員工激勵機制研究

　　為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開(kāi)展，常常需要提前進(jìn)行細致的方案準備工作，方案可以對一個(gè)行動(dòng)明確一個(gè)大概的方向。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎？以下是小編精心整理的員工激勵機制研究方案，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　員工激勵機制研究 1

　　摘要：

　　本文旨在研究員工激勵機制，通過(guò)對激勵機制的分析和研究，探討如何有效地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造力，從而提升企業(yè)的和競爭力。文章將從以下幾個(gè)方面展開(kāi)：

　　1.激勵機制的定義和作用；

　　2.激勵機制的分類(lèi)和要素；

　　3.激勵機制的影響因素；

　　4.激勵機制的評價(jià)指標；

　　5.激勵機制的實(shí)施策略。通過(guò)深入研究激勵機制，本文旨在為企業(yè)提供有效的激勵措施，提高員工的工作積極性和創(chuàng )造力，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

　　1.激勵機制的定義和作用

　　1.1定義

　　激勵機制是指企業(yè)為了調動(dòng)員工積極性和創(chuàng )造力，使員工更好地完成工作任務(wù)和實(shí)現個(gè)人目標，采取的各種獎勵和激勵手段的總稱(chēng)。

　　1.2作用

　　激勵機制可以在以下幾個(gè)方面發(fā)揮作用：

　�。�1)提高員工的工作積極性和創(chuàng )造力；

　�。�2)增強員工的工作滿(mǎn)意度和歸屬感；

　�。�3)促進(jìn)員工的個(gè)人和職業(yè)發(fā)展；

　�。�4)提升企業(yè)的績(jì)效和競爭力。

　　2.激勵機制的分類(lèi)和要素

　　2.1分類(lèi)

　　根據激勵手段的不同，激勵機制可以分為以下幾類(lèi)：

　�。�1)經(jīng)濟激勵：包括薪酬激勵、福利激勵等；

　�。�2)非經(jīng)濟激勵：包括培訓和發(fā)展機會(huì )、晉升機會(huì )等；

　�。�3)心理激勵：包括表彰和贊揚、工作氛圍等。

　　2.2要素

　　激勵機制包括以下幾個(gè)要素：

　�。�1)目標設定：明確員工的工作目標和要求；

　�。�2)獎勵措施：制定獎勵制度和激勵方案；

　�。�3)激勵手段：選擇合適的激勵手段，如薪酬、培訓等；

　�。�4)：對員工的工作績(jì)效進(jìn)行評估和考核。

　　3.激勵機制的影響因素

　　3.1經(jīng)濟因素

　　經(jīng)濟因素是影響激勵機制的重要因素，包括薪酬水平、福利待遇等。適當的經(jīng)濟激勵可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng )造力。

　　3.2社會(huì )因素

　　社會(huì )因素是指員工在工作中與他人的關(guān)系和互動(dòng)。良好的.工作氛圍、合理的人際關(guān)系可以增強員工的工作滿(mǎn)意度和歸屬感。

　　3.3心理因素

　　心理因素是指員工的心理需求和動(dòng)機。滿(mǎn)足員工的發(fā)展需求和成就感可以提高員工的工作積極性和創(chuàng )造力。

　　4.激勵機制的評價(jià)指標

　　4.1績(jì)效指標

　　績(jì)效指標是評價(jià)員工工作表現的重要標準，包括工作完成情況、任務(wù)質(zhì)量、工作效率等。

　　4.2滿(mǎn)意度指標

　　滿(mǎn)意度指標是評價(jià)員工對激勵機制滿(mǎn)意程度的指標，包括薪酬滿(mǎn)意度、福利滿(mǎn)意度等。

　　4.3創(chuàng )新指標

　　創(chuàng )新指標是評價(jià)員工創(chuàng )新能力和創(chuàng )造力的指標，包括提出創(chuàng )新建議、創(chuàng )新項目實(shí)施情況等。

　　5.激勵機制的實(shí)施策略

　　5.1薪酬激勵

　　合理設計薪酬制度，包括基本工資、績(jì)效獎金、崗位津貼等，根據員工的工作表現和貢獻給予相應的經(jīng)濟激勵。

　　5.2培訓和發(fā)展機會(huì )

