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自組織理論視角下的教學(xué)團隊合作
如何促進(jìn)教學(xué)團隊成員的有效合作，突破組織構架和運作造成的合作困境，是當前亟須探究和解決的重要問(wèn)題。自組織理論作為一種系統科學(xué)的基礎理論，被廣泛應用于各個(gè)學(xué)科，以此為研究視角，探尋化解教學(xué)團隊合作困境的新思路，具有重要的研究意義。
一、自組織理論概述
20世紀60年代末，德國著(zhù)名物理學(xué)家哈肯從組織的進(jìn)化形式將組織劃分為他組織和自組織。他組織主要根據外部的指令進(jìn)行運作;而自組織則不完全依靠外部指令，它是按照默契原則，成員各盡其責、相互協(xié)調自發(fā)形成的有序結構。自組織理論是研究系統自組織過(guò)程的機制、規律和形式的科學(xué),即研究系統在一定條件下如何自動(dòng)地從無(wú)組織到有組織、從無(wú)序到有序、從低級有序走向高級有序的進(jìn)化機制問(wèn)題。②自組織理論源主要由耗散結構理論、協(xié)同論、突變論等組成，其核心思想主要以耗散結構理論和協(xié)同學(xué)為基礎。
比利時(shí)著(zhù)名物理化學(xué)家伊里亞・普里戈金創(chuàng )立了耗散結構理論。耗散結構理論是指一個(gè)遠離平衡態(tài)的非線(xiàn)性的開(kāi)放系統，通過(guò)不斷的與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量的交換，當組織系統內的某些變量發(fā)生變化并達到一定的閾值時(shí)，在漲落之間系統可能會(huì )發(fā)生突變，并從一種無(wú)序狀態(tài)向時(shí)空平衡的有序狀態(tài)演變。這種穩定的遠離平衡態(tài)的非線(xiàn)性有序結構，需要與外界不斷地進(jìn)行物質(zhì)和能量交換才能維持，這就是耗散結構。耗散結構形成必須具備三個(gè)條件：開(kāi)放性系統、遠離平衡態(tài)、系統內不同要素間存在非線(xiàn)性機制。
協(xié)同學(xué)是德國著(zhù)名理論物理學(xué)家哈肯在20世紀70年代初創(chuàng )立，主要是指在一定條件下開(kāi)放系統如何自發(fā)地產(chǎn)生協(xié)同有序的結構及其功能和行為的理論。協(xié)同學(xué)旨在研究組織系統內各個(gè)要素之間的協(xié)同，并認為這種協(xié)同是一個(gè)組織系統向自組織演變過(guò)程中的基礎條件，系統中各要素的協(xié)同與競爭直接導致了組織結構的變化。協(xié)同系統在外參量的驅動(dòng)下和在子系統之間的相互作用下，以自組織的方式在宏觀(guān)尺度上形成空間、時(shí)間或功能有序結構的條件、特點(diǎn)及其演化規律。
耗散結構理論和協(xié)同論作為自組織理論的重要構成內容，對有效建設教學(xué)團隊和促進(jìn)成員通力合作具有重要的指導意義。耗散結構理論可以指導教學(xué)團隊由他組織向自組織建構轉變，使教學(xué)團隊中的成員能夠與內外環(huán)境進(jìn)行知識和信息的交換，滿(mǎn)足成員各自的需求，使組織由無(wú)序向有序方向發(fā)展。協(xié)同論指導教學(xué)團隊內部機制的有效協(xié)調，為成員的合作打下基礎，從而保證教學(xué)團隊自組織的活力。
二、教學(xué)團隊中合作困境的成因
(一)合作文化的缺失
