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員工該如何踐行企業(yè)文化

時(shí)間:2025-01-18 14:59:52 麗薇 企業(yè)文化 我要投稿
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員工該如何踐行企業(yè)文化

  企業(yè)文化是一個(gè)包含企業(yè)行為準則、企業(yè)信念、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的復合體。員工該如何踐行企業(yè)文化?以下是小編幫大家整理的員工該如何踐行企業(yè)文化,歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。

員工該如何踐行企業(yè)文化

  員工該如何踐行企業(yè)文化 1

  員工踐行企業(yè)文化的方式

  一、員工正確認識企業(yè)現實(shí)情況,并從其現實(shí)情況出發(fā)解決問(wèn)題,這是員工有效執行企業(yè)文化的現實(shí)依據 企業(yè)文化的內容雖然豐富多彩,但仔細分析,會(huì )發(fā)現所有的企業(yè)文化都有共性和特性,共性反映了企業(yè)文化的普遍特征,特性反映了企業(yè)文化的特色。決定特色的因素是企業(yè)的現實(shí)情況。

  二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化,充分領(lǐng)會(huì )其精髓,這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的口號,而是蘊含著(zhù)豐富深厚的精神內涵和文化底蘊,員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實(shí)質(zhì)和內涵,只是膚淺粗略地了解其淺層意思,就無(wú)法融會(huì )貫通,將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當中,就不可能有效踐行企業(yè)文化。

  三、員工要做到充分認識自己在企業(yè)文化建設中的重要地位,這是員工有效踐行企業(yè)文化的內在動(dòng)力 員工要有效踐行企業(yè)文化,必須充分認識其在企業(yè)文化建設中的重要地位,這是員工踐行企業(yè)文化的在動(dòng)力。

  四、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實(shí)踐活動(dòng)當中,真正做到內化于思、外化于形、固化于體,這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實(shí)踐活動(dòng)當中。

  五、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個(gè)人素質(zhì)的一項重要內容,這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標準 員工能否把企業(yè)文化的精神和內涵充分展示出來(lái),是員工提高自身素質(zhì)的重要內容之一。

  阿里和華為如何激勵員工:怎樣推動(dòng)企業(yè)文化落地

  企業(yè)文化的落地實(shí)施是一項系統工程,需要借助多種手段和力量通過(guò)長(cháng)期的累積而達成。無(wú)論是企業(yè)文化的內容和VI體系設計,還是企業(yè)文化的宣貫與培訓、企業(yè)文化活動(dòng)的籌劃,以及相關(guān)的行為規范與制度安排,都是不可或缺的組成部分。

  然而,筆者認為,企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內生動(dòng)力”,即變“要我做”為“我要做”,自覺(jué)向組織目標靠攏,自覺(jué)按照企業(yè)文化所倡導的方向邁進(jìn),使個(gè)體行為與組織行為保持高度一致,而完善的激勵機制的建立,能夠較好地解決這一問(wèn)題。

  激勵機制通過(guò)一套理性化的制度安排來(lái)反映激勵主體與激勵客體的相互作用,從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力,鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜,種豆得豆”,有什么樣的激勵機制,就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁,是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標的關(guān)鍵驅動(dòng)因素。筆者以典型案例為例,闡釋如何運用激勵機制推動(dòng)企業(yè)文化落地。

  阿里巴巴

  軟激勵營(yíng)造開(kāi)放的文化氛圍

  文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?梢哉f(shuō),企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設過(guò)程中,激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。

  尊重員工意愿,提供表達空間

  “阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個(gè)陣地,在這上面,員工可以直言部門(mén)主管的待遇不公,可以質(zhì)疑公司的某項政策規定,甚至是集團高管走馬上任也會(huì )被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話(huà)來(lái)說(shuō),可以討論任何事情而無(wú)論層級,發(fā)表任何觀(guān)點(diǎn)而不論對錯;即便是高管的觀(guān)點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)

  這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn)。在阿里的歷史上,一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數前者的不公正,帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援,但隨后高管及時(shí)回應,說(shuō)明原因和意見(jiàn),也獲得了跟帖支持,最終在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對”的情況下,由CEO出面,把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論,而且現場(chǎng)情況同步直播給所有員工。