　　提供員工培訓和發(fā)展機會(huì )，提升員工的和能力，增加員工的發(fā)展空間和晉升機會(huì )。

　　5.3公平和公正

　　制定公平的評價(jià)機制，確保激勵機制的公正性和透明度，避免不公平現象的發(fā)生。

　　5.4激勵激勵和表彰

　　及時(shí)表?yè)P和獎勵員工的優(yōu)秀表現，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng )造力，增強員工的工作滿(mǎn)意度和歸屬感。

　　通過(guò)對員工激勵機制的研究，可以發(fā)現激勵機制對于提升員工積極性和創(chuàng )造力以及促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。不同企業(yè)和員工群體的激勵機制選擇和實(shí)施策略也會(huì )有所不同。因此，企業(yè)應根據自身情況和員工需求，選擇合適的激勵機制，并結合實(shí)際情況制定相應的實(shí)施策略，以提高員工的工作動(dòng)力，激發(fā)員工的潛力，從而提升企業(yè)績(jì)效和競爭力。

　　員工激勵機制研究 2

　　摘要：

　　本文立足于目前潮汕地區民營(yíng)企業(yè)欲求發(fā)展卻不得不面臨諸多突出問(wèn)題的現狀，以赫茨伯格“激勵―保障”理論等理論為基礎，設計出員工工作滿(mǎn)意度的調查問(wèn)卷，并對潮汕地區部分民營(yíng)企業(yè)員工發(fā)放問(wèn)卷，取得有效問(wèn)卷352份。本文在對有效問(wèn)卷進(jìn)行分析后提出改善民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制的一些建議。

　　關(guān)鍵詞：

　　民營(yíng)企業(yè)；人力資源管理；激勵機制；員工工作滿(mǎn)意度

　　目前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )穩定的有力支撐。潮汕地區的民營(yíng)企業(yè)與全國各地的民營(yíng)企業(yè)一樣，也正在社會(huì )經(jīng)濟的大舞臺上扮演著(zhù)越來(lái)越重要的角色。目前，汕頭市規模以上民營(yíng)企業(yè)在各經(jīng)濟類(lèi)型中所占比例不斷增加，而且，企業(yè)家們對民營(yíng)企業(yè)的信心指數和企業(yè)的景氣指數也在不斷上升之中。

　　潮汕地區民營(yíng)企業(yè)很多是家族企業(yè)，雖然不乏規模以上的大企業(yè)，但是仍然是以中小企業(yè)為主。隨著(zhù)潮汕地區經(jīng)濟的進(jìn)一步復蘇，這些民營(yíng)企業(yè)也不同程度地碰到了阻礙其健康成長(cháng)的問(wèn)題。其中，員工缺乏積極性、人員流失率高、民工荒的出現、管理水平的滯后等等，已經(jīng)成為制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵在于人才。

　　一、潮汕地區民營(yíng)企業(yè)的概況

　　2006年12月汕頭市經(jīng)濟貿易局所作的《2006年汕頭市中小企業(yè)和民營(yíng)經(jīng)濟工作總結》中指出：2006年全年全市民營(yíng)經(jīng)濟完成工業(yè)總產(chǎn)值920億元，占全市工業(yè)總產(chǎn)值的62%，其中，規模以上民營(yíng)工業(yè)產(chǎn)值占全市規模以上工業(yè)產(chǎn)值的52%，遠高于全省平均水平；民營(yíng)經(jīng)濟生產(chǎn)總值占全市生產(chǎn)總值的48%；民營(yíng)進(jìn)出口企業(yè)1597家，占進(jìn)出口企業(yè)總數的83.7%，出口創(chuàng )匯占全市出口總量的36.9%。

　　從以上數據中不難看出，在汕頭，民營(yíng)經(jīng)濟正保持穩定和較快增長(cháng)的發(fā)展態(tài)勢。民營(yíng)經(jīng)濟已經(jīng)成為汕頭經(jīng)濟的活力所在、優(yōu)勢所在、潛力所在。然而，在民營(yíng)經(jīng)濟發(fā)展的背后，我們也可以看到其存在的不少問(wèn)題，如企業(yè)老板由于環(huán)境、文化等原因，造成企業(yè)運作不規范，內部管理混亂，對企業(yè)發(fā)展缺乏長(cháng)期規劃，對人才缺乏吸引力，使企業(yè)員工流動(dòng)頻繁等等，這些問(wèn)題當中，人力資源管理方面的問(wèn)題更加不容樂(lè )觀(guān)。

