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德邦物流為何學(xué)華為
引導語(yǔ)：面臨像華為一樣的轉型難題，多年來(lái)低調潛行的崔維星能否學(xué)得任正非真傳，帶領(lǐng)德邦完成沒(méi)有先例的轉型?下面是yjbys小編為你帶來(lái)的德邦物流為何學(xué)華為，希望對你有所幫助。
如果華為總裁任正非有空去德邦物流的上�？偛哭k公區轉一圈，不知道會(huì )不會(huì )覺(jué)得很感動(dòng)。在許多員工的辦公桌上，包括德邦董事長(cháng)崔維星本人的，都放著(zhù)一本寫(xiě)華為的書(shū)：《以?shī)^斗者為本》。作為國內貨運零擔(即不夠整車(chē)運輸條件)市場(chǎng)的冠軍企業(yè)，德邦的榜樣或者標桿并不是一家物流企業(yè)，或許會(huì )讓旁人意外。
這基于崔維星個(gè)人對華為以及任正非的推崇，他一直號召德邦向華為學(xué)習，這也和德邦早年的發(fā)展經(jīng)歷有關(guān)。德邦和華為一樣，起家于珠三角，只是華為在深圳，而早年的德邦在廣州，從航空貨代起家，后轉入公路貨運市場(chǎng)，然后聚焦零擔貨運，歷經(jīng)十余年發(fā)展，最終做成細分市場(chǎng)冠軍。2009年德邦把總部從廣州搬到了上海。但是，崔維星對華為的關(guān)注和借鑒，從未停止。
時(shí)至今日，兩家不同行業(yè)的企業(yè)，其實(shí)正面臨著(zhù)相似的轉型課題。華為靠一代神機MATE7，初步完成了從過(guò)去聚焦to B業(yè)務(wù)的電信服務(wù)商到面向個(gè)人消費者的轉型。德邦則于2013年開(kāi)始上馬快遞業(yè)務(wù)，2015年第一次被納入菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )的雙十一配送體系，參與雙十一大戰，同樣面對由to B業(yè)務(wù)到to C業(yè)務(wù)的轉變�？爝f對于德邦的重要性，怎么強調都不為過(guò)，崔維星也承認快遞對于德邦具有戰略意義。另一方面，傳統快遞諸強對于德邦如何做快遞也始終保持密切關(guān)注。
可怕的或許不是德邦快遞，畢竟2014年德邦快遞不過(guò)才5億多元的收入，僅就體量而論，與四通一達與順豐相去甚遠。真正讓人琢磨不透且忌憚的，是多年低調潛行、一手打造了德邦物流的崔維星本人。德邦在貨運界的地位，就是順豐在快遞界的地位。崔常年留著(zhù)板寸頭，對人有著(zhù)和氣的笑容，說(shuō)話(huà)太過(guò)實(shí)在。2011年崔維星獲評央視年度經(jīng)濟人物，后來(lái)接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)了一句大實(shí)話(huà)，沒(méi)有哪個(gè)物流公司會(huì )不丟貨”，結果這句話(huà)讓人抓住放大，一時(shí)業(yè)界嘩然，崔自此又絕緣媒體三年。
但2015年注定會(huì )成為德邦的新分水嶺，7月，德邦物流在中國證券監督管理委員會(huì )網(wǎng)首次公開(kāi)發(fā)行股票信息披露，在德邦物流《首次公開(kāi)發(fā)行A股股票招股說(shuō)明書(shū)》中顯示，德邦物流擬在上海證券交易所上市。在此之前，四通一達中的中通、圓通紛紛公布了自己的融資進(jìn)展和上市計劃，而申通更是通過(guò)借殼上市的方式先行一步，上市已指日可待。物流業(yè)的競爭，已經(jīng)從單個(gè)公司的競爭，演變到資本層面的競爭。開(kāi)始進(jìn)入快遞的德邦，面臨著(zhù)全新的競爭環(huán)境。
