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淺談“三個(gè)思維”
在管理實(shí)踐中，人們經(jīng)常把關(guān)注的目光聚焦在這三項上，期望通過(guò)和客戶(hù)、員工、供應商進(jìn)行價(jià)格博弈，獲得較好收益。此等思維，稱(chēng)得上是“低買(mǎi)高賣(mài)”的生意人思維，本無(wú)可厚非。但要注意的是，此三項因素通常是由大環(huán)境決定的，對所有企業(yè)來(lái)說(shuō)大致是公平的。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
第一，同樣的產(chǎn)品，其售價(jià)終究是由市場(chǎng)或買(mǎi)家決定的，自己說(shuō)了不算。要想提升售價(jià)，就必須在品牌、質(zhì)量或服務(wù)等方面付出更多努力，實(shí)現差異化。
第二，我們抱怨員工工資上漲過(guò)快，卻沒(méi)有留意到勞動(dòng)者早已經(jīng)開(kāi)始用腳投票，現如今招不到人是現實(shí)，可見(jiàn)自己說(shuō)了也不算。
第三，即使你善于跟供應商博弈，期望壓低進(jìn)貨價(jià)，但當你毫無(wú)節制壓價(jià)的時(shí)候，供應商可能有兩種選擇，要么誠懇地告訴你這個(gè)價(jià)格做不了，要么接受壓價(jià)然后偷工減料。
企業(yè)很難通過(guò)以上三項努力，持續獲得相較于對手的競爭優(yōu)勢，或者說(shuō)，生意人思維可能會(huì )獲得短期收益，但注定走不遠。要想企業(yè)基業(yè)長(cháng)青，就必須學(xué)習、領(lǐng)會(huì )和運用以下三種精益思維。
關(guān)注變動(dòng)成本，
更要關(guān)注固定成本和隱性成本
材料成本和勞務(wù)費屬于變動(dòng)成本的范疇，受關(guān)注也是當然。但固定成本和隱性成本卻長(cháng)期被忽視，弱化了我們的競爭力，這才是大問(wèn)題。
東北有一家企業(yè)年銷(xiāo)售額只有100多億元，卻很自豪地告訴我，他們擁有19棟巨大的廠(chǎng)房，每棟廠(chǎng)房大概6萬(wàn)平方米。理光深圳公司年銷(xiāo)售額也是100多億元，它只有一棟5萬(wàn)多平方米的廠(chǎng)房。在許多企業(yè)里，資產(chǎn)負債表里的大量資產(chǎn)不僅沒(méi)有為企業(yè)增加有效產(chǎn)出，反而成為巨大的財務(wù)負擔。所以降低固定成本，就是要用最少的廠(chǎng)房和設備(當然不是最差的設備)把產(chǎn)品做出來(lái)。
同樣，人們對隱性成本往往習以為常，無(wú)動(dòng)于衷，而且無(wú)需任何人承擔責任。我們看到許多工廠(chǎng)從早到晚一派繁忙景象，到處堆滿(mǎn)了貨物，但就是不能如期交付，隱性成本很高。工廠(chǎng)內的庫存以及內部無(wú)價(jià)值的流轉等，都是造成隱性成本的元兇。
有一家企業(yè)，車(chē)間申請購買(mǎi)300個(gè)流轉箱，原因是車(chē)間中間庫存零部件多，沒(méi)有地方擺放。購買(mǎi)300個(gè)流轉箱多花費數十萬(wàn)元不可怕，最可怕的是這300個(gè)流轉箱又會(huì )固化一筆高額的固定成本以及由此帶來(lái)的隱性成本(儲存、搬運以及不良風(fēng)險等)。
關(guān)注資源價(jià)格，
更要關(guān)注資源效率
企業(yè)領(lǐng)導與其抱怨外部環(huán)境不斷惡化，還不如把關(guān)注的焦點(diǎn)放在內部管理上。過(guò)去只關(guān)注銷(xiāo)售額，只看到材料價(jià)格、工資上漲，對資源效率采取了放任的態(tài)度。所以，當我問(wèn)到，每平方米廠(chǎng)房的產(chǎn)出是多少?每一個(gè)員工的產(chǎn)出是多少?每一度電、每一噸水、每一立方氣的產(chǎn)出又是多少的時(shí)候，絕大多數管理者顯得錯愕不堪，因為壓根兒就沒(méi)有這些數據，也沒(méi)考慮過(guò)這些問(wèn)題。我們應該把企業(yè)內的精英組織起來(lái)，聚焦品質(zhì)、效率和交付，全面開(kāi)展以提升資源效率為目標的精益課題改善活動(dòng)，快速提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。同時(shí)，引導全員提升品質(zhì)意識、成本意識和效率意識，力所能及和富有創(chuàng )意地參與到效率改善中去。
關(guān)注節流降本，
更要關(guān)注開(kāi)源增效
由于競爭的緣故，當規模保持不變的時(shí)候，利潤額是很難保障的，因為資源漲價(jià)、產(chǎn)品降價(jià)，利潤空間勢必受擠壓。所以，制造業(yè)要想保持一定水平的利潤，就必須著(zhù)力做大規模來(lái)攤薄固定成本。如果不懂得這個(gè)道理，以為精益就是降本節流一條路，那就大錯特錯了。
有一家小企業(yè)，銷(xiāo)售額做到五六千萬(wàn)元之后就開(kāi)始徘徊不前。隨著(zhù)競爭的日益加劇，利潤急劇下降，即將虧損，老板為了挽救頹勢，要求財務(wù)部對客戶(hù)訂單進(jìn)行一次核價(jià)。核價(jià)的結果是，不少產(chǎn)品的售價(jià)比財務(wù)核出來(lái)的基準價(jià)低出不少。于是財務(wù)部和老板如夢(mèng)初醒，難怪公司利潤越來(lái)越少，原來(lái)我們一直在做虧本生意，隨即發(fā)出指令：
第一，要求銷(xiāo)售部門(mén)低于基準價(jià)的訂單不接。
第二，要求所有管理者要勤儉節約，降低成本。
看似正確的兩個(gè)要求，其實(shí)犯了一個(gè)重大的戰略錯誤，殊不知小企業(yè)開(kāi)源比節流重要。結果是，一段時(shí)間之后銷(xiāo)售規模開(kāi)始陷入停滯。又因為固定費用和變動(dòng)費用逐年上漲，財務(wù)部核出來(lái)的價(jià)格也會(huì )水漲船高，結果是更多的訂單被拒之門(mén)外，銷(xiāo)售隨后出現萎縮的局面，分攤固定成本會(huì )更高……
正確的思維是，假如現有6000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額即可消化所有固定成本，那么6000萬(wàn)元以上部分的銷(xiāo)售就不再需要分攤固定費用，所謂基準報價(jià)是不存在的。后來(lái)，干脆取消財務(wù)部報價(jià)核準，以較低的價(jià)格從離去的客戶(hù)那里拿回了不少大訂單，次年銷(xiāo)售大幅度提升的同時(shí)，利潤也隨之產(chǎn)生。
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