　　二、潮汕地區民營(yíng)企業(yè)員工工作滿(mǎn)意度與激勵因素問(wèn)卷調查

　�。ㄒ唬┱{研的目的及思路

　　本次針對潮汕地區民營(yíng)企業(yè)員工滿(mǎn)意度的問(wèn)卷調查目的在于診斷潮汕地區民營(yíng)企業(yè)潛在的激勵機制問(wèn)題。研究采用國際通用的實(shí)證研究方法，調查民營(yíng)企業(yè)員工的工作滿(mǎn)意度及激勵因素，運用平均數和相關(guān)系數以及矩陣結構進(jìn)行分析，在調查和分析民營(yíng)企業(yè)員工對工作滿(mǎn)意度的基礎上，分析導致員工滿(mǎn)意及激勵的因素，包括員工工作滿(mǎn)意度、工作本身的興趣、成就感等。通過(guò)實(shí)證分析，尋求激勵員工提高工作自動(dòng)力的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng )新精神與工作熱情。

　�。ǘ�）問(wèn)卷設計和樣本選擇

　　根據赫茨伯格的雙因素，即激勵――保障理論，與員工工作滿(mǎn)意度有關(guān)的因素有內部因素和外部因素。本問(wèn)卷設計將有可能影響到員工工作滿(mǎn)意度的因素歸類(lèi)為工作本身、工作條件、工作群體、工作回報以及工作氛圍5個(gè)方面，并試圖從這5個(gè)不同的內外部因素入手，分析如何通過(guò)改善激勵機制，在消除員工不滿(mǎn)意感的同時(shí)增加他們的滿(mǎn)意感。

　　問(wèn)卷包括3個(gè)部分，第一部分是被調查者的個(gè)人背景資料；第二部分是員工滿(mǎn)意度測試；第三部分是“其他”。本問(wèn)卷的測量尺度采用5級劃分，其中5分為最高分，依次遞減。分數越高，表示員工對這個(gè)項目的滿(mǎn)意度越高，反之亦然。問(wèn)卷的統計方法主要采用“平均值分析法”和“皮爾遜相關(guān)系數分析法”進(jìn)行，即根據員工所選的答案，分別統計出各相關(guān)指標與總體滿(mǎn)意度之間的變動(dòng)關(guān)系和相關(guān)系數，從而偵測到影響員工滿(mǎn)意度的關(guān)鍵問(wèn)題，進(jìn)而找到“杠桿解”。

　　問(wèn)卷被發(fā)放到潮汕地區的若干民營(yíng)企業(yè)中，這些企業(yè)的產(chǎn)品涉及服裝、食品、鐘表、玩具、陶瓷等等。問(wèn)卷的'填寫(xiě)人是這些民營(yíng)企業(yè)中的員工。共發(fā)放問(wèn)卷400份，回收355份，回收率為88.75%，有效問(wèn)卷352份（有效問(wèn)卷回收率為88%）。這352份有效問(wèn)卷將作為本研究的樣本。

　�。ㄈ�）民營(yíng)企業(yè)員工問(wèn)卷調查結果及分析

　　1.平均值分析

　　我們先把員工工作滿(mǎn)意度分為工作本身的滿(mǎn)意度、工作條件的滿(mǎn)意度、工作群體的滿(mǎn)意度、工作回報的滿(mǎn)意度和對企業(yè)的企業(yè)文化、氛圍等的滿(mǎn)意度等5個(gè)部分，即5組，然后把每一組中的每一個(gè)問(wèn)題回答的比例加總平均，計算出每組的平均值（注：這里的平均值是指比例的平均值），本次員工滿(mǎn)意度問(wèn)卷分析得出的結果如表1所示。

　　從上述的數據中我們可以看到，“工作條件”、“工作回報”和“企業(yè)文化”三方面的滿(mǎn)意度相比“工作本身”和“工作群體”而言，明顯偏低，特別是“工作回報”和“企業(yè)文化”兩項，它們的“非常滿(mǎn)意”與“不滿(mǎn)意”的組平均值均相差十幾個(gè)百分點(diǎn)，而且都是“不滿(mǎn)意”的組平均值高于“非常滿(mǎn)意”的組平均值。所以，我們可以得出這樣的結論，即這兩項是決策層最需要著(zhù)手解決和提高的部分。