2015年12月，上海青浦的德邦總部，崔維星接受了本刊記者獨家專(zhuān)訪(fǎng)。他打開(kāi)自己那本《以?shī)^斗者為本》，不僅扉頁(yè)上用粗筆記下了購書(shū)時(shí)間，8月8日，書(shū)里面也是密密麻麻畫(huà)滿(mǎn)了記號，其中不少段落是用綠色熒光筆做的標記。合上書(shū)，你問(wèn)他如何理解華為，他說(shuō)出的答案或許讓任正非也會(huì )大吃一驚：“華為的理念就是大家一起掙錢(qián)，然后一起分錢(qián)�！�
在他看來(lái)，華為強調“理性主義”，“理性、流程、數據、掙錢(qián)、分錢(qián)都比較接近。我覺(jué)得理性就是按企業(yè)的邏輯走，不是講感情因素，而是怎么樣做到效益最大化�！�
其實(shí)崔維星說(shuō)的是實(shí)話(huà)，對于一家物流企業(yè)而論，最高境界就是像瑞士鐘表一樣精確無(wú)誤，而背后支撐整個(gè)體系的一定是數據和流程�！霸诘掳�，如果你打卡遲到一分鐘，系統會(huì )自動(dòng)扣你一塊錢(qián)�！币晃坏掳顔T工說(shuō)。這個(gè)小例子或許說(shuō)明了德邦對時(shí)效的變態(tài)追求。德邦在零擔市場(chǎng)的拳頭產(chǎn)品是卡車(chē)航班，雖非首創(chuàng )，但業(yè)內口碑最好，也是以時(shí)效準確著(zhù)稱(chēng)，由此德邦的品牌才逐漸深入客戶(hù)心中，最終成為市場(chǎng)冠軍。
但現在德邦也要面臨貨運市場(chǎng)的錢(qián)“越來(lái)越不好賺”的事實(shí)，從國際市場(chǎng)上看，零擔市場(chǎng)的總容量也是有限的。德邦轉型升級的方向無(wú)非有二：其一，貨運企業(yè)可以向上游延伸，做倉儲和供應鏈業(yè)務(wù)，甚至可以做得更重，直接進(jìn)入物流地產(chǎn)模式。其二也可以向下游延伸，做快遞業(yè)務(wù)。從行業(yè)熱度來(lái)說(shuō)，上游其實(shí)更熱，連快遞企業(yè)也在紛紛跑馬圈地，大搞倉配一體化;但從增速來(lái)說(shuō)，快遞行業(yè)40%的年均增速可以讓任何一個(gè)行業(yè)羨慕，“快遞才是風(fēng)口，但是快遞不好做�！贝蘧S星很明白這一點(diǎn)。和上游的圈地混戰，貨運行業(yè)的高度分散相比，快遞行業(yè)的難度恰恰在于，市場(chǎng)高度集中，格局穩定，巨頭林立。
崔維星稱(chēng)德邦在上下游兩端都有布局，但是快遞業(yè)務(wù)更像是德邦面向未來(lái)的勝負手。德邦內部也稱(chēng)做快遞“是德邦二次創(chuàng )業(yè)”，德邦的招股說(shuō)明書(shū)中披露的業(yè)務(wù)類(lèi)型包括精準卡航、精準空運、標準快遞、整車(chē)運輸等。外界很自然地將德邦物流也列入了快遞第一股的候選名單中。
但在崔維星的面前，并無(wú)成功先例可以借鑒，華為的經(jīng)驗不具備行業(yè)相關(guān)性，在物流行業(yè)，倒是有宅急送向C端轉型失敗導致創(chuàng )始人出走的例子。除此之外，崔維星最大的敵人，或許是時(shí)間。電商與資本兩股勢力在中國經(jīng)濟走入下行通道時(shí)，正在輪流向傳統的物流巨頭施加壓力，希望改寫(xiě)過(guò)去的行業(yè)版圖。而在德邦賴(lài)以起家的貨運行業(yè)，所謂的互聯(lián)網(wǎng)型物流企業(yè)也是層出不窮。更為重要的是，德邦號稱(chēng)物流界的黃埔軍校，這些企業(yè)不僅在業(yè)務(wù)層面對德邦有影響，更是頻頻挖角，不斷沖擊著(zhù)崔維星最引以為自豪的人才梯隊體系。此時(shí)，崔維星是否真正找到了出口的方向?德邦能否像華為一樣，化蝶重生?
