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HR必知的人力資源知識
人力資源在我國起步較晚，但卻越來(lái)越受到重視�；蛟S是受著(zhù)行業(yè)發(fā)展的因素，我國人力資源從業(yè)者的專(zhuān)業(yè)知識和實(shí)踐知識嚴重匱乏，很多基本的人資源知識都不知曉。在未來(lái)的社會(huì )發(fā)展中，這類(lèi)HR比如將會(huì )被淘汰掉。下面這十大知識，HR你知道幾點(diǎn)呢?
HR必知的人力資源知識
一、計算加班工資時(shí)，加班基數和天數如何定?
答：關(guān)于職工全年月平均工作時(shí)間和工資折算問(wèn)題的通知，《勞社部發(fā)[2008]3號》，《全國年節及紀念日放假辦法》(國務(wù)院令第513號)的規定，全體公民的節日假期由原來(lái)的10天增設為11天。據此，職工全年月平均制度工作天數和工資折算辦法分別調整如下：
1.制度工作時(shí)間的計算
年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定節假日)=250天 季工作日：250天÷4季=62.5天/季 月工作日：250天÷12月=20.83天/月 工作小時(shí)數的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時(shí)
2.日工資、小時(shí)工資的折算
按照《勞動(dòng)法》第五十一條的規定，法定節假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時(shí)工資時(shí)不剔除國家規定的11天法定節假日。據此，日工資、小時(shí)工資的折算為： 日工資：月工資收入÷月計薪天數 小時(shí)工資：月工資收入÷(月計薪天數×8小時(shí)) 月計薪天數=(365天-104天)÷12月=21.75天 加班工資=工資總額/21.75天/8小時(shí)乘以加班的小時(shí)數。
二、逢法定假日，你認為計算工資時(shí)，按照多少天計算?
答：(1)計算加班工資時(shí)，加班每日工資的基數：基數=月基本工資/20.83
(2)逢法定假日，如果加班，計算工資時(shí)，平時(shí)日工資基數應是月基本工資而不是崗位工資，當然也有單位的基本工資是以當地的最低基本工資金額來(lái)定的。
三、員工和公司沒(méi)有簽訂勞動(dòng)合同，形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。
公司可以隨時(shí)解除勞動(dòng)合同嗎?如果不行，怎么處理?在合同續簽時(shí)，公司要提前30天告知員工嗎?如果超過(guò)期限沒(méi)有續簽，該怎么處理?
第八十二條 用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿(mǎn)一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應當向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。
用人單位違反本法規定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應當訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。
應該提前30天告知員工是否續簽勞動(dòng)合同，若沒(méi)有，對公司來(lái)說(shuō)就是事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系(合同仍有效)，對員工來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)選擇：一、可以要求補簽。若公司不同意，可向政府勞動(dòng)管理部門(mén)投訴;二、可以自由離職(原勞動(dòng)合同已到期，勞動(dòng)者不愿續簽了則和用人單位的勞動(dòng)關(guān)系不存在了)。
四、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么?
答：最常用的行為面試法“STAR”分別代表:“S”是situation，情景; “T”是target，目標; “A”是action，行動(dòng);“R”是result，結果。用這個(gè)面試法能很快挖掘出應聘者過(guò)去所做過(guò)的事情。
先問(wèn)情景(situation):以前是在什么情況下做這件事的?
然后問(wèn)目標(target):能不能告訴我你做這件事的目的是什么?
接下來(lái)問(wèn)行動(dòng)(action):你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng) ?
最后問(wèn)結果(result)。
行為面試法(Behavioural—based Interview) 行為面試法的理論基礎很簡(jiǎn)單，一句話(huà)就可以概括：一個(gè)人過(guò)去的行為可以預測這個(gè)人將來(lái)的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過(guò)去的行為進(jìn)行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統計表明，行為面試法比傳統的面試方法，如結構化面試法(Structural Interview)在衡量應聘者的經(jīng)驗和能力方面更準確�；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準確率高達80%，遠遠高出傳統的面試方法。這也就是為什么現在大多數公司在招聘時(shí)或多或少地采取行為面試法。
讓我們先來(lái)看看幾個(gè)典型的Behavioural-based Interview questions(幾個(gè)典型的行為基礎面試問(wèn)題)吧，為了保持原汁原味，以下問(wèn)題用英語(yǔ)給出：
問(wèn)題1. What are your strengths and weaknesses?
問(wèn)題2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years?
問(wèn)題3. Tell me about a situation that irritated you.
問(wèn)題4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position.
問(wèn)題5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?
問(wèn)題6. What are the major personality differences between you and your last boss?
