- 相關(guān)推薦
德邦物流的員工激勵制度分析
每到春節前后，物流企業(yè)都是最忙、最緊張的時(shí)候，訂單量雖然翻倍，但送達準確率，以及人員緊張且流動(dòng)量大的問(wèn)題也很突出，歸根結底，還是人的問(wèn)題。本案例YJBYS小編將從員工激勵的角度，分析德邦物流如何化解行業(yè)性的難題。
餐飲、快遞、加工制造，這些勞動(dòng)力密集型傳統企業(yè)，員工年齡和學(xué)歷往往偏低，在充分競爭的今天，它們如何最大限度發(fā)揮員工的熱情和創(chuàng )造力?這是傳統企業(yè)普遍面臨的難題，對于海底撈、德邦物流這些行業(yè)領(lǐng)先者來(lái)說(shuō)，它們通過(guò)一系列符合自身特點(diǎn)的制度設計，部分解決了上述難題，在同業(yè)中從容領(lǐng)跑。
每到春節前后，物流企業(yè)都是最忙、最緊張的時(shí)候，訂單量雖然翻倍，但送達準確率，以及人員緊張且流動(dòng)量大的問(wèn)題也很突出，歸根結底，還是人的問(wèn)題。本案例將從員工激勵的角度，分析德邦物流如何化解行業(yè)性的難題。
1996年創(chuàng )立的德邦物流，是本土物流企業(yè)一個(gè)從草根到大鱷的代表，沒(méi)有任何背景，白手起家，靠多年摸爬滾打，如今已有3萬(wàn)多員工，年銷(xiāo)售額超過(guò)50億元。在物流企業(yè)中，德邦的體量已算很龐大，日吞吐量3萬(wàn)噸，覆蓋國內550個(gè)城市，有2700多個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，自營(yíng)車(chē)輛5200多輛。
在技術(shù)含量和門(mén)檻不高的物流業(yè)，德邦多項經(jīng)營(yíng)指標，都遠超全球物流巨頭TNT控股的天地華宇。這被行內人看作一個(gè)不小的奇跡，究其原因，從勞動(dòng)密集型企業(yè)最核心的“人”來(lái)看，無(wú)非幾個(gè)問(wèn)題，即怎么招人留人，降低人員流動(dòng)率，用怎樣的方法激勵他們，還有就是如何保證他們高效工作。
用人策略決定怎么激勵
物流是個(gè)很古老的行業(yè)，過(guò)去的鏢局，干的就是這個(gè)行當。電商崛起對現代物流刺激很大，發(fā)展很快，但真正懂得現代物流運營(yíng)和物流管理的人才非常少，在德邦物流董事長(cháng)崔維星心頭，用人是最重要的問(wèn)題之一。是立足自己培養?還是從外面招聘?不同的選擇，其薪酬和福利策略也將不同。
德邦選擇了自己培養這個(gè)相對漫長(cháng)的方式，這也能體現崔維星著(zhù)眼長(cháng)遠的思維習慣，他說(shuō)：“用長(cháng)跑的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)人生、經(jīng)營(yíng)公司，才有資格坐在這里，雖然公司已經(jīng)從4個(gè)人發(fā)展到了3萬(wàn)人，但我認為萬(wàn)米長(cháng)跑的25圈才跑了三五圈，好戲還在后面�！�
所以，從2004年起，德邦開(kāi)始從高校大規模招聘應屆畢業(yè)生，單在2011年，德邦就招聘了2000多名大學(xué)生、200多名研究生。特別是家境不太好、能吃苦耐勞的優(yōu)秀大學(xué)生，這個(gè)選人的側重點(diǎn)，在德邦激勵設計中，還會(huì )被重點(diǎn)考慮。如何招人并非本文的重點(diǎn)，我們將重點(diǎn)討論德邦如何激勵他們。
激勵就要讓員工“爽”
如果立足于內部培養，接下來(lái)的問(wèn)題就是，如何讓員工迅速成長(cháng)，并且盡心盡力為公司服務(wù)，德邦的做法可概括為“圍繞爽字做文章，讓員工high起來(lái)”。
相比那些互聯(lián)網(wǎng)公司新奇特的福利設置和激勵手段，德邦的體系初看不顯山不露水、平淡無(wú)奇，但深入則會(huì )發(fā)現，環(huán)環(huán)相扣。特別是福利制度的背景，是崔維星內心深處想讓員工在德邦“爽”起來(lái)的一貫思路。
2012年德邦調整組織架構，我們問(wèn)崔維星，這次組織架構調整的目標是什么，要注意些什么問(wèn)題。出乎意料的是，他的回答不是組織架構要如何支撐戰略，如何解決公司運營(yíng)中因架構不合理所帶來(lái)的協(xié)調不暢等問(wèn)題，而是“讓大家都爽，特別是讓受組織架構調整影響的人爽”。
那么，德邦到底怎么讓員工爽呢?
