海爾員工激勵機制分析

　　海爾集團是中國著(zhù)名的電器品牌，那么海爾集團這么大的集團要怎么管理員工呢，下面是yjbys小編為您收集整理的海爾集團員工激勵機制，有興趣的可以看看~

　　張瑞敏是中國本土企業(yè)家的卓越代表，創(chuàng )造了富有中國特色、充滿(mǎn)競爭力的海爾管理模式和管理理念，其管理思想值得深入剖析和解讀。本文通過(guò)對海爾集團“人人創(chuàng )客”模式的分析與梳理，提煉并分析了張瑞敏管理思想中的人才激勵觀(guān)，結合對激勵這一經(jīng)典命題的產(chǎn)生、研究以及現實(shí)困境的分析和總結，明確了張瑞敏人才激勵觀(guān)對破解理論和實(shí)踐中的激勵困境的啟示性作用。

　　創(chuàng )客模式的主要內容

　　海爾的創(chuàng )客模式具體包括集團“平臺化”、組織“小微化”和員工“創(chuàng )客化”三方面的內容及主要特征。

　　1、集團“平臺化”

　　轉型后的海爾不再是一個(gè)大型集團公司，而是被打造成為一個(gè)“可以快速聚散(凝聚)內外部資源的生態(tài)圈”，一個(gè)創(chuàng )業(yè)孵化平臺，一個(gè)呼喚員工創(chuàng )業(yè)熱情、激活“休克魚(yú)”的激勵機制體。任何創(chuàng )客(Maker)都可以在這個(gè)平臺上創(chuàng )新、孵化和成長(cháng)，成為“自治”的小微公司。

　　對于平臺而言，其主要職能是聚散資源、交互價(jià)值，“為海量的小微們提供適合創(chuàng )業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持”(張瑞敏，2014)。這樣一個(gè)開(kāi)放的創(chuàng )業(yè)平臺，能夠讓“一流資源無(wú)障礙的進(jìn)入”以及“各方利益最大化”。海爾的目標是“加速向平臺型企業(yè)轉型”，把全世界變成海爾的“研發(fā)部”和“人力資源部”，從而促進(jìn)創(chuàng )客的快速成長(cháng)。

　　2、組織“小微化”

　　海爾平臺型組織的基本單元是“小微”。作為自主經(jīng)營(yíng)體的演進(jìn)和升級，小微是由創(chuàng )客在海爾的孵化平臺上自主注冊而成的。全流程的小微，能夠直接創(chuàng )造用戶(hù)資源、用戶(hù)價(jià)值，能夠自驅動(dòng)、自?xún)?yōu)化、自演進(jìn)，可以利用社會(huì )化的資源、社會(huì )化的資金來(lái)進(jìn)行創(chuàng )業(yè);在人員組成上，小微成員開(kāi)放自搶入，按單聚散，而不再是固定的組織、固定的人，從而最大化地保證組織的柔性和靈活度。

　　通過(guò)平臺基本單元的“小微化”，原先龐大的組織結構變革成為多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，直面用戶(hù)的一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體成為用戶(hù)需求的直接響應者、決策者，而企業(yè)“小微化”的極致，便是“人即企業(yè)”。

　　3、員工“創(chuàng )客化”

　　對于變革中的海爾來(lái)說(shuō)，最深刻的變革便是人的變革——讓每個(gè)員工成為直接面對市場(chǎng)、面對用戶(hù)，自主決策的“完整的個(gè)體”。海爾結合戰略層面的小微定位和分類(lèi)，針對不同類(lèi)型的小微，匹配個(gè)性化的激勵模式，員工只要有好的創(chuàng )意和想法，海爾就可以提供參加路演、吸引風(fēng)投的機會(huì )，讓所有的員工能夠“分享權力、分享財富、分擔風(fēng)險”。

　　在海爾“創(chuàng )客機制”的激勵下，員工“人人創(chuàng )客”，深植于員工內心的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)愿望和熱情被呼喚出來(lái)，每個(gè)人的積極性和創(chuàng )造性得以發(fā)揮，每個(gè)員工變成企業(yè)的主人、站在股東的角度經(jīng)營(yíng)企業(yè)，真正能夠用力、用心為企業(yè)同時(shí)也是為自己做事情。

　　創(chuàng )客模式產(chǎn)生的積極效果

　　海爾通過(guò)創(chuàng )客模式為員工搭建起了事業(yè)平臺，點(diǎn)燃了員工創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的熱情，員工的積極性得到了較大提高。員工創(chuàng )客化，讓員工從原來(lái)被動(dòng)的執行者變成主動(dòng)的創(chuàng )業(yè)者，過(guò)去的上下級關(guān)系變成了投資人與創(chuàng )業(yè)者的關(guān)系，由此員工的工作動(dòng)機得到了根本性的激發(fā)。

