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HR必知5個(gè)讓企業(yè)薪酬分配發(fā)揮激勵作用的方法
引導語(yǔ)：企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，關(guān)鍵在于人才而不是資本，而人才能不能用好，關(guān)鍵在于薪資待遇。民企和國企相比，唯一的優(yōu)勢也就剩下薪資待遇自主權，如何發(fā)揮好薪酬的激勵作用，這是民企需要認真考慮的大問(wèn)題。
薪酬管理激勵
企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，關(guān)鍵在于人才而不是資本，而人才能不能用好，關(guān)鍵在于薪資待遇。民企和國企相比，唯一的優(yōu)勢也就剩下薪資待遇自主權，如何發(fā)揮好薪酬的激勵作用，這是民企需要認真考慮的大問(wèn)題。
那么，民企在薪酬分配上應注意哪些問(wèn)題呢?
薪資水平與總額控制
毋庸置疑，薪資水平是企業(yè)實(shí)力的體現。對同個(gè)地區、同個(gè)行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)而言，規模大、實(shí)力強的企業(yè)，薪資水平要相對高一點(diǎn)。一般情況下，員工總是希望薪資水平越高越好，而老板則希望越低越好，這就需要人力資源部門(mén)認真把握好這個(gè)度，根據企業(yè)狀況做好薪資水平的確定。
薪資水平確定要做到三個(gè)結合：一是結合當地收入水平，二是結合同行業(yè)情況，三是結合企業(yè)自身情況。薪資水平應該保持什么樣的標準才算合適，本人認為應在當地保持中上游水平。薪資過(guò)高，會(huì )增加企業(yè)的人工成本;薪資過(guò)低，會(huì )招聘不到合適的員工，且會(huì )導致員工流動(dòng)率過(guò)高。
薪酬總額的概念，還沒(méi)有引起民企的足夠重視。談起工資問(wèn)題，好多人都覺(jué)得僅僅指工資性收入，其實(shí)企業(yè)所支付的人工成本遠遠不止這些。薪酬總額包括兩部分：一是工資性收入，二是各項福利。工資性收入也就是一般所說(shuō)的工資部分，包括基本工資和績(jì)效工資。各項福利包括法定福利和企業(yè)福利，法定福利是指“五險一金”，企業(yè)福利是指勞動(dòng)保護、健康查體、節慶補貼、食堂補貼等。這些都應該向員工講明白，也就是要讓員工清楚企業(yè)用人所要支付的各項費用。薪酬總額的確定：一是要考慮企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標因素，二是要考慮工資指導線(xiàn)因素。確定薪酬總額有兩點(diǎn)好處：一是讓人資部門(mén)有個(gè)清晰目標，
薪酬結構與骨干激勵
薪酬結構也就是薪酬的構成。鑒于民企實(shí)際，薪酬構成項目多一些比較好，一般設立：崗位工資、績(jì)效獎金、加班工資、司齡補貼、夜班補貼、學(xué)歷補貼、職稱(chēng)補貼、技術(shù)職務(wù)補貼等。強調單項激勵項目，如司齡工資、學(xué)歷補貼、職稱(chēng)補貼、技術(shù)職務(wù)補貼，對大型企業(yè)來(lái)講，可能這些項目早就取消了，但對中型民企還有積極意義，因為很多民企留不住想留的人。司齡補貼具體標準按每年每月20-50元為宜，按月發(fā)放，逐年增加，這里需要注意的，就是必須設定補貼年限，一般以10年為宜，理由有兩點(diǎn)：一是區別新老員工待遇，二是留住老的員工。同樣，學(xué)歷補貼是為了吸引更多專(zhuān)業(yè)對口高學(xué)歷人員加盟企業(yè)，職稱(chēng)補貼是為鼓勵員工考取相應技術(shù)職稱(chēng)，既有利于個(gè)人也有利于企業(yè)。
骨干激勵的問(wèn)題，一般講骨干分為管理骨干、技術(shù)骨干，對管理骨干是可以通過(guò)管理職位的晉升來(lái)解決，但對技術(shù)骨干又如何激勵?因此，設立技術(shù)晉升通道是非常有必要的。一般企業(yè)的管理通道都是比較清晰的，但技術(shù)通道卻很少設立，尤其傳統制造業(yè)更是少見(jiàn)。建立技術(shù)通道的目的，不是為了說(shuō)著(zhù)好聽(tīng)，而是為了解決那些從事技術(shù)和研發(fā)人員的成長(cháng)及待遇問(wèn)題，盡管他們沒(méi)有管理職務(wù)，但有技術(shù)職務(wù)，技術(shù)職務(wù)同樣和管理職務(wù)一樣有地位、有作為，并能體現他們的自身價(jià)值。技術(shù)通道可以設立技術(shù)員、助理工程師、工程師、主任工程師、資深工程師、高級工程師等不同級別，這些技術(shù)職務(wù)與管理職務(wù)相對應，可享受同級別管理職務(wù)的薪資待遇。
固定工資與浮動(dòng)獎金