福利爽。德邦的福利充分體現了人情味兒和人性化。比如“親情1+1”：德邦每月寄200元給員工家屬，費用由公司和員工各擔一半;“家庭全程無(wú)慮 ”：?jiǎn)T工從結婚到生小孩，直到孩子上幼兒園、小學(xué)、初中、高中和大學(xué)，公司每年都給予一定補助;“集體婚禮”：德邦每年為員工組織一次大型的集體婚禮活動(dòng)，員工層級不同，花費也不同。2011年總監級以上層級的集體婚禮，在馬爾代夫舉行，每對夫婦的花費在2萬(wàn)元以上，費用全部由德邦承擔。
在德邦，培訓既是人才培養戰略的重要一環(huán)，也是一項重要福利。德邦也非常舍得投入，專(zhuān)門(mén)成立了德邦學(xué)院，員工從入職到每一次晉升，都需要經(jīng)過(guò)學(xué)習和培訓。在培訓中伴隨測評，獲得班級前50%的才有資格晉升。如果從晉升來(lái)看，德邦做得相當公平，我們曾經(jīng)做過(guò)一次大規模的無(wú)記名問(wèn)卷調查，95%以上員工認為晉升靠的是能力和業(yè)績(jì)，而不是關(guān)系。在一家3萬(wàn)多人的企業(yè)，能做到這點(diǎn)實(shí)屬不易。
晉升爽。德邦員工的晉升速度，在業(yè)內出了名的快，在這個(gè)員工幾萬(wàn)人的企業(yè)，人力資源部負責人居然是在公司工作還不滿(mǎn)三年的應屆碩士，綜合管理部負責人也不過(guò)本科畢業(yè)五年。通常情況下，大學(xué)生干滿(mǎn)一年即可升任經(jīng)理，經(jīng)理干滿(mǎn)兩年即可升任高級經(jīng)理。但從薪酬來(lái)看，德邦的薪資水平在業(yè)內并不具有競爭力，并且層級越高，薪資競爭力就越差—德邦副總裁的薪酬，大約在市場(chǎng)水準的25分位線(xiàn)左右。
所以說(shuō)，薪酬不是留住人才的最重要因素，在薪酬競爭力不強的情況下，德邦總監以上管理人員離職率為零。為何能留住人才呢?員工的滿(mǎn)意度為何遠高于同行?這，就是德邦激勵設計的奧妙所在。
圍繞面子文化和家文化做福利
“圍繞爽字做文章，讓員工high起來(lái)”，激勵實(shí)踐效果很明顯，有兩個(gè)數據可以證明：一是2011年德邦員工滿(mǎn)意度高達78%，遠高于IBM、中國移動(dòng)等頂著(zhù)最佳雇主頭銜的企業(yè);二是2011年德邦的員工離職率不及競爭對手的1/3，總監及以上管理人員離職率近乎為零。
為什么這套思路和體系這么管用?關(guān)鍵在于，德邦吃透了中國文化，一個(gè)是面子文化，一個(gè)是家文化。
前文提到了，德邦校招時(shí)喜歡挑選家庭條件不好的學(xué)生，那些寒門(mén)學(xué)子大都有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：家庭條件不太好，上進(jìn)心強，吃苦耐勞，不熱衷也不擅于搞人際關(guān)系，他們有改變自己和家族命運的強烈動(dòng)機。
因此，他們更看重雇主幾點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展前景好、自己有發(fā)展空間;晉升靠業(yè)績(jì)和能力，自己努力就能掌控命運;公司能給他和家人面子�！澳芡瑫r(shí)做到這三點(diǎn)的公司，員工誰(shuí)都搶不走�！比肆�(zhuān)家如是評價(jià)。德邦的激勵體系恰好全做到了。
在此，我們著(zhù)重講講，德邦是如何給足員工面子的。主要體現在兩個(gè)層面，一是親情1+1計劃，即每個(gè)月給父母寄200元錢(qián)，每月200元對很多人非常不敏感，但在農村卻不是一筆小數目。一位德邦員工告訴《經(jīng)理人》，他的父母逢人就說(shuō)小孩找了個(gè)好單位，說(shuō)德邦又大又好。這種情況下，員工還會(huì )、還敢打歪主意跳槽嗎?
