薪酬管理的“七大通病”

　　引導語(yǔ)：薪酬管理一直是困擾著(zhù)企業(yè)管理與員工激勵的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題，一個(gè)完善的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣、激勵優(yōu)秀人才之目的。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的薪酬管理的“七大通病”，希望對你有所幫助。

　　通過(guò)綜合分析眾多企業(yè)薪酬管理機制,可以發(fā)現薪酬管理大致存在如下“七大通病”癥狀，分別表現在：

　　1、薪酬策略與企業(yè)戰略未能有機結合

　　公司為何招人很難?為何招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀人才?首先排除一些管理風(fēng)格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無(wú)非是兩個(gè)層面的激勵與亮點(diǎn)：一是精神激勵，二是物質(zhì)激勵。從管理的常態(tài)中總結與市場(chǎng)相關(guān)數據調查發(fā)現，目前處于物質(zhì)激勵的人才還是占絕大多數，因為人都屬于經(jīng)濟人，是利益驅動(dòng)體。當企業(yè)知道員工的真實(shí)需求時(shí)，在制定薪酬策略時(shí)一定要結合兩個(gè)方面的考慮：一是企業(yè)戰略，二是市場(chǎng)薪酬水平，二者缺一不可。

　　企業(yè)戰略可以幫助公司確定未來(lái)的發(fā)展方向與前途，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。市場(chǎng)薪酬水平則直接說(shuō)明，公司的支付水平處在什么樣的階段?與行業(yè)相比、與市場(chǎng)相比，公司差距在哪里?對于一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬?a低于市場(chǎng)工資、b與市場(chǎng)工資持平、c超越市場(chǎng)工資并領(lǐng)先于市場(chǎng)工資水平。因此，公司戰略將會(huì )直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。

　　策略與戰略相同，每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿(mǎn)意，至少有一小部分員工不滿(mǎn)意、甚至抱怨，這些現象的發(fā)生，無(wú)須大驚小怪。既然是戰略、策略，就一定有所重點(diǎn)、有所突出。所以，與其讓所有人不滿(mǎn)意，不如讓關(guān)鍵核心的崗位與人才先滿(mǎn)意，留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度薪酬調整盡可能的不會(huì )造成嚴重震蕩，以免優(yōu)秀的人才流失。

　　每逢年未，人力資源管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調薪的事，既高興又擔憂(yōu)。高興的是又能加薪了，擔憂(yōu)的是薪酬不調還好，一調則普遍聽(tīng)到怨聲載道，人力資源管理者被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?關(guān)鍵原因就是事前企業(yè)未考慮制定與未來(lái)戰略、企業(yè)發(fā)展的階段性、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去了薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。

　　2、次次調薪總是“神神秘秘”，公開(kāi)透明度不夠。

　　相信絕大多數企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，一定將其列入保密管理行列，嚴禁員工傳播、打聽(tīng)、議論有關(guān)公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等。但事實(shí)上，公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽(tīng)嗎?也許沒(méi)有人能給出一個(gè)肯定的答案，有十足底氣的回答者應該寥寥無(wú)幾。這就充分說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：大家都知道這是一個(gè)形式問(wèn)題、表面問(wèn)題，為何企業(yè)還要死死的保密到底，永不公開(kāi)?

　　在年度調薪時(shí)，總能看到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)與分管領(lǐng)導“神神秘秘”在計算每一個(gè)員工應該加多少工資，而員工卻不知道什么時(shí)候該調薪?調薪的標準和依據是什么?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽(tīng)、議論。長(cháng)此以往，企業(yè)卻形成了一個(gè)怪現象，這就是惡性循環(huán)，不公開(kāi)的公開(kāi)討論，這種氛圍對優(yōu)秀員工而言卻是嚴重的傷害。

　　企業(yè)不妨從另一個(gè)角度來(lái)看待員工調薪，公開(kāi)、透明未必是一件壞事，公開(kāi)透明意味著(zhù)相對的公平、合理、平衡。企業(yè)要告訴員工企業(yè)為員工統一調薪的時(shí)間，讓員工有一個(gè)期盼。企業(yè)除了公開(kāi)調薪的黃金時(shí)間，還要明確告知員工，公司調薪的范圍是什么?依據標準由何而來(lái)?不同的級別所調整的比例是多少?這樣的公開(kāi)透明有利于形成一個(gè)良性競爭的、多一份理解，少一些抱怨與不公開(kāi)的公開(kāi)議論。同時(shí)，員工可以集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開(kāi)透明度就等于企業(yè)管理的美譽(yù)度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業(yè)領(lǐng)導與相關(guān)管理者更應該看到積極、正向的一面。

　　3、薪酬預算定位不清，職級區分不明顯，害怕超出企業(yè)承受力，缺乏計算工具支撐。

　　領(lǐng)導常說(shuō)的一句話(huà)：“不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業(yè)的預期。”這樣的擔心不無(wú)道理，因為企業(yè)在制定薪酬調整方案時(shí)，往往不知以什么標準來(lái)預測。在這里有幾種建議，供大家參考：