　　2.相關(guān)系數分析

　　按照平均值的分析方法，我們很快能找到最需要著(zhù)手解決的問(wèn)題，但是，作為一份滿(mǎn)意度的分析報告，只是從平均值的高低得分入手分析還不夠完美，尤其是它對決策指導缺乏效率。以員工滿(mǎn)意度調查問(wèn)卷為例，問(wèn)卷中的每一個(gè)問(wèn)題就是一個(gè)變動(dòng)因素，即變量。例如，問(wèn)卷中的第六題：“你認為目前的工作量是否繁重？”這個(gè)問(wèn)題所展示的變量就是工作本身，也就是說(shuō)，員工對工作本身滿(mǎn)意度的高低將直接影響到整個(gè)滿(mǎn)意度調查的結果。因此，本次調研的目的就是要找到相關(guān)系數接近1的某些問(wèn)題，因為他們是最有效的影響最終結果的變量。

　　由于本問(wèn)卷調查的前5題屬于背景信息，第29題目的在于測試最受員工認可的激勵方式，第30題是總體滿(mǎn)意度的測算。因此，在計算相關(guān)系數時(shí)，我們是用第6-28題與第30題作相關(guān)系數測算的。把每道題的答案都與總滿(mǎn)意度去一一比較，通過(guò)Excel軟件處理，就可以得到每道題之間的相關(guān)系數。

　　表2是針對潮汕地區民營(yíng)企業(yè)員工工作滿(mǎn)意度問(wèn)卷調查的匯總表。

　　從表2中可以看出，Q6的相關(guān)系數是0.143，而Q7的相關(guān)系數是0.431。這說(shuō)明Q7的重要性要大于Q6。換句話(huà)說(shuō)，Q7工作是否具有挑戰性比Q6工作是否繁重對員工整體滿(mǎn)意度的影響更大。

　　從分組情況來(lái)看，與總體滿(mǎn)意度相關(guān)性較強的第21、23、25題都屬于“工作回報”這一項；而具有中等相關(guān)程度偏強關(guān)系的第13、22、24和27則分別屬于“工作條件”、“工作回報”和“企業(yè)文化”三項；與總體滿(mǎn)意度具有極弱相關(guān)或者無(wú)相關(guān)的第6、8和9題則屬于“工作本身”這一項。

　　將之前從平均值分析中得出的結論與從相關(guān)系數中得出的結論進(jìn)行比較匯合，我們可以發(fā)現，按平均值分析，企業(yè)對問(wèn)卷中涉及到的幾個(gè)方面進(jìn)行調整改進(jìn)的順序是：工作回報－>企業(yè)文化－>工作條件－>工作群體－>工作本身。而按相關(guān)系數分析，則該順序是工作回報－>企業(yè)文化－>工作條件－>工作群體－>工作本身，這與平均值分析得出的結論是一致的，即兩種分析方法得出的結論是一樣的。

　　用Minitab軟件把表2中的數據制作成矩陣圖（圖1）如下：橫坐標以每一道題的平均值（Average）排列（標明Performance，反映了對每一道題的評價(jià)好壞），縱坐標以每一道題的相關(guān)系數（Correlation）排列（標明Importance，反映了每一道題與總滿(mǎn)意度的密切程度）。接平均值與相關(guān)系數的算術(shù)平均值為界線(xiàn)劃分出4個(gè)象限：象限I為重要性高而評價(jià)差、象限II為重要性高而評價(jià)好、象限III為重要性低而評價(jià)好、象限IV為重要性低而評價(jià)低。每一道題目分別置于4個(gè)象限中。

　　同樣使用Minitab軟件將表2的數據制作成另外一個(gè)矩陣圖（圖2），在這個(gè)矩陣圖中，我們可以看到用不同的符號標注的不同組別，而每道題目也根據由它的平均值和相關(guān)系數獲得了在這個(gè)矩陣圖中的一個(gè)位置。這樣一來(lái)，各個(gè)題目以及各個(gè)不同組別的重要性也就一目了然，同時(shí)，我們也可以看到哪個(gè)組別在哪一個(gè)象限出現的頻率更高。