其二，是給一定層級以上的員工配商務(wù)車(chē)，級別越高，車(chē)的檔次越高，部門(mén)負責人配的是五六十萬(wàn)的豪華車(chē)，還有打高爾夫的福利。想想大學(xué)畢業(yè)沒(méi)幾年，就開(kāi)上豪車(chē)，打上高爾夫，指揮成百上千的手下干活，過(guò)年過(guò)節，還可以開(kāi)著(zhù)豪車(chē)“衣錦還鄉”，這種生活是他們在畢業(yè)之前做夢(mèng)都不敢想的，但如今在德邦變成了現實(shí)，這讓他們在人前非常有面子。
所謂面子文化，說(shuō)白一點(diǎn)，就是大家都愛(ài)面子，以至于死要面子活受罪。德邦的激勵體系還體現了重要的一點(diǎn)，即家文化，是員工希望能從公司得到家的溫暖和關(guān)懷，而公司則希望得到員工的無(wú)私奉獻和全力付出。這種文化雖然不會(huì )以明文標出，但卻是中國人心理的底層密碼，解開(kāi)并將這層密碼變成激勵體系，就能打造執行力強的高績(jì)效組織。
德邦的福利還不錯，為什么員工工資不高些呢?表面上看，搞福利如集體婚禮和親情1+1不但要花錢(qián)，而且還操心，把這些錢(qián)直接變成工資，員工看得見(jiàn)、摸得著(zhù)，省時(shí)省事，多好，但實(shí)際不然，德邦這么做，有非常高明的考慮。
德邦的中高層管理人員，大多是內部培養，以坐火箭的速度提拔起來(lái)的。如果按照市場(chǎng)薪資水平，他們將拿到很高的工資，但這樣會(huì )害了年輕管理人員，因為快速提拔也有弊端，是不得已的非常之法，他們的實(shí)際能力和崗位任職要求之間，還有相當大差距，給超出其能力和貢獻的高工資，和拔苗助長(cháng)差不多，會(huì )給員工一個(gè)錯覺(jué)，覺(jué)得自己很厲害。在德邦看來(lái)，把員工高配在比他能力高的崗位上，本身就是給他們最大和最好的福利。
事實(shí)上，我們一直強調，以福利為主的激勵體系，應該受到老板的高度重視，因為激勵制度的好壞，和激勵對象及企業(yè)文化高度相關(guān)。把Google的管理制度搬到富士康，一定會(huì )很快毀了這家卓越企業(yè)，反之亦然。在設計激勵體系時(shí)，關(guān)鍵不在有多少專(zhuān)業(yè)知識，而在企業(yè)內心是不是真想讓員工“爽”。
更多相關(guān)文章推薦：
【德邦物流的員工激勵制度分析】相關(guān)文章：
德邦物流商業(yè)模式研究07-25
麥當勞的員工激勵制度05-05
員工激勵方案制度12-27
物流企業(yè)員工需求分析09-15
2016企業(yè)激勵員工的方法分析09-25
海爾員工激勵機制分析06-03
企業(yè)薪酬制度與員工激勵07-27
員工薪資激勵制度09-18
麥當勞員工的晉升和激勵制度09-10