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中國企業(yè)的5S管理
5S管理作為一種基礎管理，對內可以創(chuàng )造安全整潔的環(huán)境、消除各種浪費，對外可以樹(shù)立良好的企業(yè)形象，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)長(cháng)遠的經(jīng)濟效益，的確值得所有企業(yè)推行。下面小編給大家帶來(lái)了中國企業(yè)的5S管理，僅供參考。
5S管理既是現場(chǎng)管理的重點(diǎn)也是基礎，商家去企業(yè)實(shí)地考察的時(shí)候，最主要就是看企業(yè)現場(chǎng)管理的工作來(lái)選擇信任，這樣可以看出，5S管理工作對于一個(gè)企業(yè)的重要性。
5S管理工作在企業(yè)中的實(shí)施原則：
(1)效率化：定置的位置是提高工作效率的先決條件;
(2)持之性：人性化，全球遵守與保持;
(3)美觀(guān)：作產(chǎn)品——作文化——征服客戶(hù)群。管理理念適應現場(chǎng)場(chǎng)景，展示讓人舒服、感動(dòng)。
5S管理工作的實(shí)施精髓
(1)全員參與：董事長(cháng)——一線(xiàn)員工，所有部門(mén)：生產(chǎn)、技術(shù)、行管、財務(wù)、后勤;
(2)全過(guò)程：全產(chǎn)品研發(fā)——廢止的生命周期人人保持——改善——保持——管理活動(dòng)
(3)全效率：綜合效率，挑戰工作極限。
只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)。執行5S現場(chǎng)管理工作的好處
(1)提升企業(yè)形象——整齊清潔的工作環(huán)境，吸引客戶(hù)，增強信心;
(2)減少浪費：人員門(mén)口的展品區、時(shí)間取分子篩、場(chǎng)地雜物亂放，其他東西無(wú)處放。
(3)提高效率：良好環(huán)境，心情，擺放有序，省時(shí)省力，減少搬運作業(yè)。
(4)質(zhì)量保證：做事認真嚴謹，杜絕馬虎，品質(zhì)可靠。
(5)安全保障：通道暢通，寬廣明亮，人員認真負責，事故少。
(6)提高設備壽命：清掃、點(diǎn)檢、保養、維護;
(7)降低成本：減少跑冒滴漏，減少來(lái)回搬運;
(8)交期準：一目了然，異�，F象明顯化，及時(shí)調整作業(yè)。
一般企業(yè)在開(kāi)展5S管理活動(dòng)的步驟：
(1)決策——誓師大會(huì );
(2)組織——文件“學(xué)習”、推委會(huì )、推行辦、推行小組成立，各級部門(mén)周三下班前各小組名單報推行辦。
(3)制訂方針、目標——5S推行計劃方針是規范現場(chǎng)現物，提高全員素質(zhì)，需作標識牌，在車(chē)間懸掛;
國內游很多企業(yè)在認為企業(yè)在推行5S管理工作很難，其實(shí)企業(yè)在推行5S咨詢(xún)管理工作不難，我們都知道市場(chǎng)中有很多5S咨詢(xún)、培訓公司。員工可以通過(guò)5S培訓活動(dòng)的工作了解5S管理，企業(yè)想要進(jìn)行5S管理活動(dòng)可以通過(guò)5S咨詢(xún)公司來(lái)協(xié)助企業(yè)進(jìn)行開(kāi)展，利用咨詢(xún)公司的相關(guān)經(jīng)驗來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行相關(guān)活動(dòng)的提升，能夠更加有效的提升企業(yè)5S管理活動(dòng)推行的成功率。5S管理作為一種有效的現場(chǎng)管理工具，必需持之以恒地堅持使用做到了"規范化管理"。同時(shí)也說(shuō)明了"只要行動(dòng)，就有成績(jì)"。
1、5S的日本環(huán)境
首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實(shí)踐中根據所面臨的環(huán)境逐步從1S擴展到5S。從上世紀50年代中期出現到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年，是緩慢演進(jìn)而成的。
第二，日本面對特殊的政治環(huán)境。
糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，5S應運而生。
第三，日本國民意識和心理狀況。