　　從圖1的矩陣圖中我們可以看到，坐落在第I象限的有7、14、15、16、21、22、23、24、25、26、27、28等13題，也就是說(shuō)，這13題所涉及的問(wèn)題屬于與總體滿(mǎn)意度的關(guān)系密切、可是員工對其評價(jià)卻較低的問(wèn)題，因此有很大的空間需要提高。從題目的分組看，這13道題目分別屬于工作本身、工作條件、工作群體、工作回報和企業(yè)文化5項，即這5項的滿(mǎn)意度都有待提高。由于用來(lái)測試員工滿(mǎn)意度的5項內容都出現在第一象限，單純從這個(gè)結論我們看不出哪一項更加重要，所以我們必須關(guān)注一下另外一個(gè)矩陣圖。從圖2的矩陣圖中我們可以看到，第4組工作回報的5個(gè)點(diǎn)全部都落在第一象限里面，第5組企業(yè)文化有3個(gè)點(diǎn)落在第一象限，然后是第二組的工作條件，有兩個(gè)點(diǎn)，最后是工作本身和工作群體，這兩組各有一個(gè)點(diǎn)坐落在第一象限中。這就說(shuō)明了，在急需提高的內容里面，工作回報和企業(yè)文化是重中之重。

　　理論上講，所有得分低的問(wèn)題（績(jì)效差的）都應該被改進(jìn)，然而企業(yè)所擁有的資源是有限的，它必須最大效率的利用資源，結合平均值與相關(guān)系數的矩陣分析方法正是效率的體現，我們應該首先解決那些平均值低的和相關(guān)系數高的幾個(gè)問(wèn)題，發(fā)揮最大效益。

　　問(wèn)卷的第29題是“你覺(jué)得以下哪種方式最能激勵你？”設置該題目的目的是想看出從員工自身角度出發(fā)，最能激勵他們的方式是什么，題目的答案如下：

　　其中有4人選擇了多選。從得到的答案我們可以看出，加薪與福利待遇的提高是員工認為最能激勵自己的方式，而培訓則排在這兩項之后，表?yè)P與升遷看來(lái)對多數人來(lái)說(shuō)，激勵效果不大。

　　三、結論

　　從本次“潮汕地區民營(yíng)企業(yè)員工滿(mǎn)意度”調查的結果可以看出，員工滿(mǎn)意度較低的是企業(yè)文化、工作回報和工作條件這3項。當然，很多員工對其他項中的某些因素不滿(mǎn)意。但是從總體上來(lái)說(shuō)，員工對工作本身和工作群體這兩項的滿(mǎn)意度還是較高的。對工作的期望與實(shí)際工作情況之間的差異將決定員工的工作滿(mǎn)意度，由此可見(jiàn)，員工對工作回報、企業(yè)文化和工作條件等的期望期較大，最希望在這幾個(gè)方面得到滿(mǎn)足。

　　在通過(guò)對潮汕地區民營(yíng)企業(yè)員工的調查情況中我們發(fā)現，潮汕地區民營(yíng)企業(yè)現有的激勵機制是比較差的，體現在激勵不力、激勵不全、力度不夠、形式單一等方面。大多數民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制根本無(wú)法使員工的主觀(guān)能動(dòng)性、創(chuàng )造力和積極性得到發(fā)揮，成為民企發(fā)展的瓶頸。

　　四、建議

　　“量體裁衣”、“對癥下藥”，不同企業(yè)，員工的不同層次、不同需要決定了激勵方式不能千篇一律。民營(yíng)企業(yè)需要從自身的情況出發(fā)，考慮現實(shí)情況，再根據需要制定或改進(jìn)出有效的激勵方法。潮汕地區民營(yíng)企業(yè)應該首先樹(shù)立起“以人為本”的管理理念，加強其人力資源管理，完善其激勵機制。

　�。ㄒ唬┡嘀铂F代企業(yè)制度理念、建立健全激勵與約束機制，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)企業(yè)多為家族企業(yè)，據調查，約90%的民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理控制在家族成員的手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。因此，能否任用外部人才充當職業(yè)經(jīng)理人，正是對當前民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)考驗。

　�。ǘ�）制定科學(xué)合理的工資制度和現核體系，完善人才激勵。當前民營(yíng)企業(yè)的工資制度透明性不高，受企業(yè)主影響大，績(jì)效評估制度也不盡完善和合理，對員工的激勵性不高。要做到激勵員工，民營(yíng)企業(yè)所制定的薪酬制度就必須具有簡(jiǎn)潔以及較高的透明度。

