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“四商一能”與中國企業(yè)戰略管理
引導語(yǔ)： 戰略只有一句話(huà)，就是組織對于未來(lái)發(fā)展方向的規劃。 下面是yjbys小編為你帶來(lái)的“四商一能”與中國企業(yè)戰略管理，希望對你有所幫助。
簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)“四商一能”是一個(gè)系統文化，以研究人的綜合素質(zhì)與綜合能力之間的相互關(guān)系而派生出來(lái)的，所謂“四商一能”當中的“四商”是指構成人綜合素質(zhì)的四個(gè)商數。
第一個(gè)部分叫做智商部分，但是它和西方人所提倡的IQ不是同一個(gè)觀(guān)念，但名詞翻譯過(guò)來(lái)都應該是一致的，所謂智商部分指的是對于人或事物的特定認知能力，主要表現在對陌生事物或者說(shuō)未知事物的認知能力上。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，要記智商你就記四個(gè)字“認知能力”就可以了，看一個(gè)人的智商是高還是低，關(guān)鍵看他對未知事物或者陌生事物的判斷能力，假如他對陌生事物的判斷能力比較OK，那么這位朋友智商就比較高，反之則是智商低下的表現。它和過(guò)去很多學(xué)者用天生的聰明程度、用我們的受教育程度以及人生的閱歷和經(jīng)驗來(lái)代替智商的全部可能會(huì )有一些不同。
第二個(gè)商數指的是情商，這也是構成人的綜合素質(zhì)非常重要的一個(gè)基礎。但是和西方很多學(xué)者所研究的EQ有所不同的是，我們的情商系統概括起來(lái)也就一句話(huà)，這句話(huà)跟智商很相似，只是有一個(gè)字的差別——它是對人或事物特定的認同能力。怎么來(lái)看“認同能力”?通俗的解釋就是對人或者事物的敏感度。
對人的敏感度也許會(huì )比較好理解，因為是在認知基礎上所產(chǎn)生的認同，但是對于事物包括很多特定的物質(zhì)現象本身的敏感度我們應該怎么理解呢?這其實(shí)就是引發(fā)我們對情商研究的是什么的一個(gè)思考。情商研究的是跟我們人類(lèi)感官系統相對應的全部的感覺(jué)，包括你的聽(tīng)覺(jué)、視覺(jué)、嗅覺(jué)、味覺(jué)、觸覺(jué)和直覺(jué)部分，通常這六感敏感的綜合程度構成一個(gè)人的情商高低。
比如說(shuō)就聽(tīng)覺(jué)來(lái)講，很多人在童年時(shí)代三個(gè)月到五個(gè)月的時(shí)候對于音符的刺激就會(huì )體現出不同的敏感度，樂(lè )感比較好的小朋友會(huì )情不自禁的跟著(zhù)這個(gè)音樂(lè )發(fā)出咿咿呀呀的聲音，跟著(zhù)音符和唱，這是屬于天生對音符比較敏感的。但比較遺憾的是，有一部分朋友屬于天生樂(lè )感比較差的，以至于在成年以后我們去唱KTV的時(shí)候，或者我們偶爾想要跟著(zhù)音樂(lè )去哼的時(shí)候，才發(fā)現自己原來(lái)是五音不全。所謂的五音不全就是你去模仿音符所達到的音高或者音準時(shí)有所差別，這往往是先天情商的某一部分構造不是特別完善的表現。
同樣，有些人對色彩的明度和純度在視覺(jué)上的辨識率很強，所以他容易在跟色彩領(lǐng)域有關(guān)的方面有出色的成績(jì)，比如彩妝造型、美術(shù)設計、服裝設計等等，但也有一些朋友從病理論上來(lái)講，假如說(shuō)對于色彩的明度、純度辨別過(guò)低的話(huà)，他有可能是天生、半天生的色盲或者色弱的現象。
不管是哪一種表現，大部分構成的因素是天生的，所以我們必須承認每一個(gè)人天生的情商部分有高有低。
第三個(gè)商數叫做財商，但是和西方人研究的FQ不一樣的地方在哪里呢?就是說(shuō)它不是一種很簡(jiǎn)單的賺錢(qián)能力，在我們的系統和定義中，財商是人生全面的抗風(fēng)險能力，一般來(lái)講我們把人生的風(fēng)險歸納為五大類(lèi)：
1、健康風(fēng)險，所有有可能會(huì )影響到我們健康的要素，我們都把它劃到健康風(fēng)險里面去;
2、時(shí)間風(fēng)險，有可能會(huì )導致我們對時(shí)間使用效率不合理，或者是浪費時(shí)間的行為或者習慣，包括客觀(guān)的因素、物質(zhì)基礎上的因素，我們也把它劃到第二大類(lèi)里面，稱(chēng)之為時(shí)間風(fēng)險;
3、財富控制風(fēng)險，不管是現金財富的管理還是額度交易，包括對企業(yè)乃至組織的資金應用方面的問(wèn)題，所有有可能出現影響到這些要素發(fā)展的東西，我們通通把它歸到財富管理風(fēng)險里面去。
4、行政法規風(fēng)險，就是說(shuō)我們個(gè)人的行為有可能會(huì )和社會(huì )的行政管理條例、和法規相抵觸的那一部分、從而對人生造成影響和傷害的那一部分劃為行政法規風(fēng)險。
5、在法律上界定屬于由于不可抗力或者是自然的因素所導致的意外風(fēng)險。
而我們的財商系統研究的是規避前四大類(lèi)風(fēng)險，即規避時(shí)間風(fēng)險、健康風(fēng)險、財富控制風(fēng)險和行政法規風(fēng)險。第五大類(lèi)風(fēng)險在一般人的意識當中我們認為意外風(fēng)險是很難規避或者說(shuō)是不可規避的，但在我個(gè)人的研究當中發(fā)現事實(shí)并非如此，只是規避意外風(fēng)險光靠財商系統本身是不可以的，它需要四商和一能綜合發(fā)揮作用，才有可能規避。
最后一商就是所謂的德商，這個(gè)“德”是道德的“德”，可能只有這個(gè)商數是大家過(guò)去聽(tīng)得比較少的，它本身不是所謂的道德標準。在理解很多新的概念的時(shí)候，我們最怕的就是望文生義。
德商和前三商特定的能力是不同的，它是一種特殊的或者特定的心理需求。這種心理需求是用來(lái)干嘛的呢?
