財務(wù)戰略及財務(wù)戰略管理的基本特征

　　引導語(yǔ)：傳統認為，“戰略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務(wù)管理作為現代企業(yè)的一種職能管理，只是企業(yè)管理的一個(gè)側面，不具有全局性特征，因而無(wú)戰略成分可言。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的財務(wù)戰略及財務(wù)戰略管理的基本特征，希望對你有所幫助。

　　一、引言

　　隨著(zhù)企業(yè)組織規模的日益擴大

　　和市場(chǎng)競爭的不斷加劇，企業(yè)因融資結構等重大財務(wù)安排不當而導致財務(wù)危機的諸多教訓越發(fā)清楚地告訴我們，財務(wù)管理并非僅限于“策略”和“戰術(shù)”層面，也有著(zhù)事關(guān)企業(yè)全局和長(cháng)遠發(fā)展的內容。這就是說(shuō)，財務(wù)戰略應該有其相對獨立的存在意義。

　　二、財務(wù)戰略的相對獨立性：企業(yè)戰略角度的考察

　　企業(yè)戰略也常被稱(chēng)作“企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略”或簡(jiǎn)稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)戰略”。企業(yè)戰略問(wèn)題的提出無(wú)論在西方還是在中國，都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來(lái)看，企業(yè)戰略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前，亦即20世紀30年代至50年代初這段時(shí)間，雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷(xiāo)定產(chǎn)的道理，這種道理也逐步為越來(lái)越多的企業(yè)付諸實(shí)踐，因此，企業(yè)不再僅僅依靠?jì)炔靠刂剖降膫鹘y管理，而是更多地根據環(huán)境從需求的變化來(lái)規劃未來(lái)發(fā)展，并在實(shí)踐中采用了諸如預算管理和長(cháng)期計劃等具體做法。但是，那時(shí)的計劃和預算都是主要地以歷史實(shí)績(jì)?yōu)榛�礎，采取簡(jiǎn)單的趨勢推斷辦法加以確定的，而比較缺乏對未來(lái)環(huán)境的深入細致的分析和預測。顯然，這樣的計劃或預算離以“謀劃未來(lái)”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。

　　20世紀50年代，西方社會(huì )進(jìn)入了所謂的后工業(yè)時(shí)代，社會(huì )需求由“量”轉向“質(zhì)”，科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)步推動(dòng)生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新，大大加劇了市場(chǎng)競爭。與此同時(shí)，資源短缺(如石油危機等)問(wèn)題也時(shí)有發(fā)生。此外，由于通貨膨脹及壟斷行為等社會(huì )問(wèn)題越來(lái)越嚴重地破壞著(zhù)經(jīng)濟及社會(huì )發(fā)展的正常秩序，政府對經(jīng)濟生活及企業(yè)活動(dòng)的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。

　　在這樣的背景下，企業(yè)唯有切切實(shí)實(shí)地根據環(huán)境及其可能變化謀劃未來(lái)的發(fā)展方向及相應的實(shí)現途徑，方能求得長(cháng)期穩定的發(fā)展。企業(yè)戰略正是在這樣的條件下應運而生的。

　　從中國的情況來(lái)看，企業(yè)戰略的產(chǎn)生是進(jìn)入80年代之后的事情。在1978年開(kāi)始進(jìn)行的改革開(kāi)放之前，中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導，而國有企業(yè)又在國家計劃的統一控制之下。所以，嚴格說(shuō)來(lái)，當時(shí)的國有企業(yè)事實(shí)上都只是承擔國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠(chǎng)”而已，它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開(kāi)放的初期，由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權力與利益分配作一定的調整，而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機制改造;與此同時(shí)，非國有企業(yè)也尚處于初步成長(cháng)階段，對國有企業(yè)帶來(lái)的競爭壓力不夠顯著(zhù)。而到了80年代中后期，尤其是進(jìn)入90年代后，一方面國有企業(yè)的機制改造已基本做到了“政企分開(kāi)，兩權分離”，國有企業(yè)的市場(chǎng)主體地位得以展現;另一方面非國有企業(yè)的成長(cháng)壯大使得市場(chǎng)競爭趨于激化。加之，在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后，消費者的購買(mǎi)行為漸趨理性，社會(huì )需求也發(fā)生著(zhù)由“量”到“質(zhì)”的深刻轉變;與此同時(shí)，科技進(jìn)步加劇了市場(chǎng)競爭，國際市場(chǎng)也日益影響乃至沖擊著(zhù)國內市場(chǎng)。這些都給我國企業(yè)提出了警示：企業(yè)唯有根據環(huán)境及其可能的未來(lái)變化規劃其發(fā)展之路，才有可能長(cháng)期立于不敗之地。