  阿里堅持的原則是“即使是毒草,也要讓他長(cháng)在陽(yáng)光下”。正是在這種潛移默化的培養中,每位員工都能以一個(gè)平等、客觀(guān)的姿態(tài)參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開(kāi)放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收,有效地調動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng )造性。

  實(shí)施賽馬機制,激發(fā)創(chuàng )新沖動(dòng)

  阿里充分滿(mǎn)足了員工的施展空間和創(chuàng )新沖動(dòng),“賽馬”就是很好的例子,員工只要有好的想法和創(chuàng )意就可以提交到阿里的項目委員會(huì ),經(jīng)過(guò)審批之后,員工可以放手去做,集團會(huì )為其配備人手、資金,甚至還有期權,阿里很多好的項目都是通過(guò)“賽馬”成立的'。在阿里的歷史上,就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出,之后擴容成五六十人的團隊,闖入該領(lǐng)域內全國第一梯隊。

  “放任”的結果往往帶來(lái)意想不到的驚喜,有些案例甚至讓阿里內部員工也有點(diǎn)難以置信,比如一位剛剛入職的員工“不務(wù)正業(yè)”,耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題,部門(mén)主管也欣然接受,而這對于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險”:?jiǎn)T工毫無(wú)突破,高管難辭其咎。但最終,員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標準里。

  自由晉升和轉崗,不拘一格

  在職位晉升和調整機制上,阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定,而是結合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定,如果認為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請,由各個(gè)部門(mén)的資深同事來(lái)進(jìn)行考核,員工做述職報告,評委來(lái)投票決定。再比如,員工轉崗也無(wú)需征得部門(mén)主管同意,只要接收方同意,原部門(mén)主管就要無(wú)條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

  當然,自由不是無(wú)原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機體中,使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配,阿里設定了一定的限定條件。比如,晉升請求是自己提出的,但是判斷的標準是透明公開(kāi)、具體而微的;轉崗是沒(méi)有主管限制的,但是存在一些硬性條件:首先是在現有部門(mén)至少待夠一年,其次就是績(jì)效考核達到一定的水平。這樣就會(huì )避免員工因為逃避而轉崗,保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。

  可見(jiàn),阿里巴巴激勵機制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿,并為員工提供自由發(fā)展的平臺,而這種“軟激勵”是阿里“開(kāi)放、創(chuàng )新”文化的真實(shí)寫(xiě)照,是阿里持續進(jìn)行變革創(chuàng )新的重要推動(dòng)因素。

  華為

  雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

  目前,華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商。在華為,文化口號非常多,如“勝者舉杯相慶,敗者拼死相救”,“狹路相逢勇者勝”,“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”,“以客戶(hù)為中心,以?shī)^斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀(guān)是扎根于每個(gè)華為人內心深處的核心信念,是華為走到今天的內在動(dòng)力,更是華為面向未來(lái)的共同承諾。

  物質(zhì)激勵:增強員工歸屬感

  華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式,員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一,一方面使得優(yōu)秀人才聚集,另一方面調動(dòng)了人才的積極性。

  華為推行的全員持股制度,是對員工長(cháng)期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變,由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系,公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān),員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強,員工的工作積極性進(jìn)一步提高。

  多年來(lái),華為秉承“以?shī)^斗者為本,不讓雷鋒吃虧”的理念,建立了一套基本合理的評價(jià)機制,并基于評價(jià)給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富,盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫療保健條件,為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬,只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎勵,做到“內外公平”。

  精神激勵:為員工提供動(dòng)力之源

  華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)成立過(guò)榮譽(yù)部,負責對員工進(jìn)行考核、獎評,對員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎勵。另外,員工的晉升制度也頗具吸引力,晉升看能力,不看資歷,只要你有能力,就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級工程師,半年后升任中央研究部副總經(jīng)理,兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁,27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿(mǎn)足,為員工提供了真正的動(dòng)力之源,因為華為帶給他們的不僅是高薪,而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著(zhù)遠大理想的年輕人所需要的,他們需要一個(gè)舞臺來(lái)證明,為了證明自己,他們可以?shī)^不顧身、不屈不撓。