每一個(gè)人只要生存在這個(gè)世界上，我們?yōu)榱司S持自己的生存，必然會(huì )有各種各樣的生理需求和心理需求，我們在滿(mǎn)足這些需求的過(guò)程當中獲得自己生存的條件，由此產(chǎn)生一個(gè)人的自我價(jià)值屬性。但我們在自我滿(mǎn)足的同時(shí)，你的行為，你的想法對你身邊的群體有沒(méi)有影響?一定會(huì )有一些直接或者間接的影響。
想法，當它只是在想的時(shí)候，不用等行動(dòng)變成事實(shí)的時(shí)候，它已經(jīng)成為一種力量，開(kāi)始會(huì )影響到我們自己以及身邊的群體。在這種前提下會(huì )產(chǎn)生第二個(gè)屬性，就是我們的社會(huì )價(jià)值屬性。
而德商本身就是用來(lái)平衡一個(gè)人自我價(jià)值屬性和社會(huì )價(jià)值屬性的，它會(huì )教會(huì )我們個(gè)體與個(gè)體之間該如何和睦共處，個(gè)體與群體之間如何平衡自己的利益和價(jià)值，人類(lèi)與自然之間到底怎樣才能做到真正的和諧統一?這屬于德商系統留給我們的永恒命題。
也許很多東西從理論上講真的是很簡(jiǎn)單的事情，但假如從實(shí)際的角度去理解，可能需要花一定的時(shí)間。
智、情、財、德這四個(gè)系統基本上可以把一個(gè)人綜合素質(zhì)最基本的四個(gè)要素和四個(gè)基本面劃分出來(lái)，在這個(gè)基礎上我們再看一個(gè)人的綜合能力相對就比較簡(jiǎn)單，因為綜合能力是由綜合素質(zhì)來(lái)決定的。
用四商一能的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看綜合能力就很簡(jiǎn)單，除了認知能力、認同能力和抗風(fēng)險能力之外，其他人生所要用到的所有能力都是一個(gè)系統——綜合能力系統，綜合能力系統的一個(gè)最大的特點(diǎn)就是可變性，你在需要用什么能力去解決什么問(wèn)題的時(shí)候，你可以去使用到其中的一種或者是多種來(lái)解決這些問(wèn)題。
成年人的思維之所以有別于小朋友最大的差別就是我們的想法有一定的獨立性，而且客觀(guān)、真實(shí)。記得小的時(shí)候看電影，童話(huà)或者劇本的時(shí)候，父母總是喜歡用好人或者壞人這樣的價(jià)值觀(guān)念來(lái)幫助我們去評價(jià)故事或者是童話(huà)里面的人物，但在現實(shí)的社會(huì )生活中，有誰(shuí)可以簡(jiǎn)單的用好、壞兩個(gè)字去評價(jià)一個(gè)人一生的價(jià)值呢?很難。
但有的時(shí)候，很多成年人在一些特定場(chǎng)合和環(huán)境下，我們的想法反而會(huì )比小朋友更簡(jiǎn)單，但在有的時(shí)候你卻比小朋友復雜很多，為什么?因為環(huán)境因素對于我們會(huì )有不同的影響。
有的時(shí)候我們如果能夠把思維方式變得簡(jiǎn)單，那么可能在有些問(wèn)題上會(huì )有一些意想不到的收獲，因為很多有能力的人并不是因為他天生有什么特殊能力，也許只是他在一個(gè)問(wèn)題或者在兩個(gè)問(wèn)題上比我們花的時(shí)間更多，他的心更為專(zhuān)注而已，只是太多的人有的時(shí)候會(huì )被表現的現象所迷惑，而忽視了問(wèn)題的本身。
如何在我們的想法和客觀(guān)的現實(shí)世界當中去架起一座溝通的橋梁或者途徑?這是我們每個(gè)人需要思考的，但是通過(guò)“四商一能”這個(gè)系統，我們可以把一些看起來(lái)很復雜的事情變得相對比較簡(jiǎn)單。
假如“四商一能”這個(gè)系統本身只是概括出五種元素或者五個(gè)小的分支系統，那么我覺(jué)得它是沒(méi)有任何意義的，所以當時(shí)我們在創(chuàng )造或者是總結這個(gè)東西的時(shí)候，我就在思考它到底可以給我們自身帶來(lái)什么?為我們的現實(shí)生活、為我們的工作、為我們的人生可以帶來(lái)什么?這是非常重要的。
所以我們下面可以去關(guān)注一下這么一幅圖片，四商一能本身的關(guān)系我們可以用一個(gè)最簡(jiǎn)單的圖就是五行的循環(huán)生克圖來(lái)表現。
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其實(shí)可能有的時(shí)候我們會(huì )覺(jué)得人和企業(yè)沒(méi)有什么太大關(guān)聯(lián)，其實(shí)任何東西只要你把它研究到一定程度，你會(huì )發(fā)現不管是事物也好、組織也好、人也好、宇宙也好，他們之間共有的原理都是一樣的。有的時(shí)候我們換個(gè)角度來(lái)講，可能我們看到的東西會(huì )有些不同。
過(guò)去我們看管理方面的東西，可能有些人想得比較復雜，但是在我來(lái)看企業(yè)和管理，通過(guò)四商一能的理論，就把它看得非常簡(jiǎn)單。
簡(jiǎn)單的地方在哪里?因為我認為管理所要解決的、所要溝通的只是人與經(jīng)濟的特定聯(lián)系。
不管任何形態(tài)的組織，從管理的角度來(lái)講總是分成管理結構和管理技能這兩個(gè)系統。管理結構本身是比較重要的，之所以重要是它可以創(chuàng )造出企業(yè)本身價(jià)值的90%。
所謂的戰略層面通常指的是企業(yè)結構發(fā)展方向，戰略系統屬于智商系統，而現金流量系統我們把它劃到情商系統中，法律咨詢(xún)結構系統在管理系統當中我把它劃到財商，而組織文化系統屬于德商系統。
綜合能力部分也是企業(yè)日常工作重心所在，從管理結構上來(lái)講它只是做營(yíng)銷(xiāo)和策劃的事情。就任何一個(gè)組織來(lái)講，我們永遠都沒(méi)辦法在組織內部獲得并且創(chuàng )造我們所要的利潤，你要做的永遠都是一件事情，把我們的服務(wù)和產(chǎn)品賣(mài)給需要的消費者，賣(mài)給需要的客戶(hù)。所以在這樣的前提下，我們從戰略上來(lái)講首先要做好策劃和銷(xiāo)售的事情，所以營(yíng)銷(xiāo)策劃系統應該是屬于日常行為的中心。
而與它(管理結構系統)所對應的就是管理技能系統，而這五個(gè)框框里面的東西可能大家在日常管理中比較熟悉，因為都是用得到的，所以他的智商系統是信息管理系統，情商系統是人力資源管理，財商系統是財務(wù)管理，德商系統是咨詢(xún)服務(wù)系統，而對應到一能系統的則是產(chǎn)品的營(yíng)運，包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、制造、物流運輸到產(chǎn)品的銷(xiāo)售、推廣以及產(chǎn)品的售后服務(wù)這一部分。