　　關(guān)于企業(yè)戰略管理內容的構成和戰略管理的程序，美國著(zhù)名管理學(xué)家哈羅德•;孔茨與西里爾•;奧唐奈認為：“雖然一般在使用‘戰略’這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)意味著(zhù)為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)和計劃工作規定基本和總的方向，但也不應該忽略它存在著(zhù)幾種基本類(lèi)型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策，另外有一些輔助的或派生的戰略和政策，還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業(yè)實(shí)行的是戰略和政策的混合物。此外，考慮到執行計劃的預期環(huán)境有可能發(fā)生變化，所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”

　　在孔茨與奧唐奈看來(lái)，重大的戰略和政策就是指能使企業(yè)達到目標的基本戰略和政策。他們認為，企業(yè)主要的戰略和政策一般包括以下幾個(gè)方面：銷(xiāo)售、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設等。而且，這些戰略往往是需要相互配合的。因此，大多數企業(yè)的戰略和政策，多為許多戰略和政策的混合物。

　　由上可見(jiàn)，企業(yè)戰略具有多元結構特征。也就是說(shuō)，企業(yè)戰略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰略，且也應該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰略。財務(wù)戰略是企業(yè)諸方面職能戰略之一。然而，財務(wù)戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰略的角度看，財務(wù)戰略的相對獨立性取決于以下兩個(gè)基本事實(shí)。 第一，財務(wù)管理從而財務(wù)戰略具有相對獨立的內容。在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，財務(wù)管理不再只是企業(yè)生

　　產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的附屬職能，而是有其自身特定的內容。之所以這樣，其原因主要來(lái)自以下幾個(gè)方面：

　　(1)貨幣的獨立存在。財務(wù)活動(dòng)之所以成為現代企業(yè)活動(dòng)的一項相對獨立的內容，首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是，隨著(zhù)商品貨幣經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，貨幣運動(dòng)就逐步地獨立于商品的運動(dòng)，并最終形成自己的運動(dòng)規律。于是，商業(yè)社會(huì )就出現了專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離，從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營(yíng)運的工商企業(yè)對金融

　　市場(chǎng)的依賴(lài)，盡管金融資本和金融市場(chǎng)的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務(wù)活動(dòng)的管理，都必須以滿(mǎn)足資金提供者的利益要求為基本準則。

　　(2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動(dòng)從而財務(wù)管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性，具體有兩層含義。其一是，從全社會(huì )來(lái)看，任何特定時(shí)點(diǎn)上金融市場(chǎng)所能提供的資金總量總是有限的。

　　其二是，相對于一個(gè)特定的企業(yè)而言，企業(yè)現狀(如規模、獲利水平、財務(wù)結構等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟成長(cháng)速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下，其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性，企業(yè)活動(dòng)過(guò)程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(dòng)(如營(yíng)銷(xiāo)、研究開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造、基本建設等)的資金需要，又必須講究資金分配和使用的合理性，盡可能節約資金占用。

　　(3)企業(yè)對現金流狀況的關(guān)注。從一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程來(lái)講，賺取利潤于任何企業(yè)無(wú)疑都是必要和重要的。一個(gè)企業(yè)倘若獲得不了利潤，就沒(méi)有長(cháng)期存在的可能。然而，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有足夠的現金滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展和或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，即便有利可圖，也可能會(huì )因財務(wù)狀況尤其是現金狀況陷于困境而發(fā)生危機。所以，現代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力，而且必須確保賺取利潤過(guò)程資金流轉的順暢和財務(wù)結構的合理與安全。

　　(4)現代企業(yè)制度的建立�，F代企業(yè)制度建立帶來(lái)的最為直接的影響，就是企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離及由此而引起的委托代理關(guān)系的出現。委托人與代理人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個(gè)方面，但從委托人的角度看，最重要的莫過(guò)于其財務(wù)利益的實(shí)現。為此，不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績(jì)效，確保委托人財務(wù)利益的實(shí)現，自然就成了代理人所承擔的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是，對于上市公司而言，企業(yè)來(lái)自委托人亦即所有者的壓力完全市場(chǎng)化了。除了融資和投資，股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個(gè)十分敏感的領(lǐng)域。