團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現在他們每個(gè)人身上，有這種基礎，企業(yè)想實(shí)現什么目標，一呼百應。
有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個(gè)人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長(cháng)工作時(shí)間，使得實(shí)施5S幾無(wú)阻力。
第四，有一批眼光遠大的企業(yè)領(lǐng)袖。
日本的經(jīng)濟政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物，他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質(zhì)量管理知識。對產(chǎn)品質(zhì)量的追求進(jìn)而帶出了對5S管理的要求。
由于5S是企業(yè)領(lǐng)袖們對產(chǎn)品質(zhì)量追求的基礎上產(chǎn)生的，5S影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量，所以他們身體力行，對自身也嚴格要求。結果企業(yè)員工上行下效，5S進(jìn)展順利。
第五，日本勞動(dòng)力成本相對較高。
第六，日本資源匱乏，必須減少浪費厲行節約。
本國土狹小，資源不足，在與歐美企業(yè)競爭中不但要改善質(zhì)量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設法消除浪費。
這在豐田公司體現得最為徹底，事實(shí)上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里，5S不僅有助于創(chuàng )造良好的環(huán)境、塑造企業(yè)形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費、降低成本和改善質(zhì)量的目標。
第七，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，加上尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化，令員工以廠(chǎng)為家。
這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性、責任心和奉獻精神．這對5S的實(shí)施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時(shí)，5S的意識已經(jīng)形成。
還有一個(gè)值得注意的現象，早在1922年，美國的福特受泰勒的科學(xué)管理思想的影響就已經(jīng)開(kāi)始在其公司制定并實(shí)施CAN—DO計劃(Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement)
且從中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO計劃，但是CANDO計劃對福特和美國的影響遠不及5S對豐田和日本的影響大，并且60多年后福特還要反過(guò)來(lái)向豐田學(xué)習5S(包括由5S支撐的TPS)。
其中的原因就是美國沒(méi)有日本所面臨的內外困境，也就是說(shuō)，美國當時(shí)還沒(méi)有催生5S的環(huán)境。由此可見(jiàn)，5S的推行確實(shí)需要與之互補的環(huán)境。
2、中國企業(yè)5S推行失敗的原因
既然任何一種制度的運行必須有與之互補的環(huán)境相配合，那么我們缺乏在日本生成5S的環(huán)境就是推行5S失敗的原因。
第一，我們的企業(yè)推行5S都是一步到位，寄希望于培訓師幫助下三個(gè)月到半年的5S運動(dòng)。這種運動(dòng)式的作風(fēng)本身就是與5S的精神本質(zhì)相悖的。
5S的最后一個(gè)S是素養，強調員工把前面4個(gè)S化為潛意識和習慣而堅持下去，而意識和習慣顯然不是三個(gè)月到半年的時(shí)間能夠形成的。
第二，我們企業(yè)可以靠低勞動(dòng)力成本來(lái)維持產(chǎn)品總的低成本。
由于中國擁有豐富的低成本勞動(dòng)力，中國的企業(yè)可以籍此維持一定的利潤率水平，致使企業(yè)主們缺乏從其他渠道降低成本的動(dòng)力。
第三，我們缺乏日本所具有的忠誠、奉獻的國民意識。
第四，企業(yè)領(lǐng)袖近視，缺乏提供世界一流產(chǎn)品和服務(wù)的堅決態(tài)度。