參戰雙十一
相對于其它快遞企業(yè)，2015年的雙十一對于新軍德邦快遞的壓力顯然并不算大，崔維星也想不起來(lái)雙十一那天有什么特殊的事情發(fā)生。按照德邦公司的預案，德邦各個(gè)模塊都成立了應急小組。一旦突發(fā)事件發(fā)生，首先是德邦快遞本部處理，一個(gè)小時(shí)內處理不了的，升級到德邦公司的副總層面來(lái)決策，4個(gè)小時(shí)內仍舊解決不了，須升級到崔維星本人這里決策。顯然在雙十一期間，最高應急狀態(tài)并未被激活。
德邦物流股份有限公司快遞本部副總裁韓永彥自2013年起受命組建快遞團隊，負責快遞業(yè)務(wù)至今。他坦言在別家快遞都面臨爆倉風(fēng)險時(shí)，德邦風(fēng)險并不大，原因之一是快遞量增速高但是總量少。另一方面，和四通一達為準備雙十一，需要大量調配臨時(shí)性的“車(chē)、地、人”資源不同，德邦零擔業(yè)務(wù)和雙十一關(guān)聯(lián)不大，所以崔維星也提出，既然B2B不忙，那是不是把資源都往C端上去轉?比如在場(chǎng)地方面，“快遞平時(shí)才占整個(gè)零擔體系10%不到的場(chǎng)地面積，擠一擠都可以拿來(lái)給快遞用”。所以，德邦快遞所做的準備更多的是要整合德邦現有的資源。
對于德邦而言，雙十一最大的作用是練兵，是理順流程。韓永彥表示，目前德邦快遞的客戶(hù)很多都是德邦零擔客戶(hù)的延伸，大客戶(hù)比較多，從雙十一的過(guò)往規律看，起量比較厲害的也是大客戶(hù)。于是德邦在雙十一改變了工作方式，開(kāi)始有了“駐場(chǎng)服務(wù)、上門(mén)服務(wù)”的味道�！拔覀冞@次雙十一針對重點(diǎn)大客戶(hù)做了很多嘗試，來(lái)測試我們新的電商流程。比如說(shuō)，因為B類(lèi)客戶(hù)相對標準化，C類(lèi)客戶(hù)還是有點(diǎn)個(gè)性化，所以我們針對大的賣(mài)家，也去給它做了直發(fā)，把分解線(xiàn)、運作搬到客戶(hù)那里去操作，然后增加發(fā)車(chē)，增加班次，然后駐點(diǎn)，或者去用電子運單和系統對接的方式去做，做了很多嘗試。之后我們發(fā)現整個(gè)雙十一期間的操作效率提升得很快�！�
經(jīng)過(guò)這樣一輪嘗試，使得德邦快遞的業(yè)務(wù)流程和大客戶(hù)之間的銜接更為緊密，更重要的是，突出服務(wù)大客戶(hù)的能力，也符合菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )對德邦的定位，讓德邦在15家與菜鳥(niǎo)合作的快遞企業(yè)中，體現了自己的差異化價(jià)值。
德邦快遞目前產(chǎn)品定位，俗稱(chēng)360，就是做3-60公斤產(chǎn)品段的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品段中3-30公斤的部分，恰恰是順豐、四通一達做起來(lái)太重，而蘇寧物流和海爾日日順做起來(lái)稍輕、有些不劃算的區間。
韓永彥解釋說(shuō)，菜鳥(niǎo)在合作協(xié)議中寫(xiě)明，就看中德邦快遞兩條：一個(gè)是大件的能力，一個(gè)是送貨上樓。