對Behavioural-based Interview questions的回答，要極力做到“STAR”。S(Situation that existed)，T(Task or problem to be undertaken)，A(Action taken by yourself)和R(Result what happened);也就是對每一個(gè)問(wèn)題，要講一個(gè)小故事，當然是自己經(jīng)歷的真實(shí)的故事，包括：(1)發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、項目和涉及到的人員;(2)要完成的任務(wù)或遇到的問(wèn)題;(3)自己采取了哪些步驟或行動(dòng);(4)得出了什么樣的結果，取得了什么成就。所有這四大方面內容缺一不可，必須完整。
為什么說(shuō)“STAR”是對付行為面試法的利器呢?第一個(gè)原因是行為面試法中所有的問(wèn)題都是針對“STAR”來(lái)設計的;第二個(gè)原因是面試者在面試時(shí)著(zhù)重記錄的也是這四個(gè)方面;在決定應聘者是否錄用的最終Debriefing中重點(diǎn)討論的還是這四個(gè)方面。
五、對于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會(huì )用roi工具，它是什么?
答：收集七種數據：?jiǎn)T工對項目的反應與滿(mǎn)意度;項目要取得成功，人力資源員工需改進(jìn)哪些知識與技能;項目的應用與實(shí)施情況;與項目有直接關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)影響評估標準;項目經(jīng)濟利益與成本比較數據;項目的總成本;其他不可轉化為經(jīng)濟價(jià)值的無(wú)形數據。
1、企業(yè)進(jìn)行的任何投入都必須帶來(lái)回報，且越高越好，否則就是利潤的損失。
2、確定CRM投資是否合理。企業(yè)必須預測自己的投資受益情況，這也是所有的企業(yè)決策者在作出信息化投入決策之前最關(guān)心的事情。
3、ROI分析的主要作用就是企業(yè)投資決策評估，提供真實(shí)的可跟蹤的數據為決策過(guò)程作基礎，可以使企業(yè)的信息化投資更加趨于理性。因此，ROI是企業(yè)進(jìn)行信息化的必經(jīng)之路。在國外，企業(yè)要信息化投入是必須要進(jìn)行投資回報率分析，這也是企業(yè)CFO和CIO的共同工作。
4、ROI分析的結果還可以作為考核企業(yè)信息化部門(mén)業(yè)績(jì)以及企業(yè)CIO工作的一個(gè)可量化的指標。
5、企業(yè)盈利能力的增強是檢驗信息化建設成功與否的重要標準、更是它的根本目的。
六、什么是員工離職面談，它的目的是什么?
答：離職面談通常是指雇員主動(dòng)提出離職或企業(yè)為通告雇員被解雇，企業(yè)與雇員進(jìn)行的談話(huà)。其目的在于：從中發(fā)現與企業(yè)工作有關(guān)的信息或事情，以便雇主改進(jìn)他們的工作。離職面談通常由企業(yè)人力資源管理部門(mén)負責實(shí)施。
離職面談應該選擇氣氛輕松的地點(diǎn)。面談前應準備與員工相關(guān)的資料，比如員工個(gè)人的的基本資料、績(jì)效回顧、參加的培訓，經(jīng)歷的關(guān)鍵事件等。員工會(huì )覺(jué)得自己受到了重視，對公司不滿(mǎn)者或許可以由此改變其對公司的消極看法。
面談時(shí)雙方是一種平等的關(guān)系。面談?wù)咭驹趯Ψ降牧?chǎng)上來(lái)考慮問(wèn)題。在面談中，傾聽(tīng)是非常重要的。面談中提出關(guān)鍵的問(wèn)題，然后傾聽(tīng)對方的回答，觀(guān)察對方的表情。員工產(chǎn)生防衛情形時(shí)，要及時(shí)的'關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問(wèn)題。最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來(lái)，便于之后的分析整理。
從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進(jìn)公司不斷改進(jìn)。離職面談也是企業(yè)將離職人員的知識和經(jīng)驗轉移給其接任者的一次機會(huì )。企業(yè)甚至可以通過(guò)離職面談，來(lái)邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問(wèn)題，以及如何進(jìn)行相互合作提供建議。
企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統、管理方式和發(fā)展模式等各個(gè)方面進(jìn)行評估和改進(jìn)。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會(huì )，主要是因為這幾點(diǎn)：由于擔心離職面談結果的潛在主觀(guān)性，公司過(guò)去沒(méi)有進(jìn)行這方面的嘗試，現在要開(kāi)始這樣做就比較困難;認為離職面談要花費不少時(shí)間;出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。
然而，離職面談是發(fā)現和分析離職人員意見(jiàn)的絕好機會(huì )。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀(guān)，他們的意見(jiàn)也更富有建設性。離職人員沒(méi)有顧慮，因此，在面對一般的員工態(tài)度調查時(shí)，他們能比在職人員提供更多客觀(guān)的反饋。
誠然，企業(yè)的不安和防范意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業(yè)很難將離職面談作為一項基本制度確定下來(lái)，經(jīng)理人仍然可以在自己的下屬離職時(shí)執行這一流程。
離職面談能使公司集中精力研究人才流動(dòng)市場(chǎng)趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢及競爭對手優(yōu)勢，從而制定相應的人力資源戰略。離職面談是驗證留人措施有效與否得途徑。離職面談是企業(yè)人力資源管理的繼續，它體現了企業(yè)人性化的一面，能為企業(yè)贏(yíng)得更高的職業(yè)聲譽(yù)。離職面談給了離職員工一次機會(huì )，以確定自己是否做了一個(gè)倉促的決定。離職面談既是對離職員工既往職業(yè)生涯的總結評價(jià)，也是對其順利適應新生活進(jìn)行的必要的職業(yè)指導。離職面談既是對離職員工的撫慰或挽留，也是對在職員工的心理安慰。
七、什么叫崗位價(jià)值評估?最流行的是哪種方法?
