物流售后服務(wù)的途徑

　　物流是一個(gè)控制原材料、制成品、產(chǎn)成品和信息的系統，從供應開(kāi)始經(jīng)各種中間環(huán)節的轉讓及擁有而到達最終消費者手中的實(shí)物運動(dòng)，以此實(shí)現組織的明確目標。那么物流售后服務(wù)的途徑有哪些呢?

　　途徑一：將“客戶(hù)”要領(lǐng)引入企業(yè)內部

　　客戶(hù)服務(wù)是所有員工的事情，而不僅僅是直接與客戶(hù)接觸的一線(xiàn)員工，更不僅僅是客戶(hù)服務(wù)(客戶(hù)經(jīng)理)部門(mén)員工的事情。整個(gè)物流公司都可以看作是客戶(hù)經(jīng)理(客戶(hù)服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo))部門(mén)，因為公司每一個(gè)員工的行為都直接或間接影響著(zhù)客戶(hù)滿(mǎn)意的程度，所以，物流行業(yè)必須將“客戶(hù)”的要領(lǐng)引入物流業(yè)內部。特別是在營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)中，公司高級主管、客戶(hù)經(jīng)理部門(mén)人員不僅僅要滿(mǎn)足外部客戶(hù)的需求，而要首先滿(mǎn)足內部客戶(hù)(即其他員工)的需要，二線(xiàn)員工必須盡力向一線(xiàn)員工提供支援。

　　途徑二：創(chuàng )建“服務(wù)至上”的物流企業(yè)文化

　　現在越來(lái)越多的物流公司開(kāi)始重視客戶(hù)服務(wù)，并急于將其引入到物流公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，于是制定一大堆客戶(hù)經(jīng)理或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的規章制度，強制員工去執行，結果卻不盡人意。問(wèn)題在于：制定制度并不困難，關(guān)鍵是要讓員工認可、內化服務(wù)理念、服務(wù)宗旨，這樣員工才會(huì )主動(dòng)地、絞盡腦汁地去想、去做他能為客戶(hù)所做的事情。同時(shí)，物流公司在服務(wù)上的競爭，關(guān)鍵不是服務(wù)項目和產(chǎn)品的多少，因為這是很易模仿的，而在于服務(wù)文化。因為建立和改變物流企業(yè)文化，需要一段漫長(cháng)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者起著(zhù)決定性的作用。服務(wù)杰出的管理者，會(huì )不厭其煩地闡釋其服務(wù)理念，并親自到第一線(xiàn)為客戶(hù)提供服務(wù)，這樣做可以使高層主管接觸客戶(hù)遭遇的問(wèn)題，體驗第一線(xiàn)員工的辛勞，同時(shí)向所有員工顯示客戶(hù)服務(wù)的重要性。因為只有參與型的領(lǐng)導才能真正使員工體會(huì )到傳播的“文化”的實(shí)質(zhì)，而員工才可能有最大的投入。此外，建立以客戶(hù)為導向的組織機構也是重要的一環(huán)。 這種組織結構應該向員工傳遞這樣一個(gè)清楚信息：一線(xiàn)員工的職責是使客戶(hù)滿(mǎn)意;而管理人員的職責是支援員工，使他們更好地為客戶(hù)服務(wù)，要做到這樣，一線(xiàn)員工應被充分授權，因為真正了解客戶(hù)的是直接面對他們的一線(xiàn)員工，如果這些人沒(méi)有權力根據客戶(hù)需求決定自己的行動(dòng)，就不可能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。為了保證一線(xiàn)員工正確地使用權力，物流公司要加強員工培訓，管理層要由機械管理者轉變?yōu)榭蛻?hù)擁護者和教練，配合員工愉快地工作。同時(shí)，在縮短管理半徑的同時(shí)，強調管理人員與員工的雙向溝通：一方面，管理者必須讓員工了解服務(wù)的目標，協(xié)助他們提供最優(yōu)服務(wù);另一方面，一線(xiàn)員工應將客戶(hù)的意見(jiàn)準確、快速地反饋給管理層，并提供決策參考。

　　途徑三：規劃好營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)系統

　　一是要建立客戶(hù)資料庫�？蛻�(hù)資料是物流公司營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的起點(diǎn)，其基本思想就是做到對客戶(hù)了如指掌，不定期進(jìn)行意見(jiàn)反饋，征求意見(jiàn)，從而針對每一個(gè)客戶(hù)，提供個(gè)性化服務(wù)。要準確規劃設計統一的客戶(hù)信息管理中心，并實(shí)行資源共享。