可能很多人不明白為什么我講戰略的課程之前卻談了一大堆跟人的綜合素質(zhì)和綜合能力相關(guān)的東西?如果這個(gè)問(wèn)題不理解，可能我們對戰略問(wèn)題的重要性也沒(méi)辦法深刻理解，因為我們一定要相信做一件事情誠然是很重要的，但真正能夠把事情完成的對象卻是人本身。
戰略和戰術(shù)的思想是可以應用在任何領(lǐng)域的，而不光是企業(yè)管理部分。
深刻理解戰略的核心在哪里?首先要看它對我們自身有什么幫助，戰略定位對于自我的生活狀態(tài)、對于自我價(jià)值和生活價(jià)值的實(shí)現能發(fā)揮什么作用?進(jìn)而才能看到它對系統的影響，對組織結構的影響，這個(gè)主次關(guān)系不能顛倒。
就一個(gè)人的職業(yè)生涯規劃或者是成功、成長(cháng)路程規劃來(lái)講，心態(tài)文化思考這部分屬于戰略部分，而學(xué)習到的具體方法和技能屬于戰術(shù)層面。
但非常遺憾的是，不管在哪個(gè)層面應用，它們之間對于事件所發(fā)生結果的比例是一樣的，都是9：1的關(guān)系。就是說(shuō)今天我們不管去做任何事情，戰略面上的決定會(huì )創(chuàng )造出我們所要結果或者所要價(jià)值的90%，而戰術(shù)面上的東西最多只能占10%。
所以離開(kāi)人的成長(cháng)規劃本身，我們來(lái)談企業(yè)的發(fā)展是沒(méi)有任何意義的。一個(gè)人的成功，90%都是源于你自身的思想，你的想法;而你的能力最多只占成功因素和成功要素10%。對于你發(fā)揮你的能力來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，有可能在管理結構上、在企業(yè)發(fā)展戰略上與具體管理技能進(jìn)行對比，所創(chuàng )造的結果依然是90：10的比例。
所以你用我這樣的理論去思考一些世界級的銷(xiāo)售大師，包括管理大師，他說(shuō)一個(gè)人做事真正成功99%靠心態(tài)，1%靠的是能力。這個(gè)話(huà)其實(shí)沒(méi)有說(shuō)錯，也確實(shí)是經(jīng)驗之談;只是很多成功人士的經(jīng)驗對于普通人來(lái)說(shuō)想要徹底的理解和消化是不容易的。
你必須要明白為什么會(huì )占到99：1的關(guān)系，它是分了兩個(gè)層面。對于你個(gè)人的人生和成功成長(cháng)規劃來(lái)講，你的心態(tài)和能力比例是90到10的關(guān)系;而對于你發(fā)揮個(gè)人能力在組織里面創(chuàng )造價(jià)值，你個(gè)人能力應用那部分是從具體做事的戰略面和戰術(shù)面上又重新劃分9：1的關(guān)系，兩者疊加起來(lái)最終是99：1的關(guān)系。
假如你不這樣理解，我們在應用的時(shí)候，有可能會(huì )出一些偏差。為什么很多企業(yè)的總裁們成天忙于工作，而且不斷關(guān)注你要做的事情本身，很少有人感到我做的是游刃有余的;我的企業(yè)發(fā)展速度再快，董事會(huì )還是覺(jué)得很慢，為什么?因為不完全是我們的心態(tài)不好，也不完全是我們的能力不夠，只是所有人把工作重心放錯了位置。以我咨詢(xún)和服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗，絕大多數的企業(yè)特別是企業(yè)的高層決策層們，往往過(guò)多的把精力放在那10%到1%里面了，而忽視了屬于我們自身真正成長(cháng)的空間90%到99%的部分。
戰略是用來(lái)給我們每個(gè)人自身和企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的，絕不是很多理論家們紙上談兵的東西，假如是這樣的話(huà)，那么一切理論都不會(huì )有意義。學(xué)習四商一能可能我們所用的學(xué)習方式也是比較奇怪的，所有的知識大多數都是采用邊學(xué)邊做，先學(xué)后做的形式，為什么?因為大多數都是從理論角度上的闡發(fā)，而唯獨我們的理論是從實(shí)踐經(jīng)驗當中總結出來(lái)的，是站在人類(lèi)五千年文明的結晶基礎之上，根據我們的企業(yè)經(jīng)驗總結出來(lái)的東西，它存在的價(jià)值具有為每一個(gè)人創(chuàng )造出最優(yōu)化的價(jià)值，注意不是利益，而是最優(yōu)化的價(jià)值。所以有用和沒(méi)用不是我們嘴巴上說(shuō)的，它要接受時(shí)間和歷史的檢驗，這是非常重要的標準。
但是我們在用的時(shí)候卻需要知道這個(gè)東西該怎么用，它一定要先做后學(xué)，邊做邊學(xué)，跟我們過(guò)去學(xué)習的思維方式是完全不一樣的。而且用這個(gè)理論解決我們的問(wèn)題非常簡(jiǎn)單，你不用死摳很多專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ);關(guān)鍵是把陰陽(yáng)五行的循環(huán)生克圖當中其中的某一幅或者某一個(gè)原理先做深刻或者深入的掌握，進(jìn)而在這個(gè)原理的基礎上，通過(guò)我們的管理經(jīng)驗、通過(guò)我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐，有效的去加深它的應用。
中國有很多企業(yè)通常面臨的一個(gè)最想解決的問(wèn)題，就是現金流短缺的現象，但問(wèn)題是假如我們不能夠從原理深刻并且深切的認知到為什么我們會(huì )有這種頻繁的現金流短缺現象出現，那么我覺(jué)得你要想根本去克服這個(gè)問(wèn)題是非常困難的。
所以我們花點(diǎn)時(shí)間從這幅圖上看一看我們能不能夠找到企業(yè)現金流短缺的原因到底在哪里。
從表面現象來(lái)看，現金流短缺現象似乎比較簡(jiǎn)單，因為我們假如單純從相生的角度來(lái)講，你只要找靠它最近的兩個(gè)箭頭，從指向到被指向的方向就可以了。
因為我們把現金流量系統劃到情商系統中，按照它最近的系統而且箭頭是直接可以指向情商系統的是智商系統，在圖形的左上角紫色球對應出來(lái)的是“戰略定位問(wèn)題”，為什么這么說(shuō)?