　�。ㄈ�）以市場(chǎng)為導向創(chuàng )新物質(zhì)激勵機制；以滿(mǎn)足精神需求為目標創(chuàng )新精神激勵機制。從“員工工作滿(mǎn)意度”調查問(wèn)卷中我們可以看出，要提高員工滿(mǎn)意度，企業(yè)就應該按政府要求完善失業(yè)、養老、醫療等方面的社會(huì )保障機制，在滿(mǎn)足企業(yè)員工基本的物質(zhì)生活需求之后，從根本上解決企業(yè)員工的后顧之憂(yōu)，讓員工既有市場(chǎng)競爭的壓力，又有物質(zhì)利益的動(dòng)力。

　�。ㄋ模┮幏秲炔抗芾�，使員工對工作職責有明確認識。要吸引人才、留住人才，除了要有好的物質(zhì)激勵和精神激勵之外，還必須要有吸引人才的良好環(huán)境。而要營(yíng)造良好的工作環(huán)境，就必須實(shí)現企業(yè)的規范化管理。

　�。ㄎ澹┙ㄔO企業(yè)文化，培養文化凝聚力。好的企業(yè)文化不僅對穩定員工有重要作用，也能讓員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，能夠使員工認同企業(yè)的共同愿景，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展做出積極貢獻。從本次員工工作滿(mǎn)意度調查的結果來(lái)看，員工對企業(yè)文化的滿(mǎn)意度非常低，這種很低的滿(mǎn)意度實(shí)際上也正好反映了潮汕地區民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)文化建設上的不足。

　　員工激勵機制研究 3

　　H公司是一家以科技為主的企業(yè),創(chuàng )建于2003年，專(zhuān)注于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體解決方案的產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)運營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，作為一家高速增長(cháng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，該公司對優(yōu)秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現在公司從決策者到管理者開(kāi)始實(shí)行相應的措施來(lái)激勵員工，尤其是對優(yōu)秀員工的激勵，都是一步一步在前進(jìn)中摸索出來(lái)的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡(jiǎn)單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現了該公司對激勵的重視度在不斷加強。我們在肯定該公司可喜進(jìn)步的同時(shí)，也應認識到，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展以及員工能力等各方面的成長(cháng)，目前公司的激勵機制已不能滿(mǎn)足現實(shí)狀況的發(fā)展，如果激勵機制不及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，會(huì )讓企業(yè)喪失核心人才，失去競爭優(yōu)勢。

　　1、激勵機制的相關(guān)概述

　　1.1激勵機制的內涵

　　激勵機制作為一種常規制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動(dòng)機進(jìn)行激發(fā)，從而調動(dòng)員工積極性，改變員工的活動(dòng)方式，實(shí)現組織的目標，對員工激勵要從員工客觀(guān)存在的需要出發(fā)，依據一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應的行動(dòng)。

　　1.2激勵機制的作用

　　激勵機制最大的作用就是吸引人才和留著(zhù)人才。在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實(shí)力厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才�？茖W(xué)的激勵機制能夠創(chuàng )造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機制，更好的開(kāi)發(fā)員工的潛在能力。

　　2、H公司員工激勵機制存在問(wèn)題

　　在當今這個(gè)知識經(jīng)濟的時(shí)代，H公司對優(yōu)秀員工的依賴(lài)程度大幅度提高，從而迫使企業(yè)不得不開(kāi)始重視優(yōu)秀員工的引進(jìn)、培養和保留，并想方設法的通過(guò)各種激勵手段來(lái)留著(zhù)優(yōu)秀人才，并忠于企業(yè)，積極工作。但是H公司關(guān)于優(yōu)秀員工激勵機制在實(shí)施中還是存在著(zhù)一定的問(wèn)題，并且這些問(wèn)題還有待于解決。