　　經(jīng)過(guò)持續的轉型探索與創(chuàng )新，海爾如今已經(jīng)從一家傳統的家電制造商成為一家創(chuàng )客孵化器，這推動(dòng)了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉型與變革進(jìn)程。在海爾創(chuàng )客平臺上，共吸引了98家孵化園區，匯聚了1328家風(fēng)投基金，形成了13億創(chuàng )投基金，聚合了4000多家外部公司資源，在全社會(huì )孵化和孕育著(zhù)2000多家創(chuàng )客小微公司。同時(shí)，在技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等領(lǐng)域和環(huán)節的創(chuàng )新，已經(jīng)讓海爾獲得了在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代前行的空間和動(dòng)力。

　　創(chuàng )客模式背后的人才激勵觀(guān)

　　海爾通過(guò)創(chuàng )客模式極大地提升了組織有效性和員工積極性，組織的整體激勵水平和個(gè)體層面的受激勵狀態(tài)得到明顯提高，其原因在于創(chuàng )客模式背后所包含和體現的合理的人才激勵觀(guān)。

　　1、人是需要激勵的——尊重人，以人為本

　　隨著(zhù)80后的逐漸成熟和90后陸續步入社會(huì )，中國勞動(dòng)力人口逐漸進(jìn)入80后、90后時(shí)代。這些80后、90后員工普遍受過(guò)良好的系統教育，生活在較為開(kāi)放的環(huán)境中，尤其是伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這個(gè)群體的知識面和思維能力都得到了較大的提升，創(chuàng )新能力較強;在工作當中，比較容易凸顯個(gè)性，更加注重自我價(jià)值的實(shí)現，希望自己的努力能夠得到企業(yè)的重視，希望承擔更大的責任。

　　管理對象的這些變化，對傳統的管理模式提出了挑戰。企業(yè)必須打破傳統的層級制管理模式，主動(dòng)構建一個(gè)能為員工帶來(lái)自我價(jià)值實(shí)現和增值、使其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相一致的平臺，并且在這個(gè)平臺上，能夠通過(guò)創(chuàng )造價(jià)值而帶來(lái)個(gè)人物質(zhì)激勵的最大化。只有這樣才能吸引優(yōu)秀的員工，使他們充分發(fā)揮積極性和能動(dòng)性。張瑞敏意識到了這一點(diǎn)，并通過(guò)海爾的創(chuàng )客模式實(shí)現了這一點(diǎn)。

　　2、組織中的人是可以被激勵的——目標融合，完善激勵機制

　　其一是人加入組織是為了實(shí)現其個(gè)人目標。

　　從組織產(chǎn)生的本質(zhì)上來(lái)講，組織成員加入組織就是為了實(shí)現個(gè)人的目標。人力資源是企業(yè)最重要的資源。隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)和規模的日漸擴大，企業(yè)的組織結構以及經(jīng)營(yíng)模式將不可避免地趨于結構化和理性化，而組織成員也不可避免地趨于成熟，獨立自主和自由創(chuàng )新意志將趨于強化，在知識勞動(dòng)為主體的企業(yè)更是這樣。

　　其二是促進(jìn)組織目標與個(gè)人目標的融合統一。

　　海爾“創(chuàng )客小微”以顧客為中心、以創(chuàng )造顧客最佳體驗為中心，通過(guò)與顧客的深度交互來(lái)發(fā)現創(chuàng )造顧客需求和改進(jìn)需求的機會(huì );從滿(mǎn)足用戶(hù)需求出發(fā)，通過(guò)契約的形式倒逼內部全流程的人員互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。海爾則通過(guò)員工持股、對賭期權、跟投、虛擬股權等形式提供創(chuàng )業(yè)機制，員工享受創(chuàng )業(yè)機制的前提則是需要對賭有競爭力的目標，拿出差異化的方案，通過(guò)競爭搶入小微，成為小微的主人，在享受權益的同時(shí)，承擔相應的責任與風(fēng)險。

　　其三是完善分配機制，實(shí)現企業(yè)與員工雙贏(yíng)。

　　海爾采用完全的市場(chǎng)化薪酬，經(jīng)營(yíng)體及其個(gè)人收入由創(chuàng )造的市場(chǎng)價(jià)值決定，經(jīng)營(yíng)虧損只發(fā)最低生活標準工資，盈利則按照大小分級分享增值成果，標尺就是海爾的溫度計機制。用海爾的話(huà)說(shuō)就是“留足企業(yè)利潤，掙夠市場(chǎng)費用，盈虧歸自己”，即海爾要在以客戶(hù)為導向的前提下，用自主經(jīng)營(yíng)的機制核算到每一個(gè)“小微體”。

　　其四是人在本質(zhì)上是自我激勵的——工作本身就是獎勵。

　　在海爾，創(chuàng )客模式實(shí)現了員工在工作中的自我創(chuàng )新、自我驅動(dòng)、自我運轉，歸根結底就是自我組織，其目的是要讓員工自己當家作主，關(guān)注客戶(hù)需求、組織管理和組織利益，成為一個(gè)個(gè)獨立的企業(yè)家。海爾員工從一個(gè)被動(dòng)的、按照指令完成任務(wù)的“執行者”，轉變?yōu)榘凑帐袌?chǎng)規則、通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)和創(chuàng )新，并不斷努力創(chuàng )造最大自我價(jià)值和最大企業(yè)價(jià)值的“經(jīng)營(yíng)者”。