企業(yè)領(lǐng)袖近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見(jiàn)影的經(jīng)濟效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認為5S不適合自己的企業(yè)：二是指只顧眼前有利潤可賺，而沒(méi)有看到長(cháng)遠而言企業(yè)惟有靠?jì)?yōu)異的質(zhì)量和低價(jià)格才能與其他企業(yè)競爭。
第五，中國資源相對于日本豐富，價(jià)格相對低廉，致使企業(yè)缺乏消除浪費厲行節約的決心。
企業(yè)總是傾向于以最容易盈利的方式經(jīng)營(yíng)，當企業(yè)能夠以較低的成本獲取各種資源時(shí)，它就沒(méi)有動(dòng)力和積極性厲行節約消除浪費。
第六，中國企業(yè)缺乏尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化。加上合同用工制度致使員工缺乏以廠(chǎng)為家的精神。雖然國企仍有終身雇傭制之實(shí)，但國企所有者缺位的產(chǎn)權缺陷使其失去作用。
3、相應的建議
我們不具備日本在發(fā)展5S過(guò)程中所具備的特定的有利于5S推行的互補性條件，這才是我國企業(yè)推行5S失敗的根本原因。
但這并不意味著(zhù)在出現這些互補性條件之前我們就不能成功推行5S只不過(guò)推行起來(lái)要困難得多，甚至要做些變通。
并且，由于5S是實(shí)施TPS和6西格碼管理的先決條件和基礎，所以欲實(shí)施TPS和6西格碼管理的企業(yè)更應知難而上，首先做好5S管理。下面是給希望推行5S或者曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)推行5S失敗的企業(yè)一些建議：
第一，企業(yè)領(lǐng)袖要眼光放遠。
一方面，勞動(dòng)力和其他資源低成本的局面終將結束，到那時(shí)企業(yè)將喪失這種低成本的優(yōu)勢，另一方面，5S管理不是運動(dòng)式的一蹴而就的事情，經(jīng)濟效益短期內不僅不能提高甚至可能下降，因為這要求自上而下有個(gè)適應過(guò)程。
但長(cháng)遠看，它帶給企業(yè)的是安全性和運作效率的提高、浪費的消除、資源的節約、生產(chǎn)周期的縮短、成本的下降、產(chǎn)品和服務(wù)的改善，最終是經(jīng)濟效益的提高。
另外，5S不僅僅是車(chē)間員工的事，而是企業(yè)所有人員特別是企業(yè)領(lǐng)袖的工作，企業(yè)領(lǐng)袖和管理層要身體力行，態(tài)度堅決。
可以說(shuō)，5S最終的成敗，企業(yè)領(lǐng)袖起最大作用。
第二，根據企業(yè)規模抽調一定人員組成企業(yè)自己的5S管理團隊。
因為推行5S失敗的企業(yè)基本上都是咨詢(xún)機構的專(zhuān)職培訓師駐廠(chǎng)時(shí)5S還可以維持，培訓師一走企業(yè)的5S就陷于癱瘓，所以，這一點(diǎn)同樣是推行5S的關(guān)鍵。
具體做法就是先讓管理團隊接受5S培訓，并在培訓師指導和帶領(lǐng)下一起推行5S，團隊成員工作熟練后，培訓師退出企業(yè)，由團隊成員全權負責本企業(yè)的5S推行工作，這可避免培訓師退出后企業(yè)5S工作很快限于癱瘓的局面。
第三，從1S到5S逐步展開(kāi)。
因為一次性的全面展開(kāi)5S困難太大，所以可以采取漸進(jìn)的方式逐步展開(kāi)�？梢韵葟淖钊菀讓�(shí)施的開(kāi)始，由易到難逐個(gè)突破，也可以先從最能為企業(yè)帶來(lái)明顯改善的情況開(kāi)始，最后將5S逐步全面展開(kāi)。這樣做，來(lái)自員工的阻力可以極大程度地減小，相應地5S推行工作就會(huì )順利得多。
第四，塑造尊重人、關(guān)心人和信任人的氛圍，最終形成這種企業(yè)文化。
雖然塑造企業(yè)文化是長(cháng)期任務(wù)，但可以先凝造良好的氛圍。首先是信任員工并恰當授權，這可以發(fā)揮員工的責任感。其次要尊重和關(guān)心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解5S實(shí)施的過(guò)程、成功的5S能為企業(yè)帶來(lái)的好處及員工能獲得的收益，還要及時(shí)了解員工對實(shí)施5S的意見(jiàn)和建議，幫助員工解決遇到的困難或進(jìn)行調整。
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