　　2.1經(jīng)濟激勵占主要地位,激勵方式單一，負向激勵多于正向激勵

　　H公司對員工的激勵主要是經(jīng)濟方式，這種激勵方式可以滿(mǎn)足員工對物質(zhì)上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低于其他企業(yè)的時(shí)候，這就不利于企業(yè)新的優(yōu)秀員工的加入，更進(jìn)一步極有可能會(huì )使得員工辭職離開(kāi)企業(yè)，因而，從這個(gè)意義上講，經(jīng)濟激勵的方式只是暫時(shí)，并不能保證持久。另一方面，在長(cháng)時(shí)期經(jīng)濟激勵機制的影響下，員工的關(guān)注點(diǎn)便是自己的所作所為能為自己帶來(lái)多少經(jīng)濟利益，而對企業(yè)的整體組織目標和績(jì)效情況疏于考慮，長(cháng)此以往，這會(huì )使得員工對企業(yè)的責任度下降，甚至影響到知識型員工與企業(yè)的`信任關(guān)系。

　　在H公司的激勵機制中，多勞并不多得，扣多獎少，“負向激勵”多，正向激勵少，優(yōu)秀員工多關(guān)注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒(méi)有工作熱情，對工作質(zhì)量的提高和完善并不重視，該公司激勵機制不能很好的調動(dòng)、保持員工積極性的弊端逐漸的顯現出來(lái)。企業(yè)認為，采用負向激勵，可以達到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以為企業(yè)節省開(kāi)支，實(shí)際上，這是一種片面的看法。大部分優(yōu)秀員工一旦遭遇負向激勵，反應在頭腦里的第一個(gè)認識就是企業(yè)是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下來(lái)的工作中，工作積極性會(huì )大打折扣，只以完成工作為目的，而不會(huì )注重改進(jìn)工作，這會(huì )使得逐漸員工與企業(yè)的對立，使員工在企業(yè)中沒(méi)有歸屬感，最終，員工便會(huì )選擇離開(kāi)企業(yè)，這就造成了企業(yè)人員的流失，不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　2.2績(jì)效考核和薪酬激勵結構欠合理

　　H公司對優(yōu)秀員工所采用的薪酬由三部分構成，分別是崗位工資、績(jì)效工資和研發(fā)貢獻獎勵。而在公司內部，出現了一種薪酬水平有失公平性的現象。這是因為，在H公司，優(yōu)秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績(jì)效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規定的具有穩定性的工資，而在績(jì)效工資方面，則是部門(mén)主管根據員工平時(shí)的表現而決定多少的，由于缺乏統一的考核標準和體系，其決定權掌握在部門(mén)主管手中，而部門(mén)主管多是根據主觀(guān)性評價(jià)，這就使得績(jì)效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發(fā)貢獻獎勵，公司不但沒(méi)有設定相應的研發(fā)標準，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒(méi)有建立合理、科學(xué)的績(jì)效考核體系，甚至績(jì)效考核具有很大的主觀(guān)性，使得目前企業(yè)無(wú)法形成靈活和競爭力強的薪酬機制。

　　2.3激勵缺乏制度性、公平性和針對性

　　管理一個(gè)企業(yè)，需要明確的制度做指導，更重要的是要做到在制度面前，上至企業(yè)領(lǐng)導層，下至普通員工，都嚴格遵守制度，不允許特權的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業(yè)的道理是一樣的。在H公司，我們理想的這種狀態(tài)卻并沒(méi)有做到位。該公司崗位分工不明確，績(jì)效考核體系沒(méi)有明確的標準，員工實(shí)際的業(yè)績(jì)情況并不能通過(guò)考核體系準確地反應出來(lái)，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒(méi)有明確的標準，企業(yè)對優(yōu)秀員工的獎勵，多是根據企業(yè)管理者的隨性安排。如此一來(lái)，很多員工就會(huì )懷疑公司的績(jì)效考核制度存在的必要性，認為績(jì)效考核制度即使存在，但是也不能正確的評價(jià)他們的工作，與之相掛鉤的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的現象使得一部分員工選擇離開(kāi)公司，去尋找他們認為更具有合理性制度存在的企業(yè)，造成了H公司人才的流失，不利于其發(fā)展。不可否認的是，這種現象在家族制的裙帶制企業(yè)中具有普遍性，這表現在具體工作中就是，同樣的工作和為企業(yè)實(shí)現的利益，公司領(lǐng)導者獎勵給裙帶員工或是“關(guān)系戶(hù)”員工的獎勵要遠遠高于那些通過(guò)招聘進(jìn)入企業(yè)的員工，這就使得那些通過(guò)競聘方式進(jìn)入企業(yè)的員工感覺(jué)不到以企業(yè)為家的感覺(jué)，缺乏企業(yè)歸屬感。