答：崗位價(jià)值評估又稱(chēng)職位價(jià)值評估或工作評價(jià)，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并據此建立崗位價(jià)值序列的過(guò)程。 崗位價(jià)值評估有哪些方法
一般來(lái)講，崗位價(jià)值評估的方法可以分為兩大類(lèi)，即基于市場(chǎng)的評估方法和基于工作內容的評估方法�；谑袌�(chǎng)的評估方法方案用市場(chǎng)資料來(lái)決定崗位價(jià)值的差異。很多公司選擇基于市場(chǎng)的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場(chǎng)水平相比不會(huì )過(guò)高或過(guò)低�；诠ぷ鲀热莸脑u估方法方案強調公司內部的價(jià)值體系，它可以根據每一個(gè)崗位在公司的戰略角色來(lái)建立內部崗位價(jià)值等結構。 在人力資源管理發(fā)展的過(guò)程中，產(chǎn)生了很多崗位價(jià)值評估的方法，常用的方法有崗位分類(lèi)法、簡(jiǎn)單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類(lèi)法。簡(jiǎn)單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價(jià)，而分數分析法、因素計分法屬于定量評價(jià)。
1、分類(lèi)法 指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類(lèi)別。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營(yíng)層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位;按照不同序列又分為行政人事類(lèi)崗位、財務(wù)投資類(lèi)崗位、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位、技術(shù)研發(fā)類(lèi)崗位和生產(chǎn)制造類(lèi)崗位等。然后根據每一類(lèi)崗位確定一個(gè)崗位價(jià)值范圍，并且對同一類(lèi)崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個(gè)崗位的相對價(jià)值。
2、簡(jiǎn)單排序法 根據一個(gè)簡(jiǎn)單的標準，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進(jìn)行排序。這種方法需要對每個(gè)崗位完整地進(jìn)行考慮和分析。通過(guò)適用于崗位比較簡(jiǎn)單的公司，對于很多大公司來(lái)說(shuō)，采用這種方法需要以部門(mén)為單位給每個(gè)部門(mén)的崗位進(jìn)行排序，再對每個(gè)部分進(jìn)行排序，并確定相應的系數，通過(guò)系數進(jìn)行轉化，確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小。簡(jiǎn)單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡(jiǎn)單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進(jìn)行加權平均。
3、崗位參照法
指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價(jià)值序列，然后其他崗位比照已有包準崗位來(lái)進(jìn)行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：
(1)成立評估小組;
(2)評估小組選出幾個(gè)具有代表性，并且容易進(jìn)行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進(jìn)行評估;
(3)評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類(lèi)似的其他崗位歸類(lèi)到標準崗位中來(lái)，
(4)將每一組中所有崗位價(jià)值設置為本組標準崗位的價(jià)值;
(5)在每組中，根據每個(gè)崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調整。
(6)確定所有崗位的崗位價(jià)值
當企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價(jià)值序列，又有新增崗位需要進(jìn)行崗位價(jià)值評估時(shí)，就可以參照標準崗位進(jìn)行了。
4、因素計分法
一種應用非常廣泛的崗位價(jià)值評估方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)是不直接對每個(gè)崗位的具體職責、工作內容、工作環(huán)境和任職資格等進(jìn)行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個(gè)計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個(gè)崗位的價(jià)值分數，然后通過(guò)分數排序就得到了崗位價(jià)值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價(jià)值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。
八、什么是目標管理?什么叫smart原則?
