商務(wù)談判的正確順序

　　在談判過(guò)程中，首先要確定自己的盟友是誰(shuí)——你曾多少次聽(tīng)人這么說(shuō)過(guò)?這句經(jīng)驗之談未必總是金玉良言。關(guān)鍵是，在盟友當中，你應當最先和誰(shuí)談，然后和誰(shuí)談，最后和誰(shuí)談?在正確的時(shí)刻讓正確的人參與進(jìn)來(lái)，成功之門(mén)可能向你敞開(kāi)。反之，則可能失敗。以下是小編整理的商務(wù)談判的正確順序，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　商務(wù)談判的正確順序

　　談判的先后順序至關(guān)緊要，盡管人們常常忽略它。無(wú)論是要選出合適的人去出席一個(gè)慈善活動(dòng)，還是投資一項新事業(yè)，或是簽字首肯一單復雜的生意，你總歸要面臨一個(gè)煞費苦心的順序安排。你應該最先和什么人溝通?然后和什么人溝通?諸如“盟友先行”或是“由內及外的談判法”這類(lèi)經(jīng)驗法則并非顛撲不破的行動(dòng)綱領(lǐng)。而更為有效的方法，即逆向籌劃的推理方式，往往有助于你明智地挑選拍檔，并循著(zhù)正確的次序一一與之磋商。

　　遵循五個(gè)步驟

　　在你逆向籌劃談判步驟的時(shí)候，你首先要預想出自己期望的結果，然后反過(guò)來(lái)思考怎樣才能實(shí)現這一局面。以下為逆向籌劃的五個(gè)步驟：

　　1、畫(huà)一幅“圖”來(lái)標示各個(gè)現實(shí)或是潛在的參與方，他們的利益所在以及他們在談判破裂情況下的選擇;

　　2、估算與各方達成協(xié)議的難度和代價(jià)，以及讓其參與進(jìn)來(lái)的價(jià)值大小;

　　3、確認各方之間的利害關(guān)系：誰(shuí)對誰(shuí)有影響力，誰(shuí)可能服從誰(shuí)，誰(shuí)又對誰(shuí)有感激之情，諸如此類(lèi)。

　　4、集中大量精力來(lái)對付最難啃的骨頭——你的談判對手或是其他對此事握有生殺大權的某人。問(wèn)問(wèn)你自己：先要跟這幫人當中哪一家最先達成協(xié)定，可以最大限度地使談判對手首肯你的條款?你希望首先選擇哪一個(gè)對象來(lái)啟動(dòng)談判?

　　5、到收官之前的階段，再問(wèn)問(wèn)自己類(lèi)似的問(wèn)題：該階段選擇哪個(gè)理想對象過(guò)招，才最有可能讓最棘手的對手點(diǎn)頭?如何把這一方爭取過(guò)來(lái)呢?

　　照這樣逆向籌劃下去，直到你撥開(kāi)籠罩希望的朦朧云團，找到最光明的成功之路。

　　要更好地理解逆向籌劃的推理之道，可以參照一下項目管理的體系。在決定如何實(shí)施一個(gè)錯綜復雜的項目時(shí)，你首先會(huì )聚焦到終點(diǎn)上，由此反向推進(jìn)到當前，來(lái)形成一套關(guān)鍵路線(xiàn)和時(shí)間表。由一個(gè)持續存在的聯(lián)盟所達成的、不斷地帶來(lái)價(jià)值的協(xié)定，就相當于一個(gè)圓滿(mǎn)完成的項目。

　　網(wǎng)絡(luò )電視——逆向思維的產(chǎn)物

　　在帕爾曼(steveperlman)著(zhù)手推出網(wǎng)絡(luò )電視之際，他面臨著(zhù)一次生死攸關(guān)的艱難排序。他爭取到了種子基金，開(kāi)發(fā)出了將網(wǎng)絡(luò )接入普通電視的技術(shù)，研制出了樣機，還聘請到了核心的技術(shù)層和管理層成員。

　　然而此時(shí)帕爾曼的現金流已岌岌可危，須得要對付一大堆潛在的生意伙伴，這其中包括風(fēng)險投資商、“天使”投資人(私人資本投資者)和業(yè)界合作伙伴(作為潛在的資金來(lái)源渠道);消費類(lèi)電子公司、網(wǎng)絡(luò )服務(wù)提供商(isp)和內容提供商(可能的盟友及合伙人);機頂盒生產(chǎn)商;美國之外的執照持有商;以及批發(fā)和零售分銷(xiāo)商。