　　第二，財務(wù)戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程不可分割，即便是股利分派，也決不是單一、純粹的財務(wù)問(wèn)題，而是在一定程度上取決于企業(yè)內部的需要。所以，企業(yè)財務(wù)活動(dòng)的實(shí)際過(guò)程總是與企業(yè)活動(dòng)的其它方面相互聯(lián)系的，財務(wù)戰略與企業(yè)戰略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述，盡管企業(yè)戰略指的首先是那些全局和長(cháng)遠的方面，但因全局與局部總是相對而言的，某些“局部”的職能活動(dòng)往往事關(guān)“全局”且具有長(cháng)遠的特征，也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰略問(wèn)題。財務(wù)活動(dòng)在相當大的程度上具有這種特性;

　　財務(wù)戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而，由于諸如購并等企業(yè)活動(dòng)的許多方面都具有多重屬性，我們很難將它們簡(jiǎn)單地劃歸于財務(wù)活動(dòng)或非財務(wù)活動(dòng)。它們事實(shí)上需要人們從多個(gè)職能角度予以考慮。有鑒于此，本文所采用的財務(wù)戰略概念，雖然主要是指對企業(yè)總體的長(cháng)遠發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動(dòng)的指導思想和原則，但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動(dòng)的財務(wù)指導思想和原則也包含于其中。

　　三、財務(wù)戰略的相對獨立性：財務(wù)管理角度的考察

　　根據現有的一般認識，現代企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點(diǎn)：(1)財務(wù)活動(dòng)的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理;(3)財務(wù)活動(dòng)的復雜性和重要性，決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作，財務(wù)管理部門(mén)乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù)，許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權。

　　從財務(wù)管理角度考察財務(wù)戰略的相對獨立性，亦即財務(wù)戰略問(wèn)題能否相對地區別于一般財務(wù)問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)，哪些財務(wù)活動(dòng)是具有戰略意義的，哪些財務(wù)活動(dòng)不具有戰略意義而只是策略或戰術(shù)問(wèn)題。筆者認為，恰當地作出這種區分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長(cháng)期性的特征，而策略和戰術(shù)則是指為達到戰略目標而采取的行動(dòng)”這一基本觀(guān)點(diǎn)，那些屬于財務(wù)戰略范疇的企業(yè)財務(wù)活動(dòng)必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務(wù)狀況的長(cháng)期發(fā)展有著(zhù)重大影響”的特征;而那些一般財務(wù)問(wèn)題，亦即所謂的財務(wù)策略及戰術(shù)問(wèn)題，其本身通常不具有“全局”和“長(cháng)期”的特征，盡管它們也是實(shí)現企業(yè)財務(wù)戰略目標所必須做的工作。根據上述財務(wù)戰略?xún)群�特征，我們基本可以列出一些主要的財�?wù)戰略，盡管難于做到羅列齊全。當然，財務(wù)戰略問(wèn)題的類(lèi)別會(huì )因觀(guān)察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務(wù)活動(dòng)亦即財務(wù)管理基本內容角度看，企業(yè)財務(wù)戰略包括：融資戰略、投資戰略、營(yíng)運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務(wù)活動(dòng)亦即財務(wù)管理派生內容的角度看，企業(yè)財務(wù)戰略包括：投資規模戰略、投資方向戰略、企業(yè)購并戰略、分部財務(wù)戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務(wù)戰略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看，企業(yè)財務(wù)戰略包括：不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰略、不同規模企業(yè)的財務(wù)戰略、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰略、不同組織形式企業(yè)的財務(wù)戰略等。(4)從財務(wù)活動(dòng)本身直接涉及的范圍來(lái)看，企業(yè)財務(wù)戰略包括：總體或曰綜合財務(wù)戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發(fā)展或收縮型戰略)和分項財務(wù)戰略(即指主要涉及某一方面財務(wù)活動(dòng)的財務(wù)戰略問(wèn)題)。

　　從上述財務(wù)戰略問(wèn)題的類(lèi)別來(lái)看，財務(wù)戰略似已涉及了企業(yè)財務(wù)活動(dòng)的所有領(lǐng)域。那么，這是否意味著(zhù)我們所給出的財務(wù)戰略范疇在外延上過(guò)于寬泛?其實(shí)并非如此。應該說(shuō)，企業(yè)財務(wù)活動(dòng)的任何領(lǐng)域都同時(shí)存在著(zhù)“戰略性”的方面和“策略及戰術(shù)性”的方面。即便就營(yíng)運資金管理而言，盡管它通常被人們歸于“日常”財務(wù)管理的范疇，盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術(shù)事務(wù)，但營(yíng)運資金管理事實(shí)上也存在一些帶有“戰略”意義的成分，如營(yíng)運資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調問(wèn)題，就不可能不對企業(yè)長(cháng)期的財務(wù)穩定甚至企業(yè)的。健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反，諸如一般長(cháng)期投資乃至企業(yè)購并等重大財務(wù)活動(dòng)，盡管它們往往會(huì )很自然地被劃歸“戰略性”財務(wù)活動(dòng)的范疇，但其具體的活動(dòng)過(guò)程中卻又必然包含著(zhù)許多細節問(wèn)題，亦即“策略或技術(shù)性”的財務(wù)活動(dòng)。所以，任何大類(lèi)意義上的財務(wù)活動(dòng)，事實(shí)上都同時(shí)包含著(zhù)戰略與非戰略的成分，其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