有效的教師發(fā)展，應同時(shí)包括教師的個(gè)人發(fā)展活動(dòng)和教師群體的合作行動(dòng)，而教師間的集體合作行動(dòng)離不開(kāi)合作文化的影響和指引。加拿大著(zhù)名學(xué)者哈格里夫斯從內容和形式兩方面對教師文化進(jìn)行了考察，并將教師文化劃分為四種類(lèi)型，即個(gè)人主義文化、派別主義文化、人為合作文化、自然合作文化。③這四種教師文化在教學(xué)團隊中都或多或少的有所體現，其中主要是以人為合作文化和自然合作文化為主。人為合作文化是指通過(guò)一系列正規的工作程序和政策文件制訂的教師合作計劃，以此增加教師之間互相合作的機會(huì )。這種文化是一種接受性文化、是對自然合作的效仿。它具有行政控制性、強迫性、實(shí)施取向性、特定時(shí)空性和可預測性的特點(diǎn)。自然合作文化是指建立在相互開(kāi)放、彼此信賴(lài)、相互支援性的基礎上，自然而然形成的一種同事關(guān)系。它具有自發(fā)性、自愿性、發(fā)展取向性、超越時(shí)空性和不可預測性特點(diǎn)。目前，從我國大部分教學(xué)團隊的現狀來(lái)看，基本上都停留在人為合作文化層面，團隊成員之間的合作意識、合作方式、自愿程度等明顯不足。成員之間的合作更多是基于上級領(lǐng)導的行政指令，為了完成某項任務(wù)而進(jìn)行的單一的、被動(dòng)的組合與協(xié)作。造成教學(xué)團隊中人為合作的因素有兩個(gè)方面：一方面是缺乏正確的合作文化引領(lǐng)，成員的個(gè)人主義觀(guān)念較強;另一方面是各種管理制度和評價(jià)機制制約了教學(xué)團隊成員的合作方式和合作效果。
(二)有組織的無(wú)序
在教學(xué)團隊中有組織的無(wú)序可從兩個(gè)層面來(lái)理解：一是團隊成員的行為都或多或少的處于某一結構和規則體系之中，這種結構和規則都是圍繞預先設定好目標而建立的。團隊成員都不同程度地處于組織系統化的狀態(tài)之中，并受組織中的結構和規則所約束。二是教學(xué)團隊成員為了完成團隊目標任務(wù)，個(gè)體之間都會(huì )因為各自的立場(chǎng)、權力分配、資源競爭等發(fā)生碰撞和對峙，使實(shí)施過(guò)程變成一種包含競爭的合作，致使團隊組織的秩序下隱含著(zhù)深層的無(wú)序狀態(tài)。
教學(xué)團隊中的有組織的無(wú)序總是能使團隊成員的合作行為陷入困境。首先，教學(xué)團隊成員對合作過(guò)程中規則和秩序的認識具有局部化傾向。團隊領(lǐng)導和設計者對團隊合作規則、秩序、機構的設計趨于理想化，忽略了成員作為合作參與個(gè)體的特殊性。團隊成員往往從自身的角度出發(fā)，對合作的規則和秩序認識變得十分局部化，這種狀況在很大程度上妨礙了各個(gè)成員在合作過(guò)程中達成共識。其次，教學(xué)團隊領(lǐng)導者通常以制度安排來(lái)促進(jìn)團隊成員之間的合作，但這種努力經(jīng)常會(huì )遇到各種困難。在教學(xué)團隊的有組織的無(wú)序背景下，通過(guò)制度安排雖然在一定程度上能夠加強成員的合作意識，但是持續時(shí)間和影響作用十分有限。最后，在有組織的無(wú)序狀態(tài)下，團隊成員之間的合作方式和合作知識相對獨立化，合作程序都具有各自不同的方式和策略。合作的順利達成必須依靠一定的行為方式、知識和經(jīng)驗系統，而團隊成員間具體合作的不可復制的特性使合作變得復雜和困難。
(三)合法性認同的制約
認同是合作行為得以順利實(shí)現的重要前提。弗洛伊德認為認同是一個(gè)心理過(guò)程，是個(gè)人向另一個(gè)人或團體的價(jià)值、規范與面貌去模仿、內化并形成自己的行為模式的過(guò)程，認同是個(gè)體與他人有情感聯(lián)系的原初形式。④而合法性意味著(zhù)，對于某種要求作為正確的和公正的存在物而被認可的政治秩序來(lái)說(shuō)，一個(gè)合法的秩序應該得到承認。⑤合法性認同的內涵比較豐富，不僅包括法律制度的認可，還包括社會(huì )、制度、個(gè)體期待等對某種行為的認可。這種認可或多或少地都對個(gè)性的行為、個(gè)體間的合作行為產(chǎn)生激勵或阻礙的影響。合作行為涉及不同的參與個(gè)體之間的關(guān)系，合作行為的成功與否取決于不同參與個(gè)體對合作目標、合作內容、合作形式、合作收益的認識和統一。當合法性認同難以達到個(gè)體的需要和統一時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生合作困境。教學(xué)團隊功能的發(fā)揮與團隊成員的合作效果同樣受制于合法性認同。