工資性收入包括固定和浮動(dòng)兩個(gè)部分，固定部分也就是我們所說(shuō)的崗位工資，浮動(dòng)部分也就是績(jì)效獎金。固定部分占比多少更合適，視企業(yè)具體情況確定。根據木子斫經(jīng)驗，固定部分不易過(guò)高，應隨員工級別的不同而不同。對普工而言，固定與浮動(dòng)各占50%較合適;對中層而言，固定40%、浮動(dòng)60%;對高層而言，固定30%，浮動(dòng)70%。普工如果固定部分過(guò)低，會(huì )削弱他們的安全感;對中高層來(lái)講，浮動(dòng)部分加大，可以增強他們的責任心。普工崗位工資的確定，有兩點(diǎn)依據可以參照：一是當地的最低工資標準，二是所在崗位的性質(zhì)。中高層崗位工資的確定，應視企業(yè)情況而定。
浮動(dòng)部分的績(jì)效獎金，是由企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定的，必須通過(guò)績(jì)效考核，將全體員工的關(guān)注點(diǎn)引導到具體工作中去，干的好獎金就高，干不好獎金就低，形成企業(yè)“千斤重擔眾人挑、人人肩上有指標”的局面。具體的考核內容，必須以企業(yè)主要經(jīng)濟技術(shù)指標為主，凡是企業(yè)所關(guān)注的指標，都應該納入考核的范圍。對企業(yè)中的職能部門(mén)，除了對其部門(mén)職責任務(wù)進(jìn)行考核外，還要與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統直接掛鉤，避免形成“兩張皮”的問(wèn)題。
內部公平與外部競爭
薪資分配的內部公平，是薪酬管理的重要原則。不少員工存在著(zhù)“不患寡而患不均”的思想，不僅在國企存在，民企也同樣存在。要實(shí)現薪資的內部公平，關(guān)鍵是建立大多數員工普遍認同的薪酬制度。如果不重視這個(gè)問(wèn)題，薪酬不但起不到激勵作用，還會(huì )起到消極作用。
要做到內部公平，應該把握三點(diǎn)：一是做好崗位系列劃分，譬如將全部崗位分為管理、技術(shù)、生產(chǎn)、勤務(wù)等系列;二是確定各系列薪資標準;三是確定同系列薪資級差。這樣做有兩點(diǎn)好處：一是能夠把握整體薪酬的平衡，二是同系列具有可比性。一般情況下，生產(chǎn)系列為勤務(wù)系列的兩倍左右，技術(shù)系列要視其作用進(jìn)行確定。如果生產(chǎn)崗位人員都很想到勤務(wù)崗位，那就說(shuō)明這兩系列的薪資標準肯定存在問(wèn)題。
薪資的外部競爭性，也是薪酬分配把握的一條原則。外部競爭體現在兩個(gè)方面：一是薪資水平在當地具有一定競爭力;二是薪資水平在同行業(yè)具有一定競爭力。第一種情況對應的是普通員工，第二種情況對應的是管理骨干和技術(shù)骨干。如果薪資水平在當地具有一定競爭力，在當地就會(huì )較為容易地招聘到合適的普工，并且來(lái)了后不會(huì )輕易辭職，保持隊伍的穩定性。如果薪資水平在同行業(yè)具有一定競爭力，在同行業(yè)范圍內就會(huì )招聘到合適的管理骨干和技術(shù)骨干，并且管理骨干和技術(shù)骨干不會(huì )輕易地跳槽到其他的同行企業(yè)。要保持外部競爭，就要分清哪些崗位、哪些人員是企業(yè)需要關(guān)注、希望留住的，在薪酬分配上就要向這些人傾斜。競爭性的薪資待遇，不是只針對個(gè)別人，而是一個(gè)骨干團隊，這是民企需要重視的問(wèn)題。
薪酬調整與適時(shí)激勵
薪酬調整分為整體調整和個(gè)別調整。整體調整是針對全員的，是根據外部宏觀(guān)形勢變化、行業(yè)狀況、企業(yè)效益而進(jìn)行的調整，包括薪酬水平的調整和薪酬結構的調整，調整幅度根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況確定，此項調整一般以年度為單位進(jìn)行。個(gè)別調整是指對企業(yè)一個(gè)局部的調整，表現形式為不定期。譬如一個(gè)崗位因技術(shù)進(jìn)步，使勞動(dòng)強度降低，或者勞動(dòng)環(huán)境改善，繼續再按過(guò)去標準已經(jīng)不合適，就需要對這個(gè)崗位的薪資標準進(jìn)行調整。還有一種情況，就是員工因崗位變動(dòng)或者職務(wù)級別變動(dòng)，也需要及時(shí)對其工資級別進(jìn)行調整。
從某種意義上講，薪酬的固定部分是用來(lái)留人的，薪酬的浮動(dòng)部分是用來(lái)激勵的，適時(shí)激勵也是薪酬激勵的一個(gè)重要手段。民企應該做到并且能夠做到“獎罰分明”，這對建立一支好的隊伍非常關(guān)鍵。對那些工作上表現突出的員工，對那些社會(huì )上見(jiàn)義勇為的員工，應該用工資晉級方式給予及時(shí)激勵;對不能勝任工作、甚至經(jīng)常出現問(wèn)題的員工，也可采取降低工資級別的方式進(jìn)行處理。還有一點(diǎn)，就是對那些在技術(shù)進(jìn)步方面做出突出貢獻的人員，給予職務(wù)、工資、獎金方面的直接獎勵。適時(shí)激勵與績(jì)效考核相區別，凡是可在績(jì)效獎金中予以體現的，就不要采用適時(shí)激勵措施，避免適時(shí)激勵使用過(guò)濫。
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