　　以公司的年度銷(xiāo)售增長(cháng)額或凈利潤中提取相應的點(diǎn)數作為調薪預算標準;

　　以市場(chǎng)薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;

　　根據當年的GDP增長(cháng)比例作為參考，計算調薪總額;

　　以當年最低工資上調幅度與各類(lèi)保險基數上漲比例預測增加薪酬總額;

　　以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數作為增加薪酬總額預測標準等。

　　企業(yè)高層與人力資源管理者最擔心在薪酬調整過(guò)程中，預算難以控制，可能會(huì )超出初期底線(xiàn)。面對這種情況，企業(yè)不能光靠人工進(jìn)行核算、應該建立一個(gè)計算模型，利用函數公式或數學(xué)軟件來(lái)進(jìn)行調整，最后由人力資源部門(mén)進(jìn)行核對。在建立模型過(guò)程中，首先要確定幾個(gè)系數，比如：績(jì)效系數、入公司時(shí)間系數、調薪比例系數、本次調薪總額等。根據這些計算條件，結合工具模型進(jìn)行有效調整，最終的益處在于：一、控制薪酬總額;二、提高效率;三、減少人為因素。所以，薪酬調整工作不僅是一個(gè)管理工作，更是一個(gè)技術(shù)工作，同樣也是品質(zhì)與責任工作。

　　4、“老總”的標準就是絕對標準，缺乏績(jì)效管理杠桿的平衡。

　　與民營(yíng)企業(yè)相比，這種情況在外資企業(yè)中相對更完善一點(diǎn)。在民企中這種現象尤為突出，親戚裙帶關(guān)系、酒肉關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、日常麻友等。企業(yè)在初期，可能還是偏重看業(yè)績(jì)、看發(fā)展。等企業(yè)發(fā)展穩定了，情況也就有所變化了，與“老總”走的近、關(guān)系好，次次調薪時(shí)總比別人有優(yōu)勢，這時(shí)老總考慮的不是業(yè)績(jì)如何增長(cháng)，而是更看重穩定性。所以，沒(méi)有絕對的好與壞之分，問(wèn)題在于這種現象是否可以支撐企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　　曾有相關(guān)市場(chǎng)數據統計分析，中國民企的壽命一般在5-8年左右，這個(gè)數據充分說(shuō)明一個(gè)現象：除了產(chǎn)品沒(méi)有競爭力、質(zhì)量不達標外，不難發(fā)現，最終是用人出了問(wèn)題，管理機制出了問(wèn)題，缺少對績(jì)效管理的認識。正是因為這些原因，才導致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作。

　　很多民企存在一言堂管理的現象，這也是很多人力資源管理者甚至相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)管理者所遇到的頭痛問(wèn)題，什么是人才?什么是工作表現好、績(jì)效優(yōu)異?老總說(shuō)你是人才，你就是人才，說(shuō)你績(jì)效好，你就是績(jì)效好。所以在每次的薪酬調整中，缺乏了公平性，員工理所當然不能接受。公司反而認為企業(yè)花了錢(qián)，員工卻不認賬。究其原因在于調整薪酬的需求點(diǎn)與評估重點(diǎn)沒(méi)有做到位，沒(méi)有以績(jì)效產(chǎn)出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀(guān)，少了一些科學(xué)與實(shí)際。

　　5、調薪的宣傳力度、面談機制不夠，員工滿(mǎn)意度不高。

　　身邊常常發(fā)生這樣的現象，某某員工說(shuō)：“今年我們公司又加工資了，是這個(gè)月加的，還是上個(gè)月加的?不是很清楚，沒(méi)有領(lǐng)導與我說(shuō)呀!”“這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了。”諸如此類(lèi)的現象一定不少見(jiàn)，企業(yè)如果叫冤，沒(méi)人買(mǎi)帳，原因何在?從管理學(xué)的角度分析，既然是公司花錢(qián)，為什么不先造勢，后而做事呢?

　　企業(yè)要通過(guò)相關(guān)的會(huì )議宣傳，組織直線(xiàn)部門(mén)的經(jīng)理進(jìn)行共同討論與培訓，讓更多的管理者參與進(jìn)來(lái)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，積極地修改調薪原則與條件。除此之外，還要告訴所有管理者，企業(yè)處在什么樣發(fā)展狀況，以什么標準來(lái)調整薪酬。有很多的管理者也許不能理解與接受，調薪為什么要讓直線(xiàn)部門(mén)領(lǐng)導參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一個(gè)角度分析，企業(yè)讓直線(xiàn)部門(mén)經(jīng)理參與、修改、培訓，假設你就是其中的一分子，你有如何感想?一定認為企業(yè)重視你，認為你很重要。這也就是恰恰利用了管理學(xué)中的同理心，得到中層管理者的認同與支持，企業(yè)還怕員工不滿(mǎn)意嗎?對于很多企業(yè)而言，可能之前只有企業(yè)老總與人力資源管理者對眾多員工進(jìn)行解釋。但是，通過(guò)有效的溝通、培訓、認同，有一大批管理者將與企業(yè)老總及人力資源管理者站在同一個(gè)戰壕里。因此，管理者要學(xué)會(huì )善于運用團隊的力量，正所謂四兩拔千斤!