造成教學(xué)團隊成員間的合法性認同難以統一的因素有三個(gè)方面：一是權力分配不均。一般來(lái)講，教學(xué)團隊完全由負責人管理，其中對經(jīng)費、資源、任務(wù)、獎勵等有統籌分配管理權，而團隊成員幾乎沒(méi)有任何權力，對于來(lái)自制度層面的任務(wù)和安排沒(méi)有發(fā)言權，只能被動(dòng)的接受和執行。二是團隊成員之間的關(guān)系相對功利化，彼此之間存在競爭關(guān)系，難以做到深入合作和資源共享。三是各種管理機制不夠健全。就評價(jià)機制和激勵機制而言，對團隊成員個(gè)體的評價(jià)要求較嚴格，個(gè)體成員工作壓力較大，而在激勵和獎勵方面，榮譽(yù)和獎勵往往是集中于教學(xué)團隊負責人身上，因此很難激發(fā)成員的工作積極性和合作意愿。
三、教學(xué)團隊合作困境化解的路徑
自組織理論為我們化解教學(xué)團隊合作困境提供了一種新的視角。它以系統的觀(guān)點(diǎn)為指導，以尊重人的需要和滿(mǎn)足為基礎，對組織的結構、機制進(jìn)行設計，使人們自覺(jué)自愿地改進(jìn)工作，主動(dòng)協(xié)同工作，形成有序而又充滿(mǎn)活力的自組織局面，并朝著(zhù)組織資源最大化利用方向發(fā)展。⑥教學(xué)團隊以他組織的形式存在，自然回避不了合作困境帶來(lái)的桎梏。因此，尋找教學(xué)團隊的自組織發(fā)展路徑，使他組織向自組織形式轉變，對教學(xué)團隊建設和成員的有效合作無(wú)疑是一種有意的探索。
(一)提倡教師自然合作文化，營(yíng)造融洽合作氛圍
文化引領(lǐng)是自組織形成的重要前提。自然合作文化被形象的稱(chēng)為“流動(dòng)的馬賽克”文化。它是對認為合作文化的一種理性的超越，是個(gè)人發(fā)展和團隊合作的有機結合。自然合作文化并不反對個(gè)人發(fā)展，而恰恰是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎上的一種自然、自發(fā)、自愿的合作。營(yíng)造融洽的合作氛圍必須以自然合作文化為前提，從兩個(gè)方面著(zhù)手：一方面，作為學(xué)校管理者和教學(xué)團隊管理者，要深刻認識到自然合作文化的重要性，加強與團隊成員之間的交流與對話(huà)。管理者和團隊成員之間既存在一種“科層”組織意義上的等級關(guān)系，又存在一種人格平等和學(xué)術(shù)平等的關(guān)系。管理者不能隨意以管理身份向成員發(fā)號施令，要使成員擺脫被動(dòng)的、消極的態(tài)度和情緒，樂(lè )觀(guān)主動(dòng)地與管理者對話(huà)，積極活躍地參與團隊合作。要促進(jìn)管理者和團隊成員的有效對話(huà)，重點(diǎn)是要搭建溝通平臺，促進(jìn)彼此之間的溝通和理解，形成融洽的合作環(huán)境。另一方面，要加強教學(xué)團隊成員之間的深入交流，強化彼此之間的認同感和歸屬感。在教學(xué)團隊成員表面的合作關(guān)系之下，存在著(zhù)激烈的競爭。團隊管理者要充分發(fā)揮領(lǐng)導力和凝聚力，通過(guò)開(kāi)展形式多樣的教研、教改活動(dòng)，使不同學(xué)術(shù)背景、不同年齡層次、不同性格的教師在橫向和縱向的合作之后，得到各自的學(xué)術(shù)支持、教學(xué)支持，進(jìn)一步加深成員彼此之間的認同和感情交流。
(二)建構耗散結構系統，形成穩定有序合作狀態(tài)