  物質(zhì)和精神上的雙重激勵,激發(fā)了員工的創(chuàng )業(yè)熱情,為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障,也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

  企業(yè)文化落地的過(guò)程,需要借助激勵機制,調動(dòng)員工的自主意識,激發(fā)員工的內生動(dòng)力,使員工自覺(jué)走上符合企業(yè)文化的軌道。無(wú)論是阿里巴巴的軟激勵措施,還是華為的物質(zhì)與精神激勵,都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng )造精神,并對企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當然,單一的激勵方式作用是有限的,只有綜合運用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽(yù)激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段,才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用,從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。

  員工該如何踐行企業(yè)文化 2

  任何企業(yè)都有文化,尤其對于許多大中型的國營(yíng)企業(yè),在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后,員工對文化總有許多自己的看法,很多企業(yè)在引入戰略或者進(jìn)行變革時(shí),往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮,結果往往是“手術(shù)很成功,只是病人死了”,我們應該員工如何踐行企業(yè)文化?

  一、廣泛征求意見(jiàn)

  很多人把企業(yè)文化認為是總經(jīng)理文化、高層文化,這是片面的,企業(yè)文化并非只是高層的一己之見(jiàn),要得到大家的認同,首先要征求大家的意見(jiàn)。企業(yè)高層管理者應該創(chuàng )造各種機會(huì )讓全體員工參與進(jìn)來(lái),共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感,讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機,然后在各個(gè)層面征求意見(jiàn),取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知,最后采取揚棄的辦法,保留原有企業(yè)文化的精華部分,并廣泛進(jìn)行宣揚,讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

  二、與員工的日常工作結合起來(lái)

  企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后,就要進(jìn)行導入,其實(shí)也就是把理念轉化為行動(dòng)的過(guò)程。在進(jìn)行導入時(shí),不要采取強壓式的,要讓大家先結合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論,首先必須明確公司為什么要樹(shù)立這樣的理念,接下來(lái)是我們每個(gè)人應如何改變觀(guān)念,使自己的工作與文化相結合。

  在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒⻊?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項目中,我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問(wèn)題,然后結合企業(yè)文化,提出如何進(jìn)行改善和提高,包括服務(wù)流程、制度和方法,最后是自己應該怎么做。通過(guò)這樣的研討,讓每個(gè)員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么,為什么要樹(shù)立這樣的文化,為什么自己要這么做。

  讓員工感覺(jué)到企業(yè)文化對自己是有利的

  優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置,企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統的資金、技術(shù)、機器、設備轉化為品牌、文化的競爭,而無(wú)形的“文化”的`作用,就是要凝聚人氣,匯集力量,形成企業(yè)的合力,因此,世界上優(yōu)秀的公司,都非常重視員工的利益;萜展镜奈幕秃苤匾晫θ说闹匾暫团囵B,他們把培訓看成是投入產(chǎn)出比最高的投資,毫不吝惜在培訓方面的投入,全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系,90%的課程都是由自己的中高層干部主講,很多離開(kāi)惠普的公司都對惠普的培訓津津樂(lè )道,對惠普表示出自己的敬仰。

  另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績(jì),但是在推行績(jì)效考核時(shí),發(fā)現往往不能得到員工的理解和配合,結果往往是要么流于形式,要么怨聲四起,這是為什么呢?就在于管理者忽略了績(jì)效考核的目的是什么,忽略了對員工價(jià)值的提升?(jì)效考核的目的應該是發(fā)現工作中的問(wèn)題,提升員工技能和業(yè)績(jì),進(jìn)而提升部門(mén)和組織的業(yè)績(jì)。但是在許多企業(yè)的績(jì)效考核中,只重視對業(yè)績(jì)的考核,而忽視了日常的溝通、輔導和關(guān)懷,使員工感覺(jué)導致了員工無(wú)法認同公司的這種文化,不但使考核無(wú)法順利進(jìn)行下去,而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績(jì)的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績(jì)”,既要提高業(yè)績(jì),也要提升員工技能,考核的重心是注重溝通和反饋,注重考核結果的應用,如培訓、晉升和獎懲等。

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