答：目標管理的SMART原則 目標管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jì)效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規范化，更能保證考核的公開(kāi)、公平與公正。畢竟，沒(méi)有目標你是無(wú)法考核員工的。 制定目標看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過(guò)制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習并掌握SMART原則。
所謂SMART原則，SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：
1.目標必須是具體的(Specific);
2.目標必須是可以衡量的(Measurable);
3.目標必須是可以達到的(Attainable);
4.目標必須和其他目標具有相關(guān)性(Relevant);
5.目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。
九、員工的處罰有個(gè)叫熱爐效應，它的四個(gè)特點(diǎn)是什么?
答：1、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì )灼傷人的——警告性原則。
領(lǐng)導者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會(huì )受到懲處。
2、每當你碰到熱爐，肯定會(huì )被火灼傷——一致性原則。
“說(shuō)”和“做”是一致的，說(shuō)到就會(huì )做到。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規章制度，就一定會(huì )受到懲處。
3、當你碰到熱爐時(shí)，立即就會(huì )被灼傷——即時(shí)性原則。
懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達到使犯錯人及時(shí)改正錯誤行為的目的
4、不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì )被灼傷——公平性原則。不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規章制度，都要受到懲處。在單位規章制度面前人人平等。
十、績(jì)效面談中的漢堡原則是怎么回事?
在績(jì)效管理中：
當需要批評一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱(chēng)之為“漢堡包”原則。
第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn),中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項目或方法,最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。
或者也可以這張認為績(jì)效考核后，進(jìn)行績(jì)效面談時(shí)，員工一般都會(huì )有些緊張，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對員工進(jìn)行表?yè)P，讓員工心情舒暢起來(lái)，接下來(lái)指出員工的不足，最后再對員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P，使他們能帶著(zhù)愉快的心情結束談話(huà)�！皟蓧K贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會(huì )感到太生硬。
在人力資源管理中，引用了《漢堡規則》的內涵，主要是講求過(guò)失原則的運用。要幫助某個(gè)人認識他的缺點(diǎn)可以先指出他的優(yōu)點(diǎn)，然后說(shuō)出他需要改進(jìn)的地方，最后在給與一定的鼓勵和期待，漢堡包原則最大的好處:是給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì )讓人有逆反感。
淺析知識型企業(yè)人力資源管理挑戰與e-HR策略
知識型企業(yè)的基本特征即在于利用新知識、新技術(shù)創(chuàng )造高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，這決定了知識型企業(yè)的人力資源管理與傳統企業(yè)具有很大差異。因此，深入理解知識型企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)是e-HR系統建設的基礎。