　　四、企業(yè)總體財務(wù)戰略的類(lèi)型及特征

　　美國著(zhù)名戰略管理學(xué)家弗雷德•;R •;戴維認為，企業(yè)戰略包括以下四種類(lèi)型，即：一體化戰略、加強型戰略、多元經(jīng)營(yíng)戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化，其中，縱向一體化還可進(jìn)一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制，加強型戰略是市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的統稱(chēng)。市場(chǎng)滲透戰略是通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現有產(chǎn)品或服務(wù)在現有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略是指將現有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區市場(chǎng)，包括國內市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和國際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略是通過(guò)改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷(xiāo)售。多元經(jīng)營(yíng)戰略包括集中化多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)及混合式多元經(jīng)營(yíng)。集中化多元經(jīng)營(yíng)戰略是指，增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營(yíng)戰略是指向現有用戶(hù)提供新的，且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)�；旌鲜蕉嘣�經(jīng)營(yíng)戰略則是指，增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰略則包括合資經(jīng)營(yíng)、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營(yíng)戰略是指兩個(gè)或更多的公司結成暫時(shí)的合作關(guān)系以共同利用某些機會(huì )。收縮戰略是指企業(yè)通過(guò)減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè)，以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個(gè)部分，以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業(yè)停止營(yíng)業(yè)，將企業(yè)全部資產(chǎn)出售，以實(shí)現其有形資產(chǎn)價(jià)值。

　　企業(yè)戰略的具體形式是多種多樣的。然而，從財務(wù)的角度來(lái)看，我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰略形式，而是與這些企業(yè)戰略形式相配合的財務(wù)戰略具有什么樣的基本特征。如前述，財務(wù)戰略與企業(yè)戰略密不可分，但財務(wù)戰略又側重于資金的籌措與使用。所以，財務(wù)戰略類(lèi)型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進(jìn)行劃分。筆者認為，從這一角度劃分財務(wù)戰略，總體上可以劃分為以下三種類(lèi)型，即快速擴張型財務(wù)戰略、穩健發(fā)展型財務(wù)戰略和防御收縮型財務(wù)戰略。

　　快速擴張型財務(wù)戰略，是指以實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)規模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰略。為了實(shí)施這種財務(wù)戰略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來(lái)財務(wù)杠桿效應，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規模的快速擴張，也往往會(huì )使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長(cháng)時(shí)期內表現為相對的低水平，因為收益的增長(cháng)相對于資產(chǎn)的增長(cháng)總是具有一定的滯后性�？傊�，快速擴張型財務(wù)戰略一般會(huì )表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。 穩健發(fā)展型財務(wù)戰略，是指以實(shí)現企業(yè)財務(wù)績(jì)效的穩定增長(cháng)和資產(chǎn)規模的平穩擴張為目的的一種財務(wù)戰略。實(shí)施穩健發(fā)展型財務(wù)戰略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)規模擴張的基本資金來(lái)源。為了防止過(guò)重的利息負擔，這類(lèi)企業(yè)對利用負債實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)規模從而經(jīng)營(yíng)規模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實(shí)施穩健發(fā)展型財務(wù)戰略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負債、高收益、中分配”。當然，隨著(zhù)企業(yè)逐步走向成熟，內部利潤積累就會(huì )越來(lái)越成為不必要，那么，“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

　　防御收縮型財務(wù)戰略，是指以預防出現財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰略。實(shí)施防御收縮型財務(wù)戰略的企業(yè)，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)采取削減分部和精簡(jiǎn)機構等措施，盤(pán)活存量資產(chǎn)，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競爭力。由于這類(lèi)企業(yè)多在以往的發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實(shí)施過(guò)快速擴張的財務(wù)戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰略的兩個(gè)重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實(shí)施這種財務(wù)戰略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。