　　眼看著(zhù)自己前途大好的事業(yè)正陷入困境，帕爾曼接下來(lái)的談判似乎應該跟風(fēng)險投資公司拉資金。然而帕爾曼清楚，在當時(shí)，盡管風(fēng)險投資商可能愿意向他的新公司投放少量資金，對于諸如網(wǎng)絡(luò )電視這樣的消費類(lèi)電子產(chǎn)品的大筆資金投入，他們則相當審慎。

　　于是，帕爾曼從自己的風(fēng)險投資目標來(lái)逆向籌劃，推導出如果能與一家消費類(lèi)電子行業(yè)的翹楚結成伙伴，網(wǎng)絡(luò )電視對風(fēng)險投資商的吸引力和價(jià)值就會(huì )得到大大提升。他首先選擇向索尼公司推廣自己的產(chǎn)品，一開(kāi)始被索尼回絕了。然而他隨即與飛利浦公司洽談成功，并利用所簽合約進(jìn)一步與索尼達成了補充協(xié)議。

　　有了索尼和飛利浦入伙，帕爾曼現在可以坐下來(lái)洽談風(fēng)險投資了——當然此時(shí)的價(jià)碼已經(jīng)飚升。手握這筆寬裕的資金，再來(lái)與生產(chǎn)商、批發(fā)和零售商、內容提供商、isp以及國外的盟友拍檔們逐個(gè)理出頭緒、簽下協(xié)議——乃至于最終將自己幼小卻正茁壯成長(cháng)的企業(yè)作價(jià)4.25億美金賣(mài)給微軟公司，對帕爾曼來(lái)說(shuō)都顯得輕而易舉了。

　　商務(wù)談判要點(diǎn)

　　1).要知道客戶(hù)到底在關(guān)注什么。是價(jià)格，質(zhì)量，交貨期，還是付款方式?知道了就容易對癥下藥了!如何知道這個(gè)問(wèn)題，我們在溝通中，客戶(hù)經(jīng)常強調的話(huà)，通常都是客戶(hù)關(guān)注的地方，在平常我們要留意客戶(hù)平常的交流都在說(shuō)些什么。如價(jià)格導向的客戶(hù)，通常表現方式如下：報價(jià)過(guò)去什么都不看，就咬著(zhù)價(jià)格不放，你再說(shuō)你質(zhì)量好，也白搭，他就看價(jià)格，這就看你的offer底限了!而注重質(zhì)量的，則會(huì )早期要求你發(fā)質(zhì)量報告，所以你在談判的時(shí)候，可以針對質(zhì)量的點(diǎn)，將客戶(hù)拿下，交貨期也是同個(gè)道理。

　　2).跟你交流的人是什么身份，是老板，采購經(jīng)理還是小小的采購員，很多人會(huì )問(wèn)，如何知道對方的身份?一來(lái)是簽名，使用了什么簽名;二是輸入客戶(hù)的郵箱到谷歌，三是直接詢(xún)問(wèn)，只有更好的判斷對方的身份，才能跟采取不同的溝通重點(diǎn)。

　　例如采購員，他們做不了主，你逼死他們也沒(méi)用，他們只是匯總信息，進(jìn)行初步的篩選告訴負責人，那么你更多的是跟他打好交道，做好朋友，對他們進(jìn)行感情投資，讓他們在老板面前多講點(diǎn)你的好話(huà)。

　　例如采購經(jīng)理，他們掌握著(zhù)采購權，卻又不是老板，那么一方面讓他信任你，相信你的質(zhì)量不會(huì )讓他做了決定被老板埋怨，另一方面讓他知道跟你合作好處多多。

　　例如老板，他們是主宰者，跟他們溝通可以盡量放到一個(gè)行業(yè)里來(lái)談，例如整個(gè)行業(yè)的狀況，他的競爭對手的狀況等等，你的產(chǎn)品可以讓他減少多少運營(yíng)成本，可以節省多少人工，可以穩定的持續的高質(zhì)量的保證他工廠(chǎng)順利運轉，可以幫他拿到市場(chǎng)之類(lèi)。