一、 知識型企業(yè)對人力資源管理的挑戰
1、矩陣式組織與項目化運作
知識型企業(yè)內研發(fā)項目、解決方案營(yíng)銷(xiāo)、大量的客戶(hù)定制方案設計與實(shí)施等都是通過(guò)項目組織形式實(shí)現的，因此矩陣組織模式運用非常普遍。這樣就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，不斷有跨部門(mén)的項目組成立、撤銷(xiāo)，同時(shí)還存在某一員工同時(shí)跨多個(gè)項目組的情形。
同時(shí)，知識型企業(yè)一般成長(cháng)迅速，加上要面對日益多變的外部環(huán)境、復雜的客戶(hù)需求，因此，組織結構、業(yè)務(wù)流程調整乃至組織整體變革的頻率很高。這些問(wèn)題在傳統組織內都是不常見(jiàn)的。
矩陣組織和持續的組織調整必然要求人力資源管理與之同步，這就一方面造成人資部門(mén)工作量大幅增加，另一方面提高了工作復雜性，且對精細化要求更高;而不斷的組織調整又往往使人力資源管理各項職能也處于經(jīng)常變動(dòng)之中。
2、人員高流動(dòng)性帶來(lái)的大量招聘需求
知識型企業(yè)員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈;同時(shí)由于知識員工具有較強的自我實(shí)現意識、更加忠于職業(yè)而不是企業(yè)，很多知識型企業(yè)員工流動(dòng)率居高不下。據一項調查顯示，北京市創(chuàng )新型企業(yè)人才惡性流動(dòng)率超過(guò)20%。崗位空缺持續時(shí)間越長(cháng)，對企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的影響越大、成本越高。
激烈的人才競爭和高企的人才流動(dòng)給企業(yè)人力資源部門(mén)帶來(lái)了巨大的招聘壓力，同時(shí)知識型企業(yè)對人崗匹配的要求越來(lái)越高。
3、績(jì)效管理表現出更高的復雜性
知識型企業(yè)普遍的項目化運作模式導致績(jì)效管理復雜性提高，對于一個(gè)員工其所在部門(mén)負責人和項目團隊負責人都需對其不同方面進(jìn)行評價(jià)，而且該員工還可能同時(shí)參與多個(gè)項目，手工操作實(shí)現難度很高，而且必然成本高昂。
同時(shí)知識型員工的績(jì)效難以完全量化衡量，因此大量企業(yè)選擇目標管理的方式，注重上下級之間的就績(jì)效目標達成一致、注重績(jì)效管理過(guò)程溝通與輔導，從而保證績(jì)效目標的達成。
很多知識型企業(yè)認為目標管理是適合其管理需求的，但在實(shí)踐中卻存在諸多問(wèn)題：增加了直線(xiàn)管理者和員工的工作量，直線(xiàn)經(jīng)理缺乏必要的管理技能，績(jì)效反饋難以實(shí)時(shí)，短期效果較好但難以長(cháng)期堅持，等等。這些問(wèn)題在中國文化背景下顯得更為突出。
4、更關(guān)注員工能力開(kāi)發(fā)與HRM的系統性
很多傳統企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)集中在具體的人力資源管理職能模塊上，如薪酬發(fā)放;而知識型企業(yè)則在基本職能實(shí)現的基礎上，進(jìn)一步關(guān)注人力資源管理的系統性，尤其關(guān)注員工能力開(kāi)發(fā)，因此也稱(chēng)為“人才管理”。
很多企業(yè)建立起以能力為基礎的人力資源管理體系，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：明確崗位的任職資格或建立起素質(zhì)模型，進(jìn)一步據此建立起培訓課程體系;企業(yè)可根據任職資格對員工進(jìn)行能力評價(jià)，從而確定員工能力提升的方面;還可以根據員工績(jì)效表現分析其能力短板，也可以根據企業(yè)內部的繼任體系、職業(yè)生涯發(fā)展規劃確定其能力差距;并落實(shí)為針對每個(gè)員工的個(gè)性化的能力提升計劃。
大多數企業(yè)卻在實(shí)踐中遭遇了上述體系難以落地執行的難題，其主要原因一方面在于執行成本較高，另一方面則是直線(xiàn)經(jīng)理、員工的參與嚴重不到位。
5、直線(xiàn)經(jīng)理和員工具有更強的自主性和參與意識
