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2016順暢的變革企業(yè)文化的方法
人類(lèi)為了保有更良好的生存環(huán)境，不可避免的要調整使用資源的習慣，比如說(shuō)更重視資源的回收再利用、降低排碳量。而在現在一個(gè)全球經(jīng)濟不夠景氣、而中國也不可避免受到影響的大環(huán)境下，人們對消費觀(guān)念也發(fā)生了改變，使用金錢(qián)會(huì )更趨向于保守。這些都是人類(lèi)隨著(zhù)外在環(huán)境的改變而進(jìn)行的轉變。
其實(shí)企業(yè)文化也是一樣，一個(gè)企業(yè)的文化應該隨著(zhù)組織的發(fā)展自然的形成，要根據環(huán)境的改變或組織的調整等狀況循序漸進(jìn)的調整制度和領(lǐng)導方式，讓新的企業(yè)文化很自然而然的生長(cháng)出來(lái)。如果很刻意的轉變的話(huà)，容易讓員工在心態(tài)上產(chǎn)生不適應，會(huì )覺(jué)得企業(yè)的高層領(lǐng)導或者經(jīng)營(yíng)者變得跟以前不一樣，反而給企業(yè)造成負面影響。很多企業(yè)在剛剛開(kāi)始創(chuàng )立的時(shí)候都偏向于采取人治，也就是創(chuàng )始人的風(fēng)格是什么就決定了企業(yè)文化。但公司要繼續成長(cháng)下去一定要家里嚴謹、規范的制度，這樣才能讓企業(yè)在管理軌道上愈加的正規，保證企業(yè)規�？梢钥焖僭鲩L(cháng)。當然，太嚴格的制度員工也可能無(wú)法接受，這時(shí)候企業(yè)文化的重要性就凸顯出來(lái)。但是當一家企業(yè)的文化在進(jìn)行轉變的時(shí)候，一定要注意一下幾件事情：
一、要夠了出和難清洗的愿景跟策略
創(chuàng )辦人和經(jīng)營(yíng)者、高層領(lǐng)導者他們的價(jià)值觀(guān)跟信念可以說(shuō)是決定組織文化內涵的關(guān)鍵所在。在臺灣和國內都非常著(zhù)名的王品集團，他們的核心理念是誠實(shí)、公開(kāi)，王品集團的創(chuàng )辦者戴勝益就說(shuō)為人成功的中心點(diǎn)是誠實(shí)，只有誠實(shí)的人努力才能夠達到成效，機會(huì )才會(huì )降臨。而事業(yè)的成功是也是誠實(shí)，唯有誠實(shí)的企業(yè)，員工才會(huì )發(fā)展才干，口碑才會(huì )擴散。為了落實(shí)誠實(shí)的文化，王品集團不只是在墻上貼幾個(gè)標語(yǔ)這么簡(jiǎn)單的做法，而是把這個(gè)理念轉化成具體的規范和做法。比如他們嚴禁員工的親戚和朋友與公司做生意，員工也要避免和往來(lái)的廠(chǎng)商私下交易，上司不能接受部屬的財務(wù)或禮品、贈物，所以企業(yè)領(lǐng)導人在企業(yè)一開(kāi)始就要明確企業(yè)的價(jià)值、愿景跟策略，當這些內容確定下來(lái)之后，后續的落實(shí)才能夠做得大。
二、要跟員工充分的溝通
任何變革推動(dòng)之前，事前的溝通是很重要的。 韓國總統李明博在擔任首爾市市長(cháng)的時(shí)候，為了要政治首爾的的清溪川，開(kāi)了四千多場(chǎng)的說(shuō)明會(huì )，其中李明博自己親自主持的就有七百多場(chǎng)。由于清溪川兩邊的商家擔心以后影響他們的生意，所以很反對這項工程。李明博跟他的團隊挨家挨戶(hù)的解釋好處，而且請他們遷徙到東大門(mén)的足球場(chǎng)，讓這個(gè)地方成為首爾很著(zhù)名的 SHOP 市場(chǎng)，商家的生意反而更好了。而且在搬遷期間，市政府沒(méi)有給予金錢(qián)補償，但提供了協(xié)助和貸款。李明博透過(guò)很真誠的溝通逐漸獲得支持，所以他能夠在兩年之內就成功重新整治了清溪川。 在溝通的內容上，如不僅要讓員工知道公司目前的狀況可能進(jìn)行的調整事項，而且要讓員工的意見(jiàn)充分表達，當員工提出不同意見(jiàn)的時(shí)候，身為領(lǐng)導，一定要清楚的了解員工反對意見(jiàn)背后的擔心是什么，提出相應的解決方案或協(xié)助。
三、高層領(lǐng)導者的承諾跟以身作則