大多數企業(yè)想要解決現金流的問(wèn)題，最常規的方法還是以不同形式的融資為主，不管你是向股東去募集股本也好，還是用公募的方式把公司推上市也好，或者是通過(guò)項目抵押的形式去跟銀行貸款或者是相應的金融機構貸款也好，或者是尋求外界資本共同進(jìn)行項目運營(yíng)也好，在解決現金流問(wèn)題上通常最快捷的方法往往是以不同形式的融資為主。
但為什么有些企業(yè)自認為有一些好的項目卻無(wú)法解決現金流量問(wèn)題呢?那不是我們的項目不夠好，是因為不同的機構，不同的人群對項目的價(jià)值評估體系有所不同。
我們要相信任何一個(gè)東西之所以成為必然，那它肯定有其必然的規律，而絕不是一種偶然的運氣性的成分包含在里面。往往很多機構或者個(gè)人能夠長(cháng)期大量擁有現金，是跟他們特定的投資價(jià)值理念密不可分的。
為什么國內的很多企業(yè)有很好的項目卻很難得到海外大多數金融財團的認可呢?即便是很多風(fēng)險投資機構對我們的很多項目在評審時(shí)也是頗有微辭，為什么呢?主要是大家對財富流量的概念，對一個(gè)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展、行業(yè)長(cháng)遠發(fā)展價(jià)值觀(guān)上的沖突。
很多海外風(fēng)投公司認為初步投資額在5000萬(wàn)美金以下，而且利潤只維系在三年以下的項目，他一定不會(huì )有趣，因為這不是他們一貫的投資習慣。他會(huì )優(yōu)先考慮一些現金流量比較大，但是有相對比較長(cháng)遠的時(shí)間，比如25-35年的時(shí)間范圍內，能夠長(cháng)期獲利的項目。
而我們國內的很多項目觀(guān)念是有沒(méi)有長(cháng)期收入我們無(wú)所謂，我們所要賺取的是能夠在短期內讓我滿(mǎn)意的暴利，至于后續的財富控制風(fēng)險我們在沒(méi)有賺到錢(qián)之前不會(huì )考慮得太多。
所以就戰略定位來(lái)講，不管是個(gè)人還是企業(yè)，我們到底定位的是什么?再有能力的個(gè)人和組織，我們也無(wú)法在時(shí)間段上做全面的選擇。我們在時(shí)間段上的劃分大致可以分為三塊，過(guò)去、現在和未來(lái)，但問(wèn)題是沒(méi)有人可以一個(gè)人憑個(gè)人能力或者靠一個(gè)組織的能力能夠要所有的全部。
關(guān)注現在很好，因為你很快就會(huì )得到眼前想要的一切，但你卻是沒(méi)有未來(lái)的;關(guān)注未來(lái)，敢于為自己的理想和夢(mèng)想奮斗的人，也許會(huì )被很多人笑為傻瓜，但一旦他的夢(mèng)想實(shí)現以后，有可能會(huì )創(chuàng )造出比只關(guān)注現在的人多很多倍的價(jià)值。
如何解決戰略定位的問(wèn)題?其實(shí)戰略的問(wèn)題我看真的是很簡(jiǎn)單，中國有句古話(huà)“站得高，看得遠”，而只不過(guò)在商業(yè)模式，我們所謂的站得高和看得遠的意義在哪里?你到底是靠你的眼光在做事，還是靠視線(xiàn)、眼力、眼界在做事?
能夠看得到的東西我們稱(chēng)之為事實(shí)，而看不到的東西即將要發(fā)生的我們稱(chēng)之為趨勢，所以有的時(shí)候我們如何來(lái)看待一些趨勢性的東西?這需要智慧來(lái)把握。
假如一個(gè)公司的董事會(huì )或者高層、包括高層管理決策層，永遠都看不到我們所要的趨勢在哪里，那么有可能很多問(wèn)題會(huì )長(cháng)期出現，所以假如我們的戰略定位、我們的眼光過(guò)于短淺，我們企業(yè)的現金流循環(huán)想要很正常、流量特別大，通常是不大可能的。
此外，靠情商比較近的是一能系統，是營(yíng)銷(xiāo)策劃系統。任何組織從事商業(yè)的目的只有一個(gè)，把我們的產(chǎn)品和服務(wù)賣(mài)出去，換回顧客或者是市場(chǎng)能夠認同的價(jià)值。
所有商業(yè)行為的存在只是為了價(jià)值交換這一個(gè)目標所服務(wù)的，所以從這個(gè)角度上來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)策劃系統是非常關(guān)鍵也是至關(guān)重要的。如果我們想讓消費者通過(guò)自發(fā)自覺(jué)自動(dòng)的用我們比較理想的價(jià)格買(mǎi)走我們手上的產(chǎn)品，這個(gè)愿望雖然很好，但永遠都不會(huì )發(fā)生，那是因為沒(méi)辦法把很多想象的事情變成現實(shí)。
十年以前可能有很多企業(yè)不重視自己的營(yíng)銷(xiāo)循環(huán)系統，但今天大多數企業(yè)都很重視，而且很多中型以上的企業(yè)乃至很多小企業(yè)都有自己獨立的企劃部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)更不用說(shuō)了。但是不是有這樣的部門(mén)存在就會(huì )獲得我們想要的結果?