要使教學(xué)團隊由他組織范式向自組織范式轉變，提高團隊成員的合作積極性，必須使教學(xué)團隊具有耗散結構。耗散結構既是自組織形成的重要條件，又是保障自組織系統由無(wú)序向有序發(fā)展的前提。耗散結構的形成必須滿(mǎn)足系統的開(kāi)放性、遠離平衡態(tài)、非線(xiàn)性機制三個(gè)條件。一是教學(xué)團隊要保持組織系統的開(kāi)放性。對環(huán)境的開(kāi)放是系統自組織的首要條件，表現在系統與外部環(huán)境的物質(zhì)、能量、信息等的交換，使得系統有可能從外界引入負熵流，從而克服系統內熵自然增加，使系統進(jìn)入相對有序狀態(tài)。⑦教學(xué)團隊作為一種組織群體，主要是對管理者、同行、學(xué)生開(kāi)放，與外界之間進(jìn)行知識、信息的交換和傳遞，從而引進(jìn)負熵流，并以此來(lái)抵消教學(xué)團隊封閉運作產(chǎn)生的熵增加。保持教學(xué)團隊的開(kāi)放性，學(xué)校要建立科學(xué)合理的團隊管理政策、資金支持、保障條件等，使團隊組織能從外部環(huán)境中獲取更多的資源和能量。二是教學(xué)團隊組織內部要遠離平衡態(tài)。在平衡的狀態(tài)下，會(huì )使教學(xué)團隊組織走向僵化，而團隊成員將會(huì )缺乏活力，沒(méi)有相互合作的動(dòng)力。教學(xué)團隊內部管理要打破常規，突破一言堂的管理現狀，要使成員具備充分發(fā)言權和參與權，建立有效的激勵機制，激發(fā)團隊成員的工作熱情和競爭意識。三是非線(xiàn)性的機制。非線(xiàn)性不是系統內各個(gè)要素的簡(jiǎn)單疊加，而是一種超越簡(jiǎn)單疊加效果的非線(xiàn)性作用，是一種超出預期的非線(xiàn)性因果關(guān)系。因此，教學(xué)團隊要建構非線(xiàn)性機制，在團隊分工和任務(wù)合作時(shí)，要將不同年齡、性格、學(xué)術(shù)背景的成員進(jìn)行有機搭配，以小合作出大成就，激發(fā)教學(xué)團隊成員的工作積極性與合作意識，從而實(shí)現團隊組織的有序發(fā)展。
(三)完善各種合作保障機制，促進(jìn)競爭與協(xié)同的平衡
教學(xué)團隊合作困境的主要表現之一就是合作機制不健全。傳統的教學(xué)團隊成員的合作是按照任務(wù)分配的方式，由團隊負責人安排個(gè)別成員負責具體實(shí)施，難以達到團隊成員的有效協(xié)作。按照自組織理論的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，組織系統內部要素之間的競爭與協(xié)同，是自組織演化的主要動(dòng)力。在這里的競爭指的是系統之間或系統內部各要素或各子系統之間相互角力、較量并力圖取得支配和主導地位的活動(dòng)與過(guò)程;而協(xié)同是指系統中的諸要素或子系統之間統一步調、相互合作、實(shí)現共贏(yíng)的行為和過(guò)程。⑧
要促進(jìn)教學(xué)團隊成員的競爭與協(xié)同，需要從兩個(gè)方面著(zhù)手：第一，建立合作誘導和競爭機制。教學(xué)團隊成員之間的合作往往是受工作任務(wù)和個(gè)人利益所驅動(dòng)，所以在合作誘導機制的建構上，要切實(shí)考慮團隊成員個(gè)人發(fā)展的切身利益，以此激發(fā)團隊成員自發(fā)合作的積極性。利益的驅使有利于產(chǎn)生競爭，競爭機制的建立是以合作誘導為前提，按照小任務(wù)小合作，大任務(wù)大合作的原則，通過(guò)兩人組或三人組形式，進(jìn)行團隊內部的部分合作與競爭。這種競爭有利于調動(dòng)教學(xué)團隊成員的積極性。第二，在教學(xué)團隊基礎上建立教師專(zhuān)業(yè)學(xué)習共同體。教師專(zhuān)業(yè)學(xué)習共同體具有同一性、自愿性和發(fā)展性特點(diǎn)，可以打破教學(xué)團隊“科層化”制度的禁錮，能夠促進(jìn)團隊成員之間協(xié)同合作，有利于知識資源的共享、提升團隊成員之間的認同感和自我效能感。
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