建設項目管理相關(guān)概念解釋

　　無(wú)論是國外還是國內，項目管理專(zhuān)業(yè)人員已成為企事業(yè)爭奪人才資源的熱點(diǎn)。項目管理師已經(jīng)成為超越MBA的“黃金職業(yè)”，下面整理了一些建設項目管理相關(guān)概念的解釋?zhuān)�希望能加深大家對項目管理師的認識!

　　1. 項目

　　項目是指那些作為管理對象，按限定時(shí)間、費用和質(zhì)量標準完成的一次性任務(wù)�！叭蝿�(wù)”有完成的過(guò)程，需要人們進(jìn)行集體勞動(dòng)，故而需要管理。項目的最顯著(zhù)特點(diǎn)是它的一次性。一次性即不重復性，即單件住，與批量性是矛盾的。

　　2. 項目管理

　　“項目管理”是對“項目”的管理。有幾種項目就有幾種項目管理�！肮芾怼笔蔷哂新毮艿�，包括決策、計劃(規劃、策劃)、組織(指揮)、控制(協(xié)調)、檢查(分析)等�！绊椖抗芾怼辈荒苷f(shuō)成“項目控制”，因為“控制”只是“管理”的一項職能。也不應把“管理”說(shuō)成廣義的“控制”。項目管理的必要性來(lái)自于項目的一次性，一次性任務(wù)的管理難度是大的，無(wú)疑應加強管理科學(xué)性和管理力度。理論上的不斷突破、新技術(shù)方法的開(kāi)發(fā)和運用、生產(chǎn)實(shí)踐的需要，是項目管理產(chǎn)生的客觀(guān)基礎。

　　3. 工程項目和工程項目管理

　　“工程項目”是“項目”的一大類(lèi)。凡是最終產(chǎn)品與“工程”有關(guān)的項目都是工程項目。它具有“模糊性”。建設項目、施工項目、監理項目、設計項目等都是工程項目。不應把“工程項目”說(shuō)成“單項工程”的代名詞，也不應把工程項目說(shuō)成“施工項目”的代名詞。不同的工程項目管理有不同的管理主體。上面幾種項目的管理主體依次是：業(yè)主、施工單位、監理單位、設計單位。

　　4. 建設項目管理

　　建設項目是工程項目中的一類(lèi)，是指在一個(gè)總體設計范圍內，由一個(gè)或若干個(gè)相互有內在聯(lián)系的單項工程組成的、在建設中實(shí)行統一核算、統一管理、以形成固定資產(chǎn)為目的的一次性任務(wù)。建設項目管理，是由建設單位對建設項目進(jìn)行的管理。建設項目管理雖然分階段，但不能以階段命名，因為建設項目管理是建設單位對一個(gè)整體對象進(jìn)行的管理。

　　5. 施工項目管理

　　施工項目是一個(gè)施工企業(yè)對一個(gè)建筑產(chǎn)品的施工過(guò)程及所取得的成果。因為施工企業(yè)是以單位工程為基本產(chǎn)品的，故最簡(jiǎn)單的施工項目是一個(gè)單位工程。施工項目管理是施工企業(yè)對施工項目進(jìn)行的管理。建設單位進(jìn)行的對建設項目施工階段的管理，因為不是施工企業(yè)進(jìn)行的項目管理，故不能稱(chēng)為施工項目管理。施工項目管理自投標開(kāi)始，至保修期滿(mǎn)結束。從整體來(lái)看，施工項目管理的內容包括：建立施工項目管理組織，編制施工項目管理規劃、進(jìn)行施工項目目標(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本)控制、進(jìn)行三項管理(合同管理、現場(chǎng)管理、生產(chǎn)要素管理)。有兩項要引起重視：一是安全控制特別重要，因為施工企業(yè)是勞動(dòng)密集型組織，安全管理的責任重，難度大;二是資源(資金、勞動(dòng)力、材料、機械、技術(shù)，即5M)管理特別重要，要控制好目標必須進(jìn)行資源的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理，這也符合項目管理的目的。只講目標控制忽視資源管理不是確切的項目管理。

　　6. 工程建設監理

　　“工程建設監理”是由建設監理單位進(jìn)行的項目管理。但不能混同于建設項目管理。它是一種技術(shù)服務(wù)性管理。監理單位受項目法人的委托，按委托監理合同進(jìn)行項目管理。在委托監理以后，項目法人并未放棄項目管理的責任。項目法人的主要管理責任是投資管理及“項目法人責任制”中規定的其他責任的實(shí)施。監理單位的任務(wù)主要是委托合同中確定的實(shí)施階段(設計、施工)的投資、質(zhì)量、進(jìn)度三大控制，合同管理和組織協(xié)調。監理單位不是代甲方。如果監理單位為項目法人進(jìn)行項目可行性研究和組織招標評標，只能作為咨詢(xún)，不能算作“監理”，因為這時(shí)并沒(méi)有監督的對象。

　　7. 項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部

　　項目經(jīng)理是法人代表在項目上的委托代表人。項目經(jīng)理是管理者，不是個(gè)純技術(shù)人員。他也不是基層組織的代表，而只是項目經(jīng)理部的負責人。建設項目經(jīng)理是項目法人代表，監理項目經(jīng)理是總監理工程師，施工項目經(jīng)理由企業(yè)法人代表委托具有相應資質(zhì)的管理人員擔任，不可由工長(cháng)代替或由施工隊長(cháng)改名。項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理負責組建的項月管理組織。該組織應根據項目管理的需要，先選擇組織形式，再進(jìn)行設計，而后組建。項目經(jīng)理部必須是一次性組織。完成管理任務(wù)后即應解體。企業(yè)對項目經(jīng)理部的工作起保證作用。施工項目經(jīng)理與施工企業(yè)法人代表之間，按項目經(jīng)理責任制簽訂責任書(shū)，明確任務(wù)、期限、質(zhì)量、安全、節約、獎懲等責任。責任制不應稱(chēng)作負責制�！柏熑巍笔菍�工作結果的要求，是責任者肩上承擔的�！柏撠煛笔且环N行為，不是結果。項目經(jīng)理和企業(yè)經(jīng)理是上下級行政關(guān)系，不應簽訂合同，更不應簽訂承包合同。項目經(jīng)理部不進(jìn)行積累，也不與公司進(jìn)行利潤分成。

　　8. 施工項目管理規劃

　　施工項目管理規劃是為進(jìn)行施工項目管理而綿制的規劃文件。施工企業(yè)應在投標之前編制“施工項目管理規劃大綱”以指導投標與簽訂承包合同，達到中標和取得經(jīng)濟效益的目的。項目經(jīng)理部應在開(kāi)工之前綿制施工項目管理實(shí)施規劃，用以指導施工準備與施工階段的管理以取得管理效益。施工項目管理規劃不同于施工組織設計。施工組織設計是施工規劃，不能代替施工項目管理規劃。在內容上，施工項目管理規劃應比施工級織設計更突出三點(diǎn)：一是目標(迸度、質(zhì)量、安全、成本、現場(chǎng))規劃，二是保證目標實(shí)現的措施，三是管理效果(技術(shù)經(jīng)濟效果)分析與考核。施工方案、施工進(jìn)度計劃、施工平面圖仍是主要內容，但都應服從于上述三個(gè)方面。群體項目和單體項目應分別編制群體施工項目管理規劃和單體施工項目管理規劃。由于施工過(guò)程中充滿(mǎn)風(fēng)險，故施工項目管理規劃中應對風(fēng)險管理進(jìn)行規劃。

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