未必，假如我們的營(yíng)銷(xiāo)策劃系統不能夠體現出差異化的核心競爭力，那么今天再好的產(chǎn)品，賣(mài)不出去，最終只是一堆垃圾。所以不是我們今天有沒(méi)有競爭力的問(wèn)題，而是我們到底有沒(méi)有核心的差異化競爭的問(wèn)題。
很好的東西未必能夠賣(mài)出很好的價(jià)格，為什么?因為從我的眼光上來(lái)看，世界上永遠沒(méi)有獨一無(wú)二的商品，這是從他的使用價(jià)值來(lái)講的。我的成分可以獨一無(wú)二，稀有、珍貴，我所申請的包裝專(zhuān)利或者某一個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節的技術(shù)可以獨一無(wú)二，但這都不能決定你產(chǎn)品的使用價(jià)值是獨一無(wú)二的。
從使用價(jià)值的角度來(lái)講，沒(méi)有一個(gè)東西的使用價(jià)值是不能被另一個(gè)東西的使用價(jià)值所替代的，有的只是多一點(diǎn)少一點(diǎn)的問(wèn)題，舒適一點(diǎn)與不舒適一點(diǎn)的問(wèn)題，貴一點(diǎn)和便宜一點(diǎn)的問(wèn)題，而不是別的問(wèn)題。
既然世界上沒(méi)有獨一無(wú)二的產(chǎn)品，那么在同樣的產(chǎn)品或者使用價(jià)值差不多的產(chǎn)品面前，我們去追求獨一無(wú)二的推廣模式，或者說(shuō)是商業(yè)模式，就是顯得非常重要的一件事情，也唯有如此才可以造就出商品真正的價(jià)值以及卓越品牌。
假如離開(kāi)了這種核心的差異化競爭力問(wèn)題，我們來(lái)看營(yíng)銷(xiāo)和策劃系統，我覺(jué)得應該是沒(méi)有什么意義的。
這種問(wèn)題(指企業(yè)現金流短缺的問(wèn)題)看起來(lái)是很難解決的問(wèn)題嗎?都不是，很簡(jiǎn)單，但為什么在很多企業(yè)里面有些問(wèn)題長(cháng)期會(huì )存在頻繁會(huì )出現，而且我們無(wú)法解決呢?也許是我們關(guān)注的重心不對。
所以假如我們要真的深入理解企業(yè)現金流這個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單。很多人會(huì )采用比較快速的解決方式，用一種比較有力度的市場(chǎng)促銷(xiāo)模式把我們產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值快速交換，OK，他馬上可以放大現金流量。他也可以單純的通過(guò)后天管理技能部分，壓縮成本，特別是壓縮成立資源成本的開(kāi)支，通過(guò)財務(wù)系統的管理來(lái)解決。
但這些都不是根本之道。就像一個(gè)人，假如他的綜合素質(zhì)不改變，那么他所犯過(guò)的錯誤還會(huì )不斷重復犯。企業(yè)之所以會(huì )頻繁的出現一些問(wèn)題，這跟構成企業(yè)的部門(mén)和元素有非常大的關(guān)系，所以你看現金流量系統，假如我們光從循環(huán)相生的角度來(lái)講，可能很多問(wèn)題我們看得不會(huì )特別深刻，但是有的時(shí)候看完了相生我們再來(lái)看相克，把它所有制約的關(guān)系和元素都看一下，那么有可能我們的理解會(huì )比原來(lái)要深刻一些。
假如一個(gè)企業(yè)的現金流量短缺，就是這個(gè)系統在減少的時(shí)候，它直接影響到最大的系統往往是我們的組織文化系統，進(jìn)而它才會(huì )影響到我們的戰略定位系統，而戰略定位系統出了問(wèn)題、出現偏差以后，影響的是法律咨詢(xún)系統，最終才會(huì )影響到營(yíng)銷(xiāo)策劃系統。
作為一個(gè)企業(yè)真正要做的是什么?其實(shí)很多人對生意的理解過(guò)份看重一些有形的部分，也許每個(gè)人對生意都有不同理解，但是可能不同人的理解是不一樣的。
對于我來(lái)講，生意有兩個(gè)層面的解釋?zhuān)谝粋�(gè)是無(wú)中生有的藝術(shù)，假如做生意的人，特別是創(chuàng )業(yè)的人不懂得無(wú)中生有，并把它應用到藝術(shù)化的層次，你是很難理解什么叫真正的生意的。第二、它是一種生生不息的創(chuàng )意。
為什么在四商一能系統當中，四商當中的德商是最重要的，同樣在一個(gè)組織當中，為什么無(wú)數世界知名企業(yè)、無(wú)數在他們行業(yè)做到第一的行業(yè)，他們的總裁在跟我們分享成功經(jīng)驗時(shí)總是強調組織的文化、組織的使命、組織的價(jià)值觀(guān)以及個(gè)人對于組織的奉獻。
我們一定要相信這些東西都不是對媒體的空泛之詞，而確實(shí)是很多人成功的經(jīng)驗之談。春節前后，因為自己沒(méi)有回去，所以在深圳這段時(shí)間，難得會(huì )有一個(gè)禮拜的空閑。因為我平時(shí)有個(gè)習慣，比較喜歡翻一些成功人物的傳記，春節期間也讀了幾本，其中有一本，就是星巴克的創(chuàng )始人霍華德·沃爾茲寫(xiě)的書(shū)。
看了以后我體會(huì )比較深刻，星巴克的成長(cháng)是一個(gè)非常經(jīng)典的案例，但是通過(guò)它的創(chuàng )始人的表白和自述以后，我才深刻的發(fā)現和認知，原來(lái)過(guò)去很多專(zhuān)家包括商學(xué)院對于這個(gè)案例的成功模式的分析是如此的膚淺而又不真實(shí)。
所以人類(lèi)的思想永遠淺薄無(wú)知就是淺薄無(wú)知在這個(gè)地方，即便很多成功的現象和事實(shí)放在我們面前，它也不一定能夠被公眾真實(shí)而又深刻的領(lǐng)悟，更何況很多偉大的企業(yè)在剛剛開(kāi)始成立的時(shí)候，在一般人眼里看來(lái)只是一個(gè)空泛的不契合實(shí)際的幻想。
但是假如我們從一些企業(yè)成功的經(jīng)驗上來(lái)看，那么我們能夠在別的成功上學(xué)到什么?這是很重要的。
中國的企業(yè)家，包括很多企業(yè)的領(lǐng)導者之所以膚淺，就是膚淺在希望能夠直接模仿別人的成功模式來(lái)造就自己的成功，而這條路被實(shí)踐證明是永遠不可能行得通的。
成功有一些必然，但是成功的軌跡卻是絕對不能模仿的，因為任何一個(gè)成功都是在特定時(shí)空下、特定環(huán)境因素下的一個(gè)特定產(chǎn)物，假如時(shí)空環(huán)境一變，那么我們還想通過(guò)跟別人一樣的行為模式的模仿來(lái)獲得成功，基本上是不大可行的。但是這樣的模仿是最簡(jiǎn)單的，所以愿意被很多人用這樣的東西去克隆，但是在市場(chǎng)面前，我們一定要相信這種做法是不可行的。
