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項目成功的必要條件
一個(gè)項目要想取得成功的結果，下面這些事情是必須做到的。這五個(gè)條件都滿(mǎn)足了，就可以極大地提高項目成功的幾率。如果缺失了任何一個(gè)條件，失敗就會(huì )向你招手。那么項目成功的這五個(gè)必要條件是什么呢?
條件1：在項目開(kāi)始前你必須與所有利益相關(guān)方就項目成功標準達成共識。
在項目開(kāi)始前所有利益相關(guān)方對項目成功標準有一個(gè)共同的理解是非常重要的，并且這些成功標準需要彼此之間取得平衡。當這些標準失衡時(shí)，通常都會(huì )導致項目失敗，至少在一些利益相關(guān)方的眼里是這樣。這一點(diǎn)是非常明顯的。在項目開(kāi)始前，利益相關(guān)方應該就項目成功標準達成共識，因為如果不能做到這一點(diǎn)，就會(huì )產(chǎn)生以下結果：
(1)有些利益相關(guān)方可能對項目要做什么會(huì )有不同的看法。
(2)開(kāi)始時(shí)的微小差異可能導致最后的巨大分歧。例如，項目團隊或許在項目目標上達成了一致意見(jiàn)，但是如果對于時(shí)間、成本或功能的相對重要性存在不同看法，則可能導致非常不同的結果。
項目是相互關(guān)聯(lián)的系統，因此在某一領(lǐng)域內發(fā)生的變化會(huì )對別的領(lǐng)域產(chǎn)生影響。通常這意味著(zhù)對項目的每個(gè)組成部分分別進(jìn)行優(yōu)化并不能使項目得到優(yōu)化。項目需要作為一個(gè)整體得到優(yōu)化，在這一優(yōu)化位置上，一些組成部分也許不是最優(yōu)的。這就是說(shuō)，不一定每個(gè)利益相關(guān)方都能取得他們的理想結果，但每個(gè)利益相關(guān)方都需要把他們的目標與其他人的需要進(jìn)行平衡，從而取得項目整體上的最佳結果。
所有者向承包商支付金錢(qián)，即價(jià)格，讓承包商來(lái)做項目工作。然后所有者有效地購買(mǎi)承包商所做項目交付的資產(chǎn)。承包商花費部分金錢(qián)，即成本，來(lái)做項目工作，從中獲得的差價(jià)就是利潤，也就是項目提供給他們的價(jià)值。在項目完成后，所有者對資產(chǎn)進(jìn)行運營(yíng)并獲得收入，即收益，其中收益和價(jià)格之間的差價(jià)就是項目對所有者的價(jià)值�，F在就非常簡(jiǎn)單了，如果所有者能夠把價(jià)格壓低，他們就可以增加項目對他們自身的價(jià)值，但如果把價(jià)格壓得太低的話(huà)，項目對承包商將沒(méi)有任何價(jià)值，那么項目就不會(huì )發(fā)生。如果承包商能夠把價(jià)格抬高，他們就可以增加項目對他們自身的價(jià)值，但如果把價(jià)格抬得太高的話(huà)，項目對所有者將沒(méi)有任何價(jià)值，項目也不會(huì )發(fā)生。對于項目來(lái)說(shuō)，最好是所有者和承包商雙方達成妥協(xié)，商定一個(gè)價(jià)格，可以讓雙方都獲得合理的利潤。后面我們還會(huì )繼續討論該主題。(注：項目就是要完成的工作。但它并不是為了完成工作本身而完成，而是為了交付設施(facility)。這設施也許是一條新生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)新產(chǎn)品或一項新服務(wù)、一個(gè)設計、一種新的組織結構或者工作方式。但設施不是為了它本身而產(chǎn)生。之所以產(chǎn)生設施，是因為有人(所有者或發(fā)起人)希望使用設施來(lái)獲得收益。對項目團隊或者承包商來(lái)說(shuō)，所有者會(huì )購買(mǎi)設施。在任何時(shí)候，項目團隊都必須記住項目是為什么而做的，項目的目的是什么或者說(shuō)所有者期望得到的收益是什么。這是項目從本質(zhì)上不同于日常運作的一個(gè)方面。如果你今天完成了工作，明天賣(mài)掉了產(chǎn)品，后天就得到了收益，你就可以進(jìn)行實(shí)時(shí)的調整從而持續獲得利潤。