及。但其作為企業(yè)的精神偶像和創(chuàng )始人，卻能做到嚴格充分授權，尊重專(zhuān)業(yè)人士的建議，并且很少插手具體事務(wù)。而周永明則連電子元件制造這樣的小事也要親自把控，兼球員和教練于一身。所以，即便HTC的手機質(zhì)量一流，卻越賣(mài)越糟糕，問(wèn)題正在于，消費者未必認同所謂的周永明的愛(ài)好。
同樣，中國很多民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng )一代白手起家，習慣了親力親為。到了二代接班之際常常難以放手，原因就在于離開(kāi)“家長(cháng)”，誰(shuí)都玩兒不轉。這不能不說(shuō)是一代領(lǐng)導力建設的失敗。
領(lǐng)導者的要務(wù)
福列特的偉大之處在于，早于杜拉克之前，她就提出了人是一切商業(yè)活動(dòng)的核心，領(lǐng)導力不是固化的，而是在具體工作中體現出來(lái)的，就不同的工作職能職責以及情景中，來(lái)體現不同程度和不同內涵的領(lǐng)導力。她曾經(jīng)表示，領(lǐng)導者有時(shí)更像是心理醫生，可以控制整個(gè)局勢，也能預測未來(lái)前景，還能通過(guò)培訓和教導，悉心了解下屬的需求和想法，從而指導他們達成自己的目標，可以把福列特的理論稱(chēng)為人本管理的典型代表。
從管理學(xué)真正興盛的這半個(gè)世紀來(lái)看，福列特的確猶如預言家一般。
在HTC的案例中，可以發(fā)現，過(guò)度強調權力集中和執行力依然是很多亞洲企業(yè)的通病，這其實(shí)是一種管理模式的邏輯隱喻，那就是企業(yè)即王國，組織即機器。在這樣的企業(yè)文化之下，很難使知識工作者獲得尊重和認同。正如通用汽車(chē)的傳奇領(lǐng)導者斯隆那條著(zhù)名的管理原則，沒(méi)有反對意見(jiàn)的決策就是最糟糕的決策，在一個(gè)過(guò)度追求權力和管理者至上的組織里，很難擁有開(kāi)放包容的文化氛圍，在創(chuàng )新為王的時(shí)代自然會(huì )被迅速淘汰。
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