　　無(wú)論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機會(huì )，作為管理者都應與員工進(jìn)行面談與交流。面談與交流要以企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)情況、此次加薪的一些條件與原則為基石，以員工本人的績(jì)效表現是否符合標準為依據等。溝通就是要真實(shí)有效，勿讓員工胡亂猜測。盡管一些員工有意見(jiàn)、有想法、有抱怨，但不至于影響到大部分員工的情緒。因此，必要的事前準備與事中面談，才能取得較好的結果。

　　6、薪酬結構標準化而非合理化，缺乏科學(xué)化支撐。

　　一談到標準化，相信有很多管理者會(huì )說(shuō)，管理就是要標準化，沒(méi)有標準如何進(jìn)行管理?此話(huà)乍聽(tīng)，似乎很有道理，但仔細斟酌，標準化也只是在某些特定的情況之下可以施行，并非所有的情況都適用。

　　標準化與合理化差異很大，薪酬管理書(shū)本里的薪酬結構包括：基本工資、績(jì)效工資、崗位津貼、全勤獎、提成、分紅等等。這些全是具體的標準，但這些標準的結構中如何進(jìn)行細分，如何劃分權重與比例?舉例說(shuō)明：銷(xiāo)售部經(jīng)理小張月工資為15,000元，其工資構成為：基本工資2,000元，崗位津貼500元，提成為12,500元。這樣的結構非常標準，但這樣的權重與比例是否合理?如果將這種工資與人選面談，公司能招聘合適的人才嗎?即使招到人，如果公司與員工簽訂合同只會(huì )約定基本工資+崗位津貼，而提成則只字不提，員工會(huì )安心工作嗎?

　　因此，標準的東西未必合理，但合理的規定一定非常標準。企業(yè)在薪酬結構設計中，要充分考慮管理崗位責任的大小、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，進(jìn)行區別對待。不管是五五開(kāi)、四六開(kāi)、三七、二八開(kāi)，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發(fā)展，務(wù)必讓員工先活下來(lái)，有了安全保障，企業(yè)方可實(shí)現發(fā)展的可能性。

　　要想設計一個(gè)完善的薪酬結構，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可。所以作為企業(yè)管理者及人力資源管理者，一定要根據自己所處公司的特點(diǎn)量身定制，其他公司的方案雖然可以借鑒，但適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門(mén)造車(chē)，只會(huì )帶來(lái)管理上更大的成本與代價(jià)。

　　7、離職加薪遠大于在職調薪的趨勢

　　在日常管理中，許多企業(yè)時(shí)常會(huì )遇見(jiàn)一些技術(shù)人員或管理人員離職，管理者會(huì )立即想到加薪留人，找員工溝通，承諾兌現。其實(shí)，員工要真的決定離職，即使加薪也留不住，人心涼，想再溫熱談何容易!但是，也不排除有些員工希望通過(guò)離職手段讓公司為自己加薪。

　　所謂“凡事預則立，不預則廢”，任何情況的發(fā)生不在于事后如何處理，而在于事前如何預防與控制。一個(gè)薪酬管理體系不僅是公司高層與人力資源管理者的工作，更是所有管理者的工作，因為薪酬管理是企業(yè)管理的源動(dòng)力。根據馬斯洛需求理論，人只有滿(mǎn)足一些與自身密切相關(guān)的物質(zhì)需求，才能有條件去實(shí)現精神層面的需求。特別是在當今社會(huì )，經(jīng)濟危機的影響、消費水平、物價(jià)水平的不斷提高，員工對物質(zhì)需求力度越來(lái)越大，企業(yè)必須讓自身產(chǎn)品不斷升級、技術(shù)不斷創(chuàng )新、管理機制日益完善，在薪酬保障的基礎上實(shí)現薪酬保健功能。

　　對于很多企業(yè)而言，員工滿(mǎn)意度調查是天天講、年年做，但老問(wèn)題照樣年年有;員工離職面談與分析報告天天做、月月做，但是沒(méi)有解決實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題。企業(yè)到底是沒(méi)有能力解決還是根本沒(méi)有重視?這些問(wèn)題不能看表面，而是需要通過(guò)問(wèn)題，發(fā)現問(wèn)題背后的問(wèn)題;通過(guò)離職現象，了解與分析員工離職的真正本質(zhì)上的原因。

　　總而言之，薪酬管理是企業(yè)管理的源動(dòng)力，有了財力支撐方可確保“人才濟濟”。同理相應，企業(yè)要善于運作人才智慧創(chuàng )造更大的財富。因此，只有吸引、保留、規劃與激勵優(yōu)秀員工，提高人才危機意識，增強企業(yè)自身的核心競爭能力，企業(yè)最終才能基業(yè)長(cháng)青。

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