但是如果你今天完成了工作，下一年得到設施，再過(guò)一年才得到收益，而這時(shí)項目團隊已經(jīng)解散了。工作是現在在這里完成的，而收益在多年后才出現，這就意味著(zhù)很容易偏離工作重心。所有者從他們獲得的收益和為設施支付的價(jià)格之間的差價(jià)中獲得利潤，而承包商從他們得到的價(jià)格和完成工作的成本之間的差價(jià)中獲得利潤。如果所有者可以降低價(jià)格，他們就能夠增加他們的利潤。如果承包商能夠提高價(jià)格，他們也能夠增加他們的利潤。不同的項目團隊成員有不同的目標。如果所有者和承包商是不同的公司，我們可以理解這一點(diǎn)并且可談判簽訂一份合同。而如果他們屬于同一家公司，我們仍然需要簽署一份合同。你會(huì )聽(tīng)到有人說(shuō)：“但難道我們不是為了同一家公司而工作嗎?”——是的，但是有不同的視角。)
實(shí)驗表明，在成功的項目中，所有人都認為，由于項目為所有者提供了價(jià)值，所以項目是成功的。而在失敗的項目中，所有者說(shuō)它不成功，是因為它沒(méi)有為他們提供價(jià)值;用戶(hù)說(shuō)它不成功，是因為它沒(méi)有為他們提供他們所需要的功能;設計者說(shuō)它不成功，是因為它的設計很糟糕;項目經(jīng)理說(shuō)它不成功，是因為它延期并且超出了預算。因此當他們都致力于追求相同的整體結果并把各自的需求彼此平衡時(shí)，他們就會(huì )取得成功的結果，但是當他們都追求各自的目標而排斥其他人的目標時(shí)，項目就會(huì )失敗。我的意思是說(shuō)，在不成功的項目中人們所關(guān)注的東西是很重要的，為了獲得一個(gè)成功的結果，你需要好的功能、好的設計，并在規定或者接近規定的時(shí)間和成本內完成項目。但是如果所有人都追求他們各自的目標而排斥其他人的目標，那么就會(huì )導致項目失敗。而如果所有利益相關(guān)方都能夠把他們的目標與其他人的目標進(jìn)行平衡，就會(huì )導致項目成功。本文轉自項目管理者聯(lián)盟
有時(shí)候，當我向項目經(jīng)理們闡述這一點(diǎn)時(shí)，會(huì )有項目經(jīng)理問(wèn)我：“羅德尼，我明白你說(shuō)的意思。但是在我的年度評估中，公司是根據我在規定的成本和時(shí)間內完成了多少項目來(lái)判斷我的。我的年度獎金是由這個(gè)來(lái)決定的，而不是根據我提供給所有者的價(jià)值。我應該關(guān)注什么呢?”我的回答是他們應該關(guān)注改變他們的績(jì)效評估體系，使之與好的項目管理相融合。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
還有一個(gè)問(wèn)題是，所有人都關(guān)注相同的目標，因此都應該遵循相同的路徑。開(kāi)始時(shí)微小的差異很可能會(huì )導致最后相當大的差異。我的一個(gè)同事曾在一家英國造船公司工作。他們的傳統業(yè)務(wù)是為皇家海軍制造潛水艇，但希望進(jìn)軍護衛艦市場(chǎng)。當有一個(gè)制造護衛艦的項目來(lái)臨時(shí)，他們在沒(méi)有利潤的情況下競標并中標得到了這個(gè)項目。他們的目標是按時(shí)制造出一艘高質(zhì)量的護衛艦，以證明他們能夠做到這一點(diǎn)。這樣開(kāi)始時(shí)他們可能會(huì )有一點(diǎn)損失，但寄希望于將來(lái)贏(yíng)得更多的訂單。他們贏(yíng)得了這個(gè)項目，但不幸的是沒(méi)有人想到要告訴項目經(jīng)理這個(gè)戰略。因此項目經(jīng)理把精力集中在降低成本來(lái)獲取利潤上，結果項目延期了，并且質(zhì)量也比較低。
這就引出了項目成功的第二個(gè)必要條件。你不僅必須在項目開(kāi)始前與利益相關(guān)方就項目成功標準達成共識，而且還需要在項目整個(gè)過(guò)程中的配置評估點(diǎn)上繼續與之達成一致意見(jiàn)，以確保所有人都專(zhuān)注于相同的目標，并持續遵循相同的路徑。
條件2：持續與利益相關(guān)方在項目整個(gè)過(guò)程中的配置評估點(diǎn)上就項目成功標準達成一致意見(jiàn)。