成功的企業(yè)有些必然，我把這些必然稱(chēng)之為成功基因。之所以稱(chēng)之為基因就是說(shuō)指任何一個(gè)細胞的活體在復制、演變、克隆的過(guò)程中是需要進(jìn)行DNA重組的，即便我們今天拿到很多企業(yè)的成功基因，假如你在細胞自體分裂過(guò)程當中沒(méi)有按照特定的規律組合使用，也不能保證我們的自體細胞就是最健康、追優(yōu)秀的。而這種所謂企業(yè)的成功經(jīng)驗和長(cháng)壽基因在某一個(gè)程度上的思考是源于企業(yè)真正成功領(lǐng)導人思想上的一些東西的追溯，是由于企業(yè)價(jià)值得到社會(huì )認可上組織文化里內涵的沉淀，所真正造就和導致的。
就像星巴克的創(chuàng )始人霍華德·沃爾茲在自序里講的一段話(huà)，讓我印象非常深刻。之所以他獲得了成功，是因為他小的時(shí)候家里極度的貧窮和不成功，給以他難以磨滅的印象和創(chuàng )傷。他的父親在服完軍役以后，一直靠打散工維持家用，而且家里經(jīng)常不能維系基本生活開(kāi)支，這個(gè)狀況一直持續到他父親去世。
在上小學(xué)時(shí)，當霍華德跟他同學(xué)第一次介紹他住在紐約的某一個(gè)街區時(shí)，他同學(xué)的家長(cháng)都對他投視出足夠異樣的眼光，在那一時(shí)刻他才意識到原來(lái)自己的出身是如此的卑微。進(jìn)而在他成功以后仍然很坦白的說(shuō)他生命里很想逃避這么一段生命的印記，而且他不甘于屈服自己的命運是由環(huán)境來(lái)決定的，所以才開(kāi)始了他自己的創(chuàng )業(yè)歷程，他才認為自己在夢(mèng)想的領(lǐng)域里飛得更高。
有的時(shí)候看看別人走過(guò)的路程，相信對我們會(huì )有些啟發(fā)，因為我們總是想在一些相似的東西面前去找出一些共性，這是很必要的。但有的時(shí)候我們要相信在很多行業(yè)里面的經(jīng)驗是不可以通過(guò)機械性的模仿來(lái)獲得的。
家具行業(yè)當中很多現象雖然存在，但未必是合理的，特別是很多企業(yè)模仿麥當勞連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，并且在這個(gè)基礎上加上沃爾瑪，又往超級賣(mài)場(chǎng)上拓展，我承認這種嘗試是可喜的，但是市場(chǎng)最終造就的結果未必是很多人最喜歡的東西，因為很多成功的表象是不能簡(jiǎn)單機械的克隆與復制的。
而相反，我們去看一看跟家具這個(gè)行業(yè)本身沒(méi)有太大關(guān)系但卻是在相同的歷史時(shí)空環(huán)境下或者說(shuō)是在產(chǎn)品的特質(zhì)本身上有我們借鑒的行業(yè)、有我們借鑒的企業(yè)的話(huà)，那么我相信我們的思維方式會(huì )走的更寬和更遠。
今天我們在賣(mài)場(chǎng)的模式上到底是學(xué)習沃爾瑪還是學(xué)習星巴克乃至哈根達斯?這取決于領(lǐng)袖們的智慧。不是所有人都擁有商業(yè)前瞻眼光和智慧，但是一些在別的國家發(fā)生的事情在中國可不可能發(fā)生?我相信會(huì )有發(fā)生的可能，但是中國有特殊的市場(chǎng)和國情，有些東西我們不深刻重新認知，有可能我們所期望的結果未必會(huì )出現在在座每一位的面前。
所以有的時(shí)候我們去看一下星巴克的成長(cháng)歷史，可能會(huì )對我們重新反思這個(gè)行業(yè)有非常大的幫助，為什么星巴克會(huì )成為美國快速成長(cháng)企業(yè)的傳奇?
因為你要知道在美國服務(wù)業(yè)是很難快速成長(cháng)的，而且在71年星巴克剛剛開(kāi)始定型的時(shí)候，他只是一個(gè)量販重新烘培咖啡豆的一個(gè)很小的店�；羧A德·沃爾茲只把它定位為咖啡豆的連鎖和專(zhuān)賣(mài)店，而不能演化成今天我們所看到的星巴克的模式和形式。但是你們去想一想，他起步的時(shí)候在哪里?在美國西海岸的西雅圖，而且在71年到81年這段時(shí)間，在西雅圖到底有多少人能夠消費得起咖啡這種產(chǎn)品?因為在美國的生活中，咖啡不像歐洲、不像意大利人是一種必需的生活高標準的物質(zhì)消費，當時(shí)在美國咖啡屬于可有可無(wú)的東西，而且要命的是在星巴克起步的十年期間，整個(gè)咖啡行業(yè)的利潤是在逐年走低的，換作是我們，我們可以在這樣的環(huán)境面前作出什么樣的選擇?你愿意做什么樣的嘗試?
今天事后諸葛亮人人都會(huì )當，任何人都可以不負任何責任在別人成功的基礎上品頭論足，告訴你哪里做得不好，但當你處于別人環(huán)境的時(shí)候你會(huì )怎么做?所以正如一代管理大師彼得德魯克所說(shuō)的，任何一個(gè)今天成長(cháng)的企業(yè)，一定有人在它最困難的時(shí)候下了很大決心作出正確決策，這是必然的結果。關(guān)鍵是在機遇和風(fēng)險面前每個(gè)人是否能夠有效的去作出準確的決策?你有沒(méi)有這樣的勇氣?這是真正的戰略。
家具行業(yè)本身賣(mài)的到底是什么東西?它其實(shí)是跟咖啡很像的一個(gè)東西，你假如只是賣(mài)飲料，你只是去賣(mài)一個(gè)所謂的產(chǎn)品本身，就使用價(jià)值上來(lái)講，我們很快就會(huì )被同行所取代，那我們到底要做的是什么?是什么讓星巴克從一個(gè)很小的小店成長(cháng)為世界級的企業(yè)?乃至于在未來(lái)還有成長(cháng)?我覺(jué)得是文化。
假如當初它的創(chuàng )始人不是因為對自己的生活有激情和夢(mèng)想的話(huà)，他不會(huì )放棄自己在北歐一家非常有發(fā)展潛力公司的部門(mén)高管職位，而跨越三千公里跑到西雅圖去，開(kāi)始在那邊從零做起，當一個(gè)咖啡烘培師。假如不是他把意大利式的咖啡情結帶回美國，他不會(huì )去做這些嘗試。所以星巴克的成功是成功在這里。
因為他堅信人們在家庭和工作區域之外需要一種空間和紐帶來(lái)維系人與人之間的聯(lián)系。而在當時(shí)那個(gè)環(huán)境里，沒(méi)有這樣的一個(gè)類(lèi)似空間。你要么是家庭的延伸，后臺或者是前臺餐廳，要么就是工作場(chǎng)合OFFICE，而沒(méi)有純粹的第三方空間地帶。他想把星巴克做成這樣的一個(gè)東西，這就是他的定位，而事實(shí)上市場(chǎng)的實(shí)踐證明他的定位成功了。
所以我們一定要認識文化本身是什么，在一般人看來(lái)文化是一個(gè)很虛的東西，其實(shí)虛與不虛關(guān)鍵在于我們如何認知。文化是人的主觀(guān)價(jià)值直接作用于客觀(guān)物質(zhì)本源而產(chǎn)生的價(jià)值本身。以貨幣為例，假如我們在幾千年以前不是指定某種金屬，而是指定貝殼作為物與物之間的交換，那么現代的金融體系現代電子貨幣體系能不能夠形成?不可能。從貨幣來(lái)講，貨幣的含金量都是由人的想法賦予的，還有什么東西是不可能?只是我們過(guò)去往往只關(guān)注事情的表面現象，而沒(méi)有關(guān)注一些問(wèn)題的本質(zhì)。不是文化一天天遠離了我們，而是在商業(yè)社會(huì )里身心俱疲的我們一天天遠離了文化。