　　二是盡量提供全方位營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)，增強客戶(hù)對公司的依賴(lài)性即設置高的轉換壁壘，使客戶(hù)難以離開(kāi)。主要包括：為客戶(hù)提供月度統計分析表，報給客戶(hù)參考。內容包括：

　　1.本月發(fā)貨量，派車(chē)、到車(chē)及時(shí)率，單證流轉準確率，有無(wú)貨損貨差等;

　　2.為客戶(hù)提供季度、年度報表，內容包括：各地發(fā)貨量走勢、淡旺季時(shí)間、區域發(fā)貨量對比、發(fā)貨準確率、及時(shí)率、事故率等等;

　　3.結合客戶(hù)的物流工作目標，確定該項目的發(fā)展目標。處理客戶(hù)投訴，提供補救性服務(wù);以及其它增值服務(wù)。

　　三是有針對性地提供服務(wù)。在確定提供哪些服務(wù)項目之前，必須先識別客戶(hù)最重視的各項服務(wù)及其相對重要性，進(jìn)行優(yōu)先排序，根據“二八”原則，對重點(diǎn)和優(yōu)良客戶(hù)量身定做服務(wù)項目，避免在某些低層次服務(wù)項目上投入過(guò)度，而對提升客戶(hù)滿(mǎn)意度卻收效不大。

　　1.充分利用現有客戶(hù)資源，創(chuàng )造一切機會(huì )，密切與客戶(hù)的聯(lián)系，注意簡(jiǎn)化客戶(hù)與公司的接觸程序，方便投訴和建議。當客戶(hù)需要幫助時(shí)，能快捷地得到幫助。因此，簡(jiǎn)化接觸程序是鼓勵客戶(hù)主動(dòng)和物流公司溝通的必要條件。要立足于實(shí)際，以客戶(hù)為中心全面整合公司內部資源，重組業(yè)務(wù)流程，擴大客戶(hù)與公司的接觸面。例如：開(kāi)通服務(wù)熱線(xiàn)，免費拔打;設立客戶(hù)關(guān)系小組(CRG)，可針對特定客戶(hù)(如大客戶(hù))的特定需求提供相應服務(wù)，也可針對特定客戶(hù)問(wèn)題，找出問(wèn)題根源，避免和消除問(wèn)題的重復發(fā)生，類(lèi)似QC小組;或者設立客戶(hù)服務(wù)部門(mén)�？蛻�(hù)服務(wù)部應該成為客戶(hù)與公司之間溝通的橋梁，增強信息收集、處理、反饋效率，同時(shí)，也應該作為客戶(hù)在公司的服務(wù)代理人，負責統籌、協(xié)調所有相關(guān)部門(mén)的工作。

　　2.注重對客戶(hù)的認同與獎勵。每個(gè)客戶(hù)都認為自己是最重要的，理應受到公司的認同和重視。因此，要讓客戶(hù)知道公司非常在乎他們、對他們心存感激、并有所回報時(shí)，他們重復接受服務(wù)的可能性就會(huì )大大增加。

　　常用方法有：經(jīng)常性消費者計劃，對老客戶(hù)、重點(diǎn)客戶(hù)，公司可通過(guò)信函、電話(huà)或直接拜訪(fǎng)等方式，向客戶(hù)提供其所在行業(yè)最新動(dòng)態(tài)、財務(wù)狀況和技術(shù)進(jìn)展等情況，幫助客戶(hù)建立信心;了解客戶(hù)對物流服務(wù)的意見(jiàn)和建議，共同討論改進(jìn)計劃;對重復交易行為進(jìn)行獎勵，如歐萊雅的營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)卡、弗洛倫的會(huì )員卡、資生堂俱樂(lè )部等等;新客戶(hù)認同計劃，例如在物流服務(wù)完成后24小時(shí)內發(fā)出感謝信函，表達感謝，希望再次光臨、主動(dòng)征詢(xún)意見(jiàn)�；蛘邽樘囟�客戶(hù)做“特別”的事情。例如贈送生日賀卡、邀請客戶(hù)給優(yōu)秀員工頒獎、定期舉辦優(yōu)秀客戶(hù)會(huì )議、贈送運動(dòng)比賽或表演的票券等。?

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