項目經(jīng)理和項目所有者之間必須有高度的合作關(guān)系。所有項目參與方都必須把項目看做一種伙伴關(guān)系。項目就是一個(gè)臨時(shí)性組織，為這個(gè)臨時(shí)性組織工作的人們必須在一起很好地合作。這一點(diǎn)是非常明顯的，然而不幸的是，項目經(jīng)常成為項目經(jīng)理和項目所有者之間可怕的戰場(chǎng)。在采用對抗性合同的做法下，項目所有者和承包商之間在這點(diǎn)上尤為明顯。我和RalfMuller(2004)提出，所有者和項目經(jīng)理之間的委托—代理關(guān)系可用來(lái)解釋為什么后者會(huì )發(fā)生。項目要想取得成功，項目經(jīng)理和所有者之間、承包商和客戶(hù)之間就必須以一種伙伴關(guān)系一起工作，向著(zhù)對雙方都有利的結果努力。
條件3：所有項目參與方，但尤其是所有者和承包商，必須以一種伙伴關(guān)系一起工作，并且以合作的精神向著(zhù)對雙方都有利的結果努力。
這就要求所有項目參與方在項目開(kāi)始前就項目成功標準達成共識，并確保這些標準之間達到平衡(條件1)。
所有者只應該對項目經(jīng)理施加適中的控制，既不能太多，也不能太少。如果施加了太多的控制，項目經(jīng)理將沒(méi)有足夠的靈活性來(lái)處理項目產(chǎn)生的風(fēng)險和不確定性。而太少的控制和自由放任的管理方式又將導致混亂占主導地位。所有者應該與項目經(jīng)理就清晰的目標達成共識(這是高度合作的一部分，條件1和條件3)，然后指導項目經(jīng)理應該如何最好地實(shí)現這些目標，但一定要給項目經(jīng)理留出一定的空間來(lái)操縱，對風(fēng)險和不確定性進(jìn)行處理。我認為，這意味著(zhù)項目經(jīng)理應該被授權。授權是指在目標上達成共識，設定一個(gè)框架，而給項目經(jīng)理留有一定的靈活性在那個(gè)框架內進(jìn)行決策。不幸的是，委托—代理關(guān)系以及隨之而來(lái)的逆向選擇和道德風(fēng)險問(wèn)題(TurnerandMuller，2003)導致所有者總是試圖對項目經(jīng)理施加非常嚴格和僵化的工作做法。
條件4：所有者應該對項目經(jīng)理施加適中的結構和控制，既不能太多，也不能太少。項目經(jīng)理應該被授權。
所有者應該要求項目經(jīng)理定期提供項目績(jì)效報告。Muller(2003)發(fā)現，項目所有者想要得到的項目績(jì)效報告和項目經(jīng)理想要提供的報告之間存在著(zhù)不匹配。相對于項目經(jīng)理提供報告的意愿而言，所有者得到項目績(jì)效報告的愿望更強烈。當所有者要求得到項目績(jì)效報告時(shí)，項目就更可能成功，而當他們不要求時(shí)，項目通常不會(huì )成功。有意思的是，當所有者要求得到項目績(jì)效報告時(shí)，他們對項目績(jì)效的期望會(huì )低于實(shí)際績(jì)效，對項目績(jì)效持比較悲觀(guān)的看法。當他們不要求得到項目績(jì)效報告時(shí)，會(huì )對項目績(jì)效抱有非常樂(lè )觀(guān)的看法，所認為的項目績(jì)效比實(shí)際績(jì)效要好。Muller(2003)也注意到，想要得到績(jì)效報告的客戶(hù)總是希望比較頻繁地得到報告，比如每?jì)芍芤淮�，最少也得每月一次。所有者也希望項目�?jīng)理每周能進(jìn)行一次面對面的口頭匯報。雖然他們喜歡正式的書(shū)面報告，但同時(shí)也希望能夠查問(wèn)項目經(jīng)理，通過(guò)項目經(jīng)理的肢體語(yǔ)言來(lái)判斷他們是否在講真話(huà)。在太多的報告和太少的報告之間也應該有一個(gè)平衡。太多的報告花費昂貴，并且消耗了寶貴的資源。而太少的報告則會(huì )導致項目失敗。
條件5：所有者應該要求項目經(jīng)理定期進(jìn)行項目進(jìn)展報告：
*每?jì)芍芤淮蔚臅?shū)面績(jì)效數據;
*每周一次面對面的口頭匯報。
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