所以如果企業(yè)沒(méi)有對文化價(jià)值的正確定位，我們在價(jià)值的創(chuàng )造上可能要進(jìn)入一定的誤區，這我們可以完全理解。為什么有太多的董事會(huì )包括企業(yè)高層他們的眼光和決策永遠都是短視的，這當然取決于他們的思維習慣，因為他們只看眼前。習慣可以改變，但如果習慣沒(méi)有改變之前，我們應該怎么應對?如果不從德商的角度來(lái)思考并且認知一些問(wèn)題，那我認為很多問(wèn)題沒(méi)有根本性的解決途徑，就像很多上市公司的總裁經(jīng)常會(huì )因為觸犯一些操作的具體規則鋃鐺入獄，你覺(jué)得他們是沒(méi)有智慧的人或者認為他們是低智商的人嗎?有的時(shí)候只要自我價(jià)值放大到一定程度，德商降低以后會(huì )嚴重影響我們的戰略定位能力，也會(huì )影響到我們智商，從而智商克財商引發(fā)一些不必要的法律風(fēng)險。
假如我們今天還是滿(mǎn)足于就一個(gè)現象來(lái)看現象的時(shí)候，可能我們永遠只能關(guān)注于現象本身，我們永遠只能在別人成功的故事后面去繼續傳說(shuō)別人的傳奇，而不會(huì )有你自己在商業(yè)空間里的一席之地。
很多東西我相信是可以在發(fā)生之前、發(fā)展之前去做一些推廣和突破的，所以我覺(jué)得我們必須要重新反思一個(gè)問(wèn)題，反思消費者心理價(jià)值網(wǎng)絡(luò )構建的問(wèn)題。因為這是二十一世紀影響到市場(chǎng)最重要的一個(gè)因素，我們不要讓自己還用十年前乃至二十年前的思維和思想在做事。
就個(gè)人的成長(cháng)來(lái)講，既然我們認同90%的東西都是屬于思想和觀(guān)念的問(wèn)題，那么我覺(jué)得對于戰略的應用來(lái)講，首先應用在我們思維上的轉換。假如我們思維上不能適應這種轉換，那么再有用的理論知識我想對于在座的每一位也不會(huì )有任何幫助。因為我們每個(gè)人都有權選擇自己想要的生活方式，正是因為如此，所以你的習慣會(huì )有慣性力量，別人無(wú)法改變。但是有的時(shí)候這個(gè)世界又是這么奇怪，它一定讓你先改變一些東西，先放棄一些你已有的東西，特別是習慣的東西，你才能夠獲得你想要的東西。所以在這樣的基礎上，如何深刻把握現代市場(chǎng)上的消費者心理價(jià)值，我覺(jué)得這應該是成為以后半個(gè)世紀內影響很多行業(yè)在中國長(cháng)足性成長(cháng)的需求，也是一個(gè)非常重要的因素，可能這個(gè)因素比任何政策性的影響、比任何行業(yè)規則的影響更加重要，因為在所有市場(chǎng)可變的因素前提下，只有這個(gè)因素(指對消費者心理價(jià)值的把握)是相對穩定而且不容易發(fā)生變化的。
前面我已經(jīng)講過(guò)，慣性的力量是非常巨大的，不好的思維習慣是如此，同樣一旦當消費者對某一個(gè)品牌的信任度達到一定程度的時(shí)候，慣性購買(mǎi)力所爆發(fā)出來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額是非常驚人的。只是我們作為這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們，我們應該用什么樣的觀(guān)念去捕捉并且深刻認知消費者的心理消費需求以及消費價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程?任何企業(yè)所要做的其實(shí)只是做一件事情而已，只不過(guò)過(guò)去我們對這個(gè)東西的認識沒(méi)有達到一定的高度，過(guò)去我們有很多企業(yè)的企業(yè)文化非常優(yōu)秀，為什么你的員工不能夠融入到你的組織價(jià)值體系里面呢?因為很多東西不能反映消費者，更不能反映從業(yè)人員的心理價(jià)值需求，這是至關(guān)重要的。
如何去改變一些東西?我的觀(guān)念是必須在思維上進(jìn)行突破。你一定要明白在現有的市場(chǎng)消費狀況和前提下，到底是什么東西影響了消費者的購買(mǎi)行為?他通過(guò)購買(mǎi)家具到底想要達到什么樣的他所想要的生活方式?我們的品牌、我們的價(jià)值觀(guān)念包括我們的價(jià)值需求如何通過(guò)文化或者是通過(guò)具體的產(chǎn)品設計和理念真正的展現給消費者，與他們心目當中的心理消費價(jià)值統一?
我覺(jué)得這些東西的解決是非常關(guān)鍵的，也是非常必要的。在這個(gè)基礎上，我們才能夠談得到商業(yè)模式的創(chuàng )造，進(jìn)而是商業(yè)模式的診斷。在很多人眼里看來(lái)，一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng )造是非常復雜的事情，但是在很多成功企業(yè)的成長(cháng)歷程上來(lái)看，商業(yè)模式的創(chuàng )造又是如此簡(jiǎn)單，只是過(guò)去我們把一些很簡(jiǎn)單的事情想得太復雜了，做的太復雜了。以星巴克為例，它雖然采用了連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，但是所有去過(guò)星巴克的人都會(huì )承認他的連鎖店的管理，包括經(jīng)營(yíng)模式和理念上跟麥當勞、沃爾瑪都有非常明顯的差別，而這個(gè)差別不僅僅體現在行業(yè)差別上，而是外觀(guān)形象差別、產(chǎn)品服務(wù)的差別，更重要的是文化定位的差別，星巴克連鎖形式的目的只是把它的理念有效延伸，這個(gè)有效延伸能夠把除家庭和工作場(chǎng)所之外的第三方空間溝通的模式盡可能覆蓋到他所要服務(wù)的人群中，而沒(méi)有其他的目的，只是我們在研究某些CASE的時(shí)候把它想得非常復雜。
很多時(shí)候評價(jià)一種行為，成功還是不成功的時(shí)候，關(guān)鍵是看我們自己的想法在哪里，我相信最終能夠獲得成功的東西都會(huì )得到社會(huì )的認同。
戰略是一個(gè)比較大的東西，假如就我一個(gè)人在這里亂講一氣，可能不一定會(huì )對在座的每一位有所幫助，下面一點(diǎn)時(shí)間留給大家，假如有朋友有什么問(wèn)題是需要現場(chǎng)咨詢(xún)的，我會(huì )留一到兩個(gè)名額給你們，希望我們的東西能給你們一點(diǎn)幫助。
王斌：剛剛施老師講了這個(gè)模型，家具行業(yè)非常傳統，所以他在整個(gè)模型和市場(chǎng)方面做了很多理論的概述和鋪墊，這個(gè)模型到底怎么用?包括招人、戰略策劃等等方面的問(wèn)題都可以提。
我提一個(gè)家具行業(yè)比較關(guān)注的問(wèn)題，現在這個(gè)行業(yè)整體企業(yè)人才的流動(dòng)性特別大，你看核心問(wèn)題到底出在哪個(gè)方面?