　　五、財務(wù)戰略管理的基本特征

　　財務(wù)戰略管理，或稱(chēng)戰略財務(wù)管理，指的是對企業(yè)財務(wù)戰略或曰戰略性財務(wù)活動(dòng)的管理。財務(wù)戰略管理既是企業(yè)戰略管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，也是企業(yè)財務(wù)管理的一個(gè)十分重要的方面。因此，財務(wù)戰略管理既要體現企業(yè)戰略管理的原則要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動(dòng)的基本規律。筆者認為，財務(wù)戰略管理基本

　　特征有以下三個(gè)方面：

　　其一是，財務(wù)戰略管理的邏輯起點(diǎn)應該是企業(yè)目標和財務(wù)目標的確立。這是因為，每一個(gè)企業(yè)客觀(guān)上都應該有一個(gè)指導其行為的基本目標以及相應的財務(wù)目標。企業(yè)目標的明確，也就意味著(zhù)明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財務(wù)目標的明確，則為財務(wù)戰略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業(yè)目標和財務(wù)目標，才可以界定財務(wù)戰略方案選擇的邊界，才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務(wù)目標要求的戰略選擇。也就是說(shuō)，只有明確了企業(yè)目標和財務(wù)目標，才可以將財務(wù)戰略管理尤其是財務(wù)戰略形成過(guò)程限定在一個(gè)合理的框架之內，才能避免漫無(wú)目的地探尋財務(wù)戰略方案這種勞而無(wú)功的做法。

　　其二是，環(huán)境分析應該是財務(wù)戰略管理的重心和難點(diǎn)。任何財務(wù)管理都離不開(kāi)一定的環(huán)境分析，不適應環(huán)境要求的財務(wù)管理難于取得真正的成功。然而，對于財務(wù)戰略管理而言，環(huán)境分析非同一般。這種“特殊”首先表現在，財務(wù)戰略管理的環(huán)境分析主要不是針對“過(guò)去”和“現在”，而是面向未來(lái)，且往往需要盡可能延伸到較為長(cháng)遠的未來(lái)。作為社會(huì )的一個(gè)微觀(guān)主體，企業(yè)對未來(lái)環(huán)境的分析和預測自然是頗具挑戰性的。

　　其次，從企業(yè)順利發(fā)展的愿望出發(fā)，企業(yè)戰略從而財務(wù)戰略需要保持相對穩定，然而，環(huán)境的多變性又會(huì )迫使企業(yè)動(dòng)態(tài)地調整財務(wù)戰略。所以，如何恰當地處理環(huán)境的多變性與財務(wù)戰略的相對穩定性之間的關(guān)系，是財務(wù)戰略管理環(huán)境分析的又一難題。再次，財務(wù)戰略管理中的環(huán)境分析不可能只是單項環(huán)境分析，還必須是綜合環(huán)境分析;不僅要分析諸如政治、法律、社會(huì )文化、經(jīng)濟等宏觀(guān)環(huán)境，而且還必須認真分析產(chǎn)業(yè)、供應商、客戶(hù)、競爭者以及企業(yè)內部因素等微觀(guān)環(huán)境。最后，財務(wù)戰略管理環(huán)境分析應特別強調動(dòng)態(tài)分析。它雖然也關(guān)心某一特定“時(shí)點(diǎn)”的環(huán)境特征，但更為關(guān)心的則是這些環(huán)境因素的動(dòng)態(tài)變化趨勢。如果缺乏動(dòng)態(tài)分析，財務(wù)戰略管理方案的調整就將變得十分被動(dòng)。

　　其三是，與企業(yè)戰略管理的其它方面一樣，財務(wù)戰略管理也同樣并非僅指財務(wù)戰略管理方案的形成，且也包括財務(wù)戰略方案的實(shí)施與評價(jià)。由于財務(wù)戰略方案的實(shí)施過(guò)程所需采取的具體“手段”———策略和技術(shù)———多與一般財務(wù)管理相同或類(lèi)似，因此，將財務(wù)戰略管理的研究重點(diǎn)偏于財務(wù)戰略方案的形成也就有其適當的理由。而財務(wù)戰略方案的評價(jià)，事實(shí)上只是財務(wù)戰略形成動(dòng)態(tài)過(guò)程的一個(gè)必要的環(huán)節。也就是說(shuō)，

　　廣義的財務(wù)戰略形成過(guò)程已經(jīng)包含了財務(wù)戰略評價(jià)。從這一意義上說(shuō)，如同其它戰略管理一樣，財務(wù)戰略管理也是一個(gè)連續不斷的過(guò)程。

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