當企業(yè)有了自己所認定的好的價(jià)值觀(guān)之后，就一定要堅持執行 下去，不可妥協(xié)，尤其是領(lǐng)導人要帶動(dòng)其他高階主管讓他們去影響下屬。 在中國歷史上，秦孝公曾任命商鞅為變革的總管，商鞅為了取信于眾人，他做了一件事情，就是立木建信。商鞅發(fā)布消息說(shuō)只要有人能把一根三丈高的木頭從南門(mén)移到北門(mén)，就可以獲得十金，但所有人都不相信這是真的。于是商鞅下令加碼到五十金，還是沒(méi)有人理他。最后有一個(gè)人，因為父親生病急需要用錢(qián)，所以他就抱著(zhù)嘗試的心態(tài)將木頭移動(dòng)到北門(mén)，商鞅履行諾言，將五十金賞給這個(gè)人，從此以后大家都相信商鞅是說(shuō)到做到。在企業(yè)里面也是一樣，非常著(zhù)名的統一企業(yè)就規定員工晚上十一點(diǎn)之前一定要回到宿舍，有一天一位員工半夜十二點(diǎn)半才回到宿舍，這名員工是一位高階主管的親戚。第二天，這名員工和高階主管都被開(kāi)除。所有的員工都感到非常的吃驚和震撼，但從此以后都會(huì )遵守公司的記錄。如果企業(yè)在違反價(jià)值觀(guān)的事件發(fā)生的時(shí)候沒(méi)有按照規章制度作出明確果斷的處理，企業(yè)在后續落實(shí)價(jià)值觀(guān)上就沒(méi)辦法徹底執行。
四、改變組織的管理系統
企業(yè)進(jìn)行文化變革的時(shí)候，組織的管理系統也要進(jìn)行調整，特別是獎懲系統。企業(yè)獎勵什么，員工就會(huì )朝著(zhù)哪個(gè)方向走。例如如果企業(yè)很強調業(yè)績(jì)，而現在想把價(jià)值觀(guān)放在誠信或創(chuàng )新方面上，但是獎勵制度還是按照員工的績(jì)效表現、業(yè)績(jì)數字來(lái)給予獎勵或薪酬的話(huà)，那么員工自然還是會(huì )把重點(diǎn)放在績(jì)效上面，誠信和創(chuàng )新反而會(huì )忽略掉，因為無(wú)論做或者不做，都沒(méi)有獎勵、懲罰的措施。畢竟對員工來(lái)說(shuō)，獎勵、懲罰才是跟他們最直接、最切身的感受。
五、加入新鮮的血液
目前在國外比較多的采用空降 CEO 的做法，這些新的 CEO 會(huì )讓整個(gè)公司的文化改變。但是在國內這樣的做法比較少，即便有，坦白而言也比較難為企業(yè)帶來(lái)有效的刺激，推動(dòng)變革的時(shí)候會(huì )很辛苦。所以企業(yè)不妨可以嘗試從新員工或者新進(jìn)主管著(zhù)手，在招募的時(shí)候盡量找和新的企業(yè)文化一致特性比較高的員工，然后透過(guò)有效、系統的教育訓練鞏固這些員工對新的企業(yè)文化的認知。筆者的建議是一個(gè)新進(jìn)員工的訓練最少要半個(gè)月到三個(gè)月，這樣才能夠比較有效的傳達企業(yè)的文化。那么該如何設置培訓的課程呢?一般來(lái)說(shuō)這些課程的內容包括一些基本的工作禮儀、職業(yè)化、團隊合作精神等，也還要包括成功的經(jīng)驗分享、如何接受命令等。很多企業(yè)之所以偏好招聘一些比較沒(méi)有工作經(jīng)驗的員工，是因為他們可塑性比較高，沒(méi)有被其他的企業(yè)文化定型�，F在的企業(yè)漸漸體悟到招募新進(jìn)員工應該先挑認同企業(yè)文化的，然后才是具有工作熱忱，最后才是能力。如果一個(gè)人能力很強，但是不認同企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)，通常不會(huì )做太久就會(huì )離職。而那些認可企業(yè)文化同時(shí)又有熱忱的員工，只要在后續提供給他們教育訓練，告訴他們企業(yè)是一家怎樣的公司、他們應該遵守什么樣的企業(yè)文化，日后就一定能夠為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。臺灣著(zhù)名的經(jīng)營(yíng)之神王永進(jìn)先生，他的臺塑就喜歡雇傭農家出身的員工，因為他們比較吃苦耐勞，但是現在這樣背景的員工很少，所以企業(yè)希望培養具有吃苦耐勞價(jià)值觀(guān)的新進(jìn)員工，此時(shí)可以安排他們先到第一線(xiàn)去工作，一到兩年之后在把他們調回來(lái)。
在推動(dòng)企業(yè)文化轉變的過(guò)程里，公司的高層領(lǐng)導者要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：當企業(yè)在進(jìn)行文化轉變的時(shí)候，是否有先夠了出清楚的愿景跟策略呢?在推動(dòng)新的文化的時(shí)候，有沒(méi)有事前跟員工進(jìn)行充分的溝通?高層管理者是不是愿意堅持自己的承諾并以身作則呢?組織的管理系統有沒(méi)有配合企業(yè)的發(fā)展調整獎懲制度?是不是招募以公司的經(jīng)營(yíng)理念跟文化相近的新進(jìn)員工并提供很完善的教育訓練呢?最后我們還要問(wèn)的是，公司有沒(méi)有足以傳達企業(yè)文化的經(jīng)典故事?
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