德魯克最早提出知識員工的概念，并指出知識員工具有高度的自主意識和自我實(shí)現動(dòng)機，認為增強參與是提升員工滿(mǎn)意度與工作產(chǎn)出的重要方式。在很多知識型企業(yè)，無(wú)論直線(xiàn)經(jīng)理、還是一般員工，都對人力資源管理具有更強的參與要求;反過(guò)來(lái)，人力資源部也非常關(guān)注員工對人力資源管理的滿(mǎn)意度，人力資源部門(mén)不再是一個(gè)權力中心而應當首先成為服務(wù)中心、資源中心。
6、企業(yè)高層決策對人力資源提出更高要求
有一位高新企業(yè)的老總說(shuō)，e-HR就是我們企業(yè)的ERP。這句話(huà)非常深刻地表達了知識型企業(yè)高管對e-HR的重視程度。知識型企業(yè)之間的競爭從根本上來(lái)說(shuō)是人才的競爭，因此企業(yè)高管必然重視人力資源問(wèn)題，在決策中需要人力資源部門(mén)提供數據支持，比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績(jì)效結果、薪酬總額、關(guān)鍵崗位薪酬與市場(chǎng)水平的比較等。
二、 e-HR應對策略
下面針對上述問(wèn)題，逐一提出對應的解決策略：
1、以系統靈活性支撐矩陣組織與持續變革
這些特點(diǎn)決定了適應知識型企業(yè)特點(diǎn)的e-HR系統必須具備高度的靈活性，能夠適應知識型企業(yè)的矩陣式組織結構，適應頻繁的組織變革，能夠迅速按照組織結構調整方案進(jìn)行部署，配置崗位、人員。
立思辰是首批在深圳創(chuàng )業(yè)板上市的中國領(lǐng)先的辦公信息系統外包服務(wù)提供商，公司發(fā)展迅速，幾乎每個(gè)季度都將對組織架構、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢討和調整。因此立思辰在選型中非常重視e-HR系統的靈活性。比如，從矩陣組織來(lái)看，立思辰e-HR系統支持企業(yè)內各類(lèi)項目組織設置，方便地導入項目成員，而且不改變這些員工的正式組織屬性，在項目存續期間接受項目負責人和原所在部門(mén)的雙重管理;從組織調整方面，支持靈活的部門(mén)新增、撤銷(xiāo)、合并、劃轉等各項操作，從而保證能夠快速響應組織結構調整。很顯然，只有高度靈活、方便客戶(hù)調整配置的軟件才能滿(mǎn)足與之匹配。
2、招聘平臺讓“選對人”變得輕松
e-HR招聘模塊能完成招聘中大量的事務(wù)性工作，從而使招聘人員將主要精力投入到人員素質(zhì)甄選之中。
首先，e-HR應提供簡(jiǎn)歷庫功能。一方面，可在企業(yè)外網(wǎng)部署網(wǎng)絡(luò )招聘，應聘者在線(xiàn)填寫(xiě)資料，簡(jiǎn)歷自動(dòng)導入系統;另一方面針對企業(yè)招聘越來(lái)越依賴(lài)網(wǎng)絡(luò )招聘，系統也應提供招聘網(wǎng)站簡(jiǎn)歷導入功能，可將大量簡(jiǎn)歷迅速導入系統。
其次，系統的簡(jiǎn)歷管理將承擔大量事務(wù)性工作，例如根據企業(yè)需要設定篩選條件，自動(dòng)根據客觀(guān)條件完成簡(jiǎn)歷篩選;對于初選通過(guò)人員，可通過(guò)系統批量進(jìn)行郵件、短信通知。這些貼心的功能設計可以大幅度減輕人力資源部的招聘壓力，將精力投放到更高價(jià)值工作之中。
再次，越來(lái)越多的e-HR集成了客戶(hù)化的人才測評平臺，可將測評工具集成到招聘模塊中，應聘者登錄外網(wǎng)即可在線(xiàn)完成測評，系統自動(dòng)生成分析報告，供企業(yè)錄用決策使用。
3、讓績(jì)效管理回歸本原
如前所述，知識型企業(yè)的e-HR絕對不能滿(mǎn)足于一般性的在線(xiàn)打分，而要真正支撐績(jì)效管理的PDCA的全過(guò)程;因為前者只不過(guò)是績(jì)效考核，減輕工作量，后者才能夠將績(jì)效管理真正落地。
總體來(lái)說(shuō)，e-HR支持員工在線(xiàn)填寫(xiě)工作目標、提交直接上級審批，直線(xiàn)經(jīng)理可以在線(xiàn)修改、審批員工工作計劃;在工作進(jìn)程中，員工可以填寫(xiě)周報匯報工作完成情況，上級則可對其周報作批示和指導;在考核階段，下級可在線(xiàn)自評，上級也可在線(xiàn)完成評價(jià);而在績(jì)效反饋階段，也可以根據需要將面談內容填寫(xiě)到系統中，制定績(jì)效改善績(jì)效�？傊�，目標管理過(guò)程中是否滿(mǎn)足管理者與員工之間的持續溝通、反饋，這一點(diǎn)是衡量e-HR產(chǎn)品的關(guān)鍵。
普天設計院是中國普天集團下屬一家以通信基礎設施設計為主的高科技企業(yè)，項目組遍布全國各地。他們利用e-HR系統建立起涵蓋全國各地項目部的、以KPI為基礎的'績(jì)效管理信息系統，大幅度提高了員工滿(mǎn)意度。