　　商務(wù)談判技巧

　　談判的工作情況

　　在此次談判的準備工作中，我們小組做了充分的準備和比較細致的分工。我在此次談判中主要負責是雙方利益及優(yōu)劣勢分析，制定應急預案方面的工作。

　　談判階段過(guò)程回顧

　�。ㄒ唬�準備階段：

　　全面的收集信息對于一次正式的談判是很重要的，直接決定著(zhù)談判的進(jìn)度及達成一致的成功率。在準備談判的階段，要收集大量資料，在這收集與整理資料的過(guò)程中，我主要從對雙方的產(chǎn)品、公司、法律法規、談判準則、市場(chǎng)等多方面來(lái)考慮進(jìn)行優(yōu)劣勢分析，我方資料準備充分，但利用得不夠好，知識面太窄，信息了解不全面，有一些細節問(wèn)題像運輸費用和付款方式等，我們沒(méi)有深入進(jìn)行的解釋?zhuān)�讓對方抓住把柄，在有關(guān)于自主品牌方面使我方陷入了被動(dòng)的地位。進(jìn)而把我方最大的優(yōu)勢丟掉，后來(lái)也沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性的突破。對于我方的優(yōu)勢，應該貫穿整個(gè)談判的始終，這樣才會(huì )使處于主動(dòng)地位。雙方均不能充分利用自己的有利因素與便捷條件；雙方的信任感需經(jīng)較長(cháng)時(shí)間的努力方能建立和提高。談判時(shí)，應該時(shí)刻保持清醒的頭腦，思維敏捷，不要陷入對方想讓我方不斷的降價(jià)的轉換思路中，扭轉我方利益上的劣勢，要使談判朝著(zhù)我方有利的方向發(fā)展。

　�。ǘ�）具體談判階段

　　雙方對此次談判都做了充足的準備，都想為本公司謀取最大化的利益，在這過(guò)程中對我方綠茶的剖析，對方的最終目標方案與我方的最低限度目標讓步程度相差甚遠，我方的報價(jià)與談判的預定目標中關(guān)于入駐區域，供貨以及員工的配備，銷(xiāo)售量與返利有稍微的出入，在談判過(guò)程中我們的言詞也不太專(zhuān)業(yè)化。

　　關(guān)于談判策略

　　最初制定的談判應急策略在此次談判過(guò)程中的策略上得到了具體的應用。

　�。ㄒ唬┰趫髢r(jià)起點(diǎn)策略我們采用拋放低球（日式報價(jià)）先提出一個(gè)低于對方實(shí)際的談判起點(diǎn)以讓利來(lái)吸引對方合作的興趣，試圖首先擊敗競爭同類(lèi)對手。在這之后再用以欲擒故縱、柔克剛的手法，打軟仗、打巧仗等來(lái)與對方比技巧，最后再作出適當讓步讓對方同意我們的要求。并在談判其中穿插使用“尊重客觀(guān)，關(guān)注利益；回避分歧，轉移議題談判時(shí)，盡量讓談判局勢向我方有利的方向發(fā)展。

　�。ǘ�）多種方案，選擇替代。我們針對對方在價(jià)格及付款方式咬住不松口時(shí)，我們有效的做出了以退為進(jìn)的原則采取三個(gè)方案讓對方來(lái)進(jìn)行選擇讓對方衡量其中利益關(guān)系，迫使對方在這三種方案中選出他們比較滿(mǎn)意的方案，而對我們的損失又相對降低。

　�。ㄈ�）尊重對方，有效退讓?zhuān)�冷調處理，暫時(shí)休會(huì )。給雙方以充足的考慮方案的可行性。

　�。ㄋ模┮杂才鲇�，據理力爭；使用犀利的言語(yǔ)反擊也是必要的，當對方一再拿我們價(jià)格與我們比較時(shí)，我們當時(shí)給以反駁，陳述我方的關(guān)于在價(jià)格上絕不讓步的觀(guān)點(diǎn)。在最后的雙方進(jìn)行商討提出讓步時(shí)，向對方表明，我方做出此讓步是與公司政策或公司主管的指使相悖。

　�。ㄎ澹┚徑鈿夥�，適當聊幾句輕松的話(huà)題，在兩方對于“給不給力”的問(wèn)題用詼諧幽默的方式拉近雙方的距離，這也是一個(gè)讓對方作出讓步的絲毫無(wú)損的方式。

　　收獲與總結

　　雖然這只是一次模擬的商務(wù)談判，也讓我們感受到了談判的氣氛，雙方扮演不同的角色，當為了自己公司的利益而爭執不下、不肯相讓時(shí)，雙方都已經(jīng)進(jìn)入了角色。也讓我們對商務(wù)談判有了更深入的理解，也可以很好的把書(shū)本上的理論知識運用到實(shí)戰中，達到學(xué)以致用的效果學(xué)習，談判過(guò)程中的激烈爭辯，討價(jià)還價(jià)，迂回退讓?zhuān)�都在一定程度上鍛煉了我們的能力，也讓我們認識到了自己的不足。

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