為什么送貨上樓也構成一個(gè)競爭點(diǎn)?雙十一物流碰到的問(wèn)題是，一般在家里收貨的老人、女人偏多，讓一個(gè)老人拿一臺電腦，拿一個(gè)電器上樓，是有難度的。于是菜鳥(niǎo)需要能夠提供這種附加服務(wù)的快遞公司�！拔覀冊谶@一塊跟菜鳥(niǎo)當時(shí)的定位是相一致的。所以現在我們也是希望在淘寶里面做別人不愿意做的，跟人家有差異化，我們希望能找到自己的那部分專(zhuān)長(cháng)。德邦是做大件物流起家的，所以對于大件包裹的操作能力，有著(zhù)天然的優(yōu)勢�！眹亦]政的統計數據也表明，德邦快遞的業(yè)務(wù)量雖然是倒數，但是攬收率是正數第二名，這意味著(zhù)服務(wù)比較到位。
德邦快遞成立在2013年雙十一之前，2015年德邦快遞才第一次參戰雙十一，前兩年都是場(chǎng)外觀(guān)摩，這種偏謹慎決策的風(fēng)格，和崔維星本人的風(fēng)格完全一致。
2013年才進(jìn)入快遞領(lǐng)域，是不是太晚了?這個(gè)問(wèn)題曾經(jīng)有無(wú)數人問(wèn)過(guò)崔維星�！罢f(shuō)晚也晚，說(shuō)不晚也不晚�！边@是崔維星的回答。
“我們是希望后來(lái)者居上。我們看不準方向，就等人家看準了方向我們再進(jìn)來(lái)。大家總是說(shuō)抓機會(huì )，哪有那么多機會(huì )抓?我們就是等人家看好了方向再進(jìn)來(lái)，進(jìn)來(lái)之后做得比人家強，這是我們希望做到的。如果一定比人家先行一步，那我就先知先覺(jué)了，就得我特別聰明才行。我們無(wú)法做到特別聰明，但能夠做到比別人能吃苦，或者是比別人付出更多，把握更加精準�！彼踔聊谬斖觅惻艿脑⒀耘e例子，烏龜跑得慢，但是也可以跑贏(yíng)兔子。
和華為一樣，德邦很愛(ài)用咨詢(xún)公司，用IBM做規范管理，用麥肯錫做前瞻性研究。要不要做快遞，怎么做，麥肯錫作為智囊也起了很大的作用�！暗躯溈襄a也不懂快遞行業(yè)啊?”面對這樣的問(wèn)題，崔維星比喻說(shuō)，麥肯錫的作用就好比是家庭教師，他先學(xué)，學(xué)會(huì )了再教德邦。他還為合作伙伴打掩護，認為決策慢也不是麥肯錫的拖累，“麥肯錫是講商業(yè)邏輯的，沒(méi)那么驚天動(dòng)地，但是對我們安全�！�
當然，德邦快遞團隊也算是很勤奮的學(xué)生了。目前其團隊有2萬(wàn)多人，管理團隊大多數人和韓永彥一樣，幾乎都是從零擔業(yè)務(wù)線(xiàn)轉過(guò)來(lái)的。令人驚訝的是，德邦的快遞團隊全是外招的新人，很多是剛畢業(yè)的學(xué)生，原則上，德邦不要從其它快遞公司過(guò)來(lái)的人。
某種程度上，這也是德邦獨特文化的核心所在，連德邦自己的人也承認，幾乎不接受任何空降，所有人才梯隊全部自己培養，“這在中國的民營(yíng)企業(yè)中，可能是獨一無(wú)二的�！币晃桓吖苷f(shuō)。
崔維星作為董事長(cháng)，更多的精力其實(shí)是放在管人和用人上，至于物流行業(yè)的一些趨勢研究，他反而是放手給各個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)去摸索。