4、推動(dòng)基于能力的人力資源管理體系落地
一般人力資源管理在能力開(kāi)發(fā)上注重的是“點(diǎn)”，首先想到的就是培訓;而在隨著(zhù)人力資源管理的深入發(fā)展，能力開(kāi)發(fā)形成一個(gè)從素質(zhì)模型到能力評價(jià)、績(jì)效管理、職業(yè)生涯與繼任管理、培訓管理的“線(xiàn)”、“面”，成為一項系統性工作。
e-HR系統必須適應這一要求，不僅僅著(zhù)眼于功能實(shí)現，更重要的是通過(guò)信息化手段實(shí)現各模塊之間的相互貫通、有機協(xié)調。此時(shí)，各模塊之間的信息傳遞及鏈接不依賴(lài)人員手工，而是自動(dòng)的過(guò)程，比如e-HR系統根據員工素質(zhì)模型評價(jià)的能力短板自動(dòng)推薦和匹配相應的培訓課程。這就將管理機制轉變?yōu)榭蓤绦械牧鞒淘谄髽I(yè)內落地，同時(shí)大幅度減輕了人力資源管理人員的工作量。
也就是說(shuō)，對于e-HR來(lái)說(shuō)，人力資源管理的基本業(yè)務(wù)實(shí)現是基礎，主要緩解人力資源部門(mén)的工作壓力，實(shí)現制度體系規范落地執行;而系統性則是從根本上推動(dòng)企業(yè)人力資源管理提升、支撐企業(yè)戰略。
5、促進(jìn)直線(xiàn)經(jīng)理和員工的參與管理
直線(xiàn)經(jīng)理是人力資源管理的主體，這一理念提出很長(cháng)時(shí)間但卻難以落實(shí)到位。在e-HR系統支撐下，直線(xiàn)經(jīng)理更深入地參與到部門(mén)人力資源管理之中，確實(shí)承擔起主體地位。而員工則通過(guò)參與管理，獲得了更多的知情權、提高了滿(mǎn)意度。知識型企業(yè)一般都人手一臺電腦，而且具有較高的文化素質(zhì)，這些也為參與式管理的實(shí)現提供了可能。
通常來(lái)說(shuō)，e-HR系統的員工自助平臺，能夠滿(mǎn)足員工查看個(gè)人基本信息、公司制度、出勤情況、績(jì)效結果、薪酬及個(gè)稅等信息，還能夠完成加班及請假申請、培訓申請、績(jì)效目標制定及上報等業(yè)務(wù);而經(jīng)理自助平臺除完成上述與員工自助類(lèi)似的個(gè)人內容外，還能夠完成管理功能，如作為管理者查看所屬員工信息，完成對下屬員工的各項審批，如加班及請假審批、培訓審批、績(jì)效計劃審批，參與所轄崗位招聘過(guò)程，等等。
6、滿(mǎn)足高層決策對人力資源數據要求
在缺乏e-HR支撐的情況下，高層提出的數據需求往往需要進(jìn)行大量的手工統計才能提供，耗時(shí)費力;在e-HR條件下，總裁桌面很好地解決了這一問(wèn)題：根據企業(yè)實(shí)際需要將高層關(guān)注的各項指標集成到總裁桌面上，并以直觀(guān)的統計圖表呈現出來(lái)，高層登錄系統即可一目了然;而且這些數據實(shí)時(shí)更新，避免了滯后問(wèn)題，也大幅降低了人力資源部門(mén)的工作壓力。
另外一層意義還在于，誰(shuí)能夠為企業(yè)決策提供更有效的支持，誰(shuí)能夠將信息推送到企業(yè)高層的電腦桌面上，誰(shuí)就能夠獲得更多的高層支持。這是人力資源部門(mén)要成為企業(yè)戰略伙伴要解決的問(wèn)題之一。
三、 知識型企業(yè)e-HR發(fā)展趨勢
知識型企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造方式、運營(yíng)模式、人員特點(diǎn)等對人力資源管理提出了諸多新的挑戰，因此，企業(yè)人力資源管理應對必須從更高的層次、進(jìn)行系統化思考，或者說(shuō)這種變化不僅僅是“量變”，而是“質(zhì)變”。正是在這一背景下，人才管理的概念一經(jīng)提出就獲得廣泛的認可，可以說(shuō)，人才管理是人力資源管理發(fā)展的新階段。
這一背景下，e-HR不應再簡(jiǎn)單地被視作工具、手段：如美國人力資源協(xié)會(huì )(SHRM)在最近一份名為《技術(shù)改變人力資源》(《Transforming HR Through Technology》)的研究報告中指出的那樣：未來(lái)企業(yè)人力資源部將不再是具體的人，而是一個(gè)系統門(mén)戶(hù)。知識型企業(yè)當仁不讓地成為這一未來(lái)的創(chuàng )造者。
總之，知識型企業(yè)人力資源管理的e化是大勢所趨，e-HR能夠更有力地支撐知識型企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)和企業(yè)戰略的實(shí)現。讓知識型企業(yè)的HR先e起來(lái)!