　　張瑞敏人才激勵觀(guān)對于激勵理論與實(shí)踐的啟示

　　對于員工激勵，張瑞敏曾表述過(guò)：“組織里的每個(gè)員工就像一粒沙子，傳統的管理方法是控制和監督，努力地攥住他們，攥得他們沒(méi)有發(fā)展余地。然而，攥得越緊，沙子越從指縫里漏出來(lái)”。即激勵不是為了控制員工，而是為了發(fā)展員工。對于海爾的現實(shí)做法，張瑞敏進(jìn)一步闡述到：“現在我們不是去履行這種控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺，讓平臺為員工提供充分的支持作用。這些平臺相當于把手掌伸平了，托著(zhù)的沙子肯定比攥著(zhù)的時(shí)候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是縱橫連線(xiàn)。這樣，沙子有自己的發(fā)展空間，能夠實(shí)現自我發(fā)展，而且不會(huì )從手掌上掉下去”。在海爾這樣一個(gè)平臺上，員工成為自主創(chuàng )業(yè)的“創(chuàng )客”，海爾則成為員工的“事業(yè)共同體”。如此，員工獲得了解放，企業(yè)獲得了持續發(fā)展。

　　從技術(shù)層面上來(lái)講，海爾的轉型要義，就是要劃小組織的基本責任單元，讓每個(gè)人真正成為“面對顧客、爭奪顧客”的市場(chǎng)主體，讓員工開(kāi)始從“你讓我怎么做”變?yōu)椤拔乙�怎么做�?從“我聽(tīng)老板的”變?yōu)椤拔揖褪抢习濉?從“你給我發(fā)工資”變?yōu)椤拔覟樽约喊l(fā)工資”，員工對自己的行為和結果負全責。如此，企業(yè)管理過(guò)程中最具爭議的加班、消極怠工等激勵問(wèn)題將不復存在，員工的“主人翁”意識大大增強，企業(yè)獲得了真正的、內生的發(fā)展力量。激勵命題也就得以簡(jiǎn)單化。

　　啟示

　　本文對于張瑞敏激勵觀(guān)的挖掘，對于研究人的工作動(dòng)機、目標融合以及激勵的作用機制均有啟發(fā)，能夠幫助相關(guān)的研究者對于激勵這一經(jīng)典命題的產(chǎn)生和研究現狀帶來(lái)啟示，同時(shí)更好地回歸本源并把握主線(xiàn)。

　　創(chuàng )客模式，有利于激活員工，實(shí)現“大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新”，是破解激勵難題的有益嘗試。但必須注意的是，這一模式的實(shí)施和推廣，有其文化前提和組織條件。從文化上來(lái)看，創(chuàng )新是海爾的靈魂，海爾自創(chuàng )立以來(lái)就十分重視管理創(chuàng )新，并將創(chuàng )新列為其核心價(jià)值觀(guān)，鼓勵每個(gè)員工都應具有企業(yè)家精神，從被動(dòng)經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，成為自己的CEO。

　　因此，經(jīng)過(guò)數十載的宣貫、普及，員工對創(chuàng )新、變革在觀(guān)念上是接納的，對于新的管理模式具備了較強的適應性。從組織上來(lái)看，2005年開(kāi)始，海爾便探索建立的自主經(jīng)營(yíng)體模式及由此形成的2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，為“小微體”的設立和創(chuàng )客模式的推廣打下了組織基礎。此外，雖然海爾的激勵機制具有很強的借鑒意義，但是針對內部創(chuàng )業(yè)的激勵機制還處在探索階段，因此必須圍繞著(zhù)組織目標，結合組織現狀，對組織的激勵機制進(jìn)行及時(shí)、必要的調整，以實(shí)現激勵效果的最大化，促進(jìn)內部創(chuàng )業(yè)的發(fā)展。

　　海爾企業(yè)文化故事

　　海爾砸冰箱

　　當海爾還是一家小冰箱廠(chǎng)時(shí)，張瑞敏因為質(zhì)量問(wèn)題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當時(shí)，整個(gè)家電市場(chǎng)處于供不應求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠(chǎng)維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒(méi)有道理。然而，冰箱確實(shí)砸了。不但砸了，而且砸出了滿(mǎn)城風(fēng)雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進(jìn)了每個(gè)海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴(lài)。

　　海爾吃“休克魚(yú)”

　　從上個(gè)世紀90年代初開(kāi)始的近10年間，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權而不是買(mǎi)股票。海爾18件兼并案中有14個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現了低成本擴張的目標。

　　人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。而海爾吃的是什么魚(yú)呢?

　　海爾人認為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”?海爾的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

　　從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統產(chǎn)業(yè)然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強強聯(lián)合”。

【海爾員工激勵機制分析】相關(guān)文章：

海爾物流的案例分析01-07

海爾的薪酬管理案例分析01-15

海爾物流管理運作模式分析06-28

企業(yè)創(chuàng )新團隊激勵機制分析03-13

員工激勵機制的作用03-07

華為的員工激勵機制02-29

員工激勵機制模式03-07

員工激勵機制研究04-29

員工激勵機制的意義05-17