在一把手的帶領(lǐng)下，德邦打造了一套非常獨特的人力體系。一個(gè)故事是，德邦的每一級干部，什么待遇薪酬開(kāi)什么車(chē)，都有嚴格的規定，如果你晉升一級，你的座駕也會(huì )晉升一級。有點(diǎn)像打怪升級是不是?但是公司有些部門(mén)的總監后來(lái)發(fā)現，同為總監，跑市場(chǎng)的人開(kāi)的車(chē)卻是高級總監級別的車(chē)，就跑去人力問(wèn)為什么。得到的回答是，人家要出去見(jiàn)客戶(hù)，可以開(kāi)好一點(diǎn)，你們每天都在公司里，就無(wú)所謂了。
“好鋼當然要用在刀刃上�！贝蘧S星說(shuō)。
人盡其用
有人說(shuō)時(shí)間是崔維星最大的敵人，因為德邦此時(shí)做快遞，難免面對兩個(gè)共同的難題。其一，快遞員越來(lái)越難招;其二，快遞業(yè)越來(lái)越難賺錢(qián)。
崔維星回答很狡猾：“如果一個(gè)困難是大家的，我從來(lái)不會(huì )煩惱。如果是我自己特有的問(wèn)題，我才擔心�！彼倪壿嬍�，以上兩個(gè)問(wèn)題本質(zhì)也是一個(gè)問(wèn)題，都和人有關(guān)。人的素質(zhì)提高了，服務(wù)好了，錢(qián)總是可以賺到的。他反復強調的以客戶(hù)為本，也是任正非強調的。
德邦根據自己歷年招聘大學(xué)畢業(yè)生的經(jīng)驗反饋，總結了哪些大學(xué)招來(lái)的學(xué)生留得住，用得好，晉升多。有一次崔維星看到重點(diǎn)招聘的大學(xué)名單里沒(méi)有自己的母校廈門(mén)大學(xué)，就問(wèn)為什么，人力資源副總直接回答說(shuō)：“廈大很好，但是不適合德邦�！�
不僅是廈大，很多著(zhù)名大學(xué)在德邦都有此定位。比如武漢大學(xué)，2012年到2014年，德邦招聘40個(gè)人，到了24個(gè)人，留下了3個(gè)人，晉升了2個(gè)人。與之相比，同期哈爾濱商業(yè)大學(xué)招聘了105個(gè)人，報到78個(gè)人，留下了34個(gè)人，其中有13個(gè)人獲得了晉升。比哈商大更受歡迎的，是西北農林科技大學(xué)。從2006年到現在，這家估計很多人不知在哪個(gè)城市的學(xué)校，為德邦貢獻了1個(gè)副總裁，5個(gè)高級總監，6個(gè)總監，經(jīng)理39個(gè)。一位人力資源經(jīng)理直呼：“這數字太恐怖了�！�
西北農科大很多學(xué)生的專(zhuān)業(yè)，用德邦的話(huà)說(shuō)是“學(xué)習如何種花花草草”，但就是這里成了德邦的人才基地。德邦的人才策略，用人力資源經(jīng)理的話(huà)說(shuō)，是在二流大學(xué)找一流的人才。而崔維星說(shuō)的更直接，德邦需要的年輕人是“胸懷大志、又一貧如洗”。也只有這樣，他那套如何掙錢(qián)又如何分錢(qián)的文化才能發(fā)揮作用，德邦才能打造出中國最有戰斗力的物流軍團。
一位知情人士告訴本刊，具體招聘時(shí)，德邦還有很多奇葩的習慣，比如家里是兄弟兩個(gè)的，比獨生子女更受歡迎。大學(xué)生招聘時(shí)現場(chǎng)分配工作城市，一定是遠離家鄉和學(xué)校所在城市，南方學(xué)生一定會(huì )被派去北方城市。
即使這樣，德邦也承認人才永遠有缺口，僅僅就快遞而論，崔維星希望未來(lái)可以發(fā)展到3萬(wàn)多人。另一方面，正是由于德邦的人才梯隊在業(yè)內享有盛譽(yù)，隨著(zhù)資本的進(jìn)入和物流業(yè)的火爆，德邦成為被挖角的重災區。一個(gè)年薪在40萬(wàn)左右的高級總監，被同行或者互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司以百萬(wàn)年薪挖走屢見(jiàn)不鮮。