人力資源管理師考試HR知識
面對形形色色的員工，很多人都在默默無(wú)聞地干著(zhù)自己的本職工作，管理者很難從中識別誰(shuí)是可以有所作為的員工，這樣就給企業(yè)培育員工方面帶來(lái)不小的困難，有時(shí)企業(yè)培養一個(gè)員工，結果這名員工卻到最后一事無(wú)成，既浪費財力也浪費了精力。所以，在識人方面，管理者應多注意以下這四種員工：
1、有獨到見(jiàn)解的人
在某企業(yè)的會(huì )議上，管理者提出了企業(yè)變革的問(wèn)題后，很多人站起身來(lái)進(jìn)行反對，因為他們已經(jīng)對原有的管理制度比較適應，不愿意去嘗試新的管理方式，其中不乏有企業(yè)的高層管理者和創(chuàng )業(yè)元老們，所以公司的總經(jīng)理為此事一籌莫展。而在此會(huì )議上，一名新員工站起身來(lái)，將自己近一個(gè)月的時(shí)間內思考的管理變革方案說(shuō)了出來(lái)，方案列舉了當前本公司內部的管理缺陷和將來(lái)的管理體制，很具有實(shí)效性。但是，他的發(fā)言被眾人的`哄堂大笑無(wú)情地打斷后，總經(jīng)理也只好順應“民意”，將此事擱淺下來(lái)。這名新員工由于自己的方案沒(méi)有得到重視而離開(kāi)了這個(gè)企業(yè)。
有獨到見(jiàn)解的員工，不論他的見(jiàn)解是否正確，起碼說(shuō)明他是在認認真真地為企業(yè)做事，他對自己的工作是充滿(mǎn)激情的。激情是人類(lèi)進(jìn)步的階梯，管理者應該重視每一位有激情的員工，因為他們是有潛力可挖掘的，也是企業(yè)應該重點(diǎn)培育的員工。其中，獨到的見(jiàn)解是指有員工經(jīng)過(guò)認真思考后總結性的語(yǔ)言，這個(gè)語(yǔ)言中包含有大多數人沒(méi)有想到但很實(shí)用的想法。諸如那些不切實(shí)際和稀奇古怪的想法當然不屬于這個(gè)范疇。
2、敢說(shuō)敢干的人
企業(yè)中有的員工敢于說(shuō)出自己的想法，并且他所說(shuō)的想法很有見(jiàn)解，對企業(yè)的發(fā)展很有幫助，管理者看到這一點(diǎn)后對其大加培養。然而，當他真正做到了領(lǐng)導職位上時(shí)，他的所有想法都無(wú)法付諸于實(shí)踐當中，原因就在于此人做事優(yōu)柔寡斷、患得患失，使本來(lái)很好的想法只能處于空想之中。這樣的人才不能算是“棟梁之材”。
還有一種員工，他們敢于將自己的想法付諸于實(shí)踐，但是，他們不愿意將自己的想法拿到桌面上來(lái)進(jìn)行討論，在任何人不知情的情況下就會(huì )把事情做完。由于他們的盲目自信會(huì )給企業(yè)造成一些損失。這樣的員工也不是管理者應該重點(diǎn)培養的員工。
敢說(shuō)敢干的員工，他們具有良好的理性和感性認知，這才是有望成為企業(yè)的中堅力量的群體，管理者應該重點(diǎn)培養他們。
3、有晉升欲望的人
有晉升欲望的員工分為兩種：一種是不擇手段地為自己走向領(lǐng)導崗位做工作，是有野心的員工，他們不會(huì )為工作付出更多的精力，只會(huì )想著(zhù)如何通過(guò)不正當的手段獲取某個(gè)職位。還有一種員工也有做領(lǐng)導的欲望，但是他們所走的途徑是通過(guò)自己對工作上的付出來(lái)獲取的。管理者應該清醒地識別這兩種員工，對于后一種員工應該多加培養，因為他們對自己的前途充滿(mǎn)希望，同時(shí)也能將自己的熱情以最大程度投入到企業(yè)建設中去。
有晉升欲望的員工對待企業(yè)會(huì )以主人翁的身份去關(guān)注任何一件事情，這也是他們獲得進(jìn)步動(dòng)力的源泉，是有望成為企業(yè)中流砥柱的人物。
4、善學(xué)善用的人
還有一個(gè)發(fā)現員工潛力的方法就是看員工掌握新知識的速度和應用程度。員工掌握新知識的速度快，說(shuō)明該員工會(huì )學(xué)習、腦子聰明。員工對新學(xué)習的知識應用程度高，說(shuō)明他們善于適應環(huán)境、應變能力強。這樣的員工屬于善學(xué)善用的員工，可想而知，他們的進(jìn)步速度是飛快的，所以他們也應當是將來(lái)企業(yè)不可缺少的人才，應加以重點(diǎn)培養的�，F在的社會(huì )是信息高速發(fā)展的社會(huì )，如果員工不能及時(shí)學(xué)習和掌握新知識必然會(huì )落伍，只會(huì )依靠經(jīng)驗生存的員工已經(jīng)不能適應現代企業(yè)的發(fā)展。
管理者通過(guò)平常細致地觀(guān)察，會(huì )不難發(fā)現這樣的人才，也會(huì )在培養員工方面不至于走偏，造成一些無(wú)謂的資源浪費。
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