施玉麒：是因為我們請不到我們要的職業(yè)經(jīng)理人，還是因為我們的職業(yè)經(jīng)理人在同行之間頻繁跳槽?或者是他們從這個(gè)行業(yè)當中流失出去?
王斌：流失出去的可能是看懂了這個(gè)行業(yè)的整個(gè)層面，更重要的是職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的信任危機，您看這個(gè)問(wèn)題怎么解決?企業(yè)在留人、用人、招人方面應該怎么做?
施玉麒：有的時(shí)候我還是有一個(gè)觀(guān)念，很多東西假如我們只是從現象上來(lái)理解，那有可能我們永遠都沒(méi)辦法獲得真正解決問(wèn)題的方案。因為以我對家具行業(yè)的了解，雖然我服務(wù)的企業(yè)不是特別多，但以前在華東有過(guò)一些，我在這個(gè)問(wèn)題上的看法覺(jué)得是要把相同的現象分為幾類(lèi)。第一類(lèi)是我的企業(yè)總是感覺(jué)招不到我理想的管理人員。特別是董事會(huì )和高管層之間的戰略在哪里，就是說(shuō)我的戰略目標定的很具體，也比較理想化，但是在戰術(shù)實(shí)施上永遠達不到我的戰略目標，而且給管理層和董事會(huì )的感覺(jué)就是經(jīng)驗不足。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題我認為根本的問(wèn)題在于戰略規劃設置的合理性和管理層的管理經(jīng)驗的問(wèn)題，所以是管理經(jīng)驗，而不是在家具行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗。
很多老板今天感覺(jué)無(wú)人可用，不是無(wú)人可用，是我們在用人的時(shí)候太在意一個(gè)人在這個(gè)行業(yè)里的經(jīng)驗和資歷。我覺(jué)得管理技術(shù)和科學(xué)技術(shù)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)最大的不同在于管理技術(shù)是一門(mén)綜合的技術(shù)，包含于一切學(xué)問(wèn)但又獨立于一切學(xué)問(wèn)本身，來(lái)發(fā)揮它的功能。所以你的戰略規劃沒(méi)有問(wèn)題，只是想找人來(lái)實(shí)現你的戰略目標，那么我的建議是請在管理方面資深的管理者，只要他擁有在大型國際化企業(yè)里成功的市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)驗或者某一方面的管理執行力就可以，而不必強調他是不是有過(guò)同行的管理經(jīng)驗，這樣可以把我們的視野放寬很多。
其次，假如是因為你的職業(yè)經(jīng)理人本身很優(yōu)秀，而我們目標的制定不合理，我覺(jué)得這只能在工作當中有效的磨合。
這是第一類(lèi)。
第二類(lèi)，我的企業(yè)很優(yōu)秀，我的職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績(jì)表現也很好，但是好景不長(cháng)，為什么呢?因為我的同行愿意出更高的薪水把我們的總裁、副總裁陸陸續續挖走，這是第二種狀況。假如出現第二種狀況的話(huà)我們就必須要重新思考，思考我們的組織到底是哪里出了問(wèn)題?有可能出現問(wèn)題的是這么幾個(gè)部分。
第一個(gè)是我們的薪酬結構系統，包括組織的人力資源架構系統不夠完整，有可能在我們的組織當中沒(méi)有充分體現出多勞多得、少勞少得、不勞不獲的狀態(tài)，不是說(shuō)你的職業(yè)經(jīng)理人對他的年薪滿(mǎn)不滿(mǎn)意的問(wèn)題，而是在你的人力資源系統、在你的組織里面，在薪酬架構和績(jì)效評定上是否尊重了多勞多得、少勞少得、不勞無(wú)獲的原則?否則我拿得再多，但是覺(jué)得對我來(lái)說(shuō)不公平，我的心里依然是非常失落的。這是第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)，我們一定要考慮到留給每一個(gè)高層管理者，包括企業(yè)中低層管理者的發(fā)展空間是否足夠?除了金錢(qián)本身和價(jià)值本身之外，他們還有哪些問(wèn)題是我們今天沒(méi)有考慮到的?沒(méi)有解決到的?特別是在成長(cháng)和發(fā)展的空間中。
第三個(gè)問(wèn)題是管理層和董事會(huì )在價(jià)值、信仰以及文化面上所產(chǎn)生的沖突。假如是工作習慣方式?jīng)_突，我覺(jué)得這可以通過(guò)漫長(cháng)的磨合來(lái)逐步調整的。但假如說(shuō)是由于信仰、價(jià)值和文化面所產(chǎn)生的沖突，那么這種沖突是企業(yè)本身無(wú)法調和的，從管理角度來(lái)講，想要調和這種矛盾，只有一種關(guān)系，服從與被服從關(guān)系，假如你真的很看好這樣的人才，他的觀(guān)念不是跟組織文化有沖突，只是跟我個(gè)人有沖突，我很想用，那就只有老板、董事會(huì )服從管理層，你去迎合他的需要，假如做不到這一點(diǎn)，最終矛盾是無(wú)法調和的。
第三種類(lèi)型是很多這個(gè)行業(yè)里面的職業(yè)經(jīng)理人慢慢的跳出這個(gè)行業(yè)，跳出這個(gè)圈子去到別的行業(yè)做管理，維系他們的高薪，這種現象一旦出現你一定要警惕，它不是企業(yè)之間人才流向的問(wèn)題，而是整個(gè)行業(yè)發(fā)展持續走向的問(wèn)題，你一定要重新審視今天我們這個(gè)行業(yè)或者你在行業(yè)的分支在未來(lái)的三到五年乃至五到十年之內是有持續性上升趨勢還是持續性下降趨勢?而這種問(wèn)題我們只能做戰略性的把握，因為有可能別人的判斷是正確的，只是我自己不懂得是繼續經(jīng)營(yíng)這個(gè)生意還是去做一些其他的。
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