一方面人才在向外流動(dòng)，另一方面，德邦仍舊堅持不接受空降兵，概因以前也有少許空降的例子，但都無(wú)法成功融入德邦文化。崔維星強調，雖然德邦不大接受空降，但是并不意味著(zhù)封閉，與咨詢(xún)公司的長(cháng)期合作，就是充分利用外腦的作用。
不過(guò)，德邦內部認為崔維星這些年最大的改變，就是開(kāi)始接受回歸員工。早年，以崔維星的性格，斷不能接受員工跳槽后吃回頭草。
改變的原因呢?崔維星承認，“這又是一個(gè)問(wèn)題，我們研究過(guò)，回來(lái)的人對公司好，忠誠度高，穩定性強，對公司產(chǎn)出高。最近回來(lái)的高層不多，級別低的人有�，F在歡迎回來(lái)，但是得有崗位你才回來(lái)�，F在我也怕，他們回來(lái)就會(huì )影響后面的人提拔的空間了�！�
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維的興起，即使是像德邦這樣的行業(yè)龍頭，也并非沒(méi)有被顛覆的可能。過(guò)去一年，貨運行業(yè)最熱鬧的就是車(chē)貨匹配軟件的興起，但是崔維星搖搖頭，這個(gè)在貨運行業(yè)摸爬滾打了20年的老將謙虛地說(shuō)自己“看不懂”，看不到商業(yè)模式究竟在哪里。他說(shuō)有些公司的“志向很偉大”，但是“我沒(méi)有覺(jué)得他們能夠生存，就靠燒錢(qián)，燒完錢(qián)怎么辦?一直能燒下去嗎?最終是需要利潤�！彼龟惖掳钜苍谘芯吭趺醋�，但是感覺(jué)不太成熟。他甚至提醒底下人說(shuō)，不需要過(guò)多創(chuàng )新。
他解釋說(shuō)：“我們不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不是阿里巴巴、騰訊，我們就是運貨，運貨就是把成本降低一點(diǎn)，把收入增加一點(diǎn)，把客戶(hù)需求搞多一點(diǎn)。不要走錯路，把邏輯搞對，把效益提高，把人的積極性調動(dòng)起來(lái)，就搞這些。我們是集團作戰，創(chuàng )新的要求沒(méi)有人家那么高。我們是要把方向理出來(lái)，逐步做深做透�！�
崔維星就像個(gè)精明掌柜，德邦物流生意已經(jīng)越做越大，他仍舊不改精打細算的本性，這個(gè)當年的小會(huì )計要確保每分錢(qián)都用對了。在德邦這樣一個(gè)看重企業(yè)文化建設的公司，從來(lái)不搞整個(gè)公司層面的新年大Party，只是各個(gè)事業(yè)部自己玩。據說(shuō)有人提過(guò)，被崔維星拒絕：“你這么做的目的是什么?怎么保證能達到效果?”后來(lái)再沒(méi)有人提過(guò)。
務(wù)實(shí)是崔維星本性，也是德邦本性。2016年，德邦快遞的目標是19億，雖然規模不大，但讓崔維星滿(mǎn)意的是，虧錢(qián)虧的少，少虧就等于賺了�！安锁B(niǎo)的人問(wèn)了德邦的數據后，不相信，說(shuō)你們做快遞怎么可能只虧那么點(diǎn)?”韓永彥說(shuō)。這才是崔維星要的效果。
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