　　3、H公司員工激勵機制失效的原因

　　3.1公司的經(jīng)營(yíng)者和管理者眼光狹隘

　　這是大多數企業(yè)的通病，H公司的高層也有這樣的思想,他們單純的認為只要給寫(xiě)物質(zhì)獎勵，員工們就會(huì )努力工作，殊不知，他們的這種物質(zhì)獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業(yè)造成無(wú)謂的開(kāi)支。公司經(jīng)營(yíng)者和管理者把全部的精力都放在企業(yè)的發(fā)展上，很少真正的用心去關(guān)注企業(yè)員工的變化和發(fā)展。他們的眼光總是停留在企業(yè)的創(chuàng )業(yè)階段，或者是剛剛建立激勵機制的時(shí)候，他們的觀(guān)念還是停留在一味的強調物質(zhì)上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因為跳不出自己企業(yè)，眼光和思路總是徘徊在自己地企業(yè)內部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業(yè)，他們不能上升到同行業(yè)間的社會(huì )層面，使得自己的觀(guān)念總是停留在自己小范圍內，對員工的物質(zhì)激勵跟不上同行業(yè)的競爭者。

　　3.2管理模式陳舊,不適合企業(yè)發(fā)展

　　H公司的管理模式過(guò)于陳舊，還是按照原先的以家族為單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺(jué)得自己和企業(yè)都是單獨的，員工不能融入在企業(yè)當中，激勵對他們也產(chǎn)生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢(mèng)想，想有自己一番事業(yè)，當他們進(jìn)入企業(yè)之后，面對企業(yè)的陳舊模式他們力圖改變企業(yè)，使企業(yè)能夠蒸蒸日上，從而得到領(lǐng)導的賞識，實(shí)現自己的抱負，但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力以后才發(fā)現，企業(yè)那些固有的模式已經(jīng)根深蒂固了，根本動(dòng)搖不了，最后自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個(gè)慣性，最終發(fā)現依靠個(gè)人的力量根本不可能改變長(cháng)期以來(lái)形成的舊習慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會(huì )面臨兩個(gè)選擇，一是隨波逐流；一是自動(dòng)離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業(yè)的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落后的管理模式，關(guān)鍵就在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者的意識和決心。

　　3.3績(jì)效考核制度不健全

　　完善的績(jì)效考核制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個(gè)激勵機制完善的企業(yè)中工作會(huì )比較輕松，也能公平公正的根據考核辦法對員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，在這種激勵機制的調動(dòng)下，在這樣公平的環(huán)境中，無(wú)論是對員工還是對管理者來(lái)說(shuō)都是有促進(jìn)作用的，并且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們缺乏對激勵機制的正確客觀(guān)的認識，還是停留在舊觀(guān)念、舊模式的層面。企業(yè)也沒(méi)有一套真正的激勵機制辦法，甚至沒(méi)有明確的崗位職業(yè)分工，績(jì)效也只能是流于形式，員工也不會(huì )重視，這樣企業(yè)就長(cháng)期處在一個(gè)惡性循環(huán)的環(huán)境之中。結果就是對員工的物質(zhì)和精神激勵與其為公司所做的貢獻不成比例，有時(shí)候會(huì )導致員工對績(jì)效考核制度產(chǎn)生懷疑和不信任，企業(yè)凝聚力因此減弱，員工沒(méi)有企業(yè)歸屬感，人員流動(dòng)現象會(huì )比較頻繁。

　　4、完善H公司員工激勵機制的措施

　　4.1運用授權激勵方法、逐步建立聲譽(yù)激勵

　　授權獎勵并不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權就是通過(guò)高層的權力者分配部署一部分權力，是科技人員在他們的監督下，在一定范圍內自主的進(jìn)行工作。就是把特定活動(dòng)中所需的權利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權利在組織中由一級轉移到另一極，即這一部分權力由高層轉移到了低層。這樣權利的分配和轉移，在一定程度上給予員工權利，同時(shí)也是賦予了員工相應的責任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責任感。

　　就企業(yè)和員工之間的雇傭關(guān)系，雙方所建立的契約并不是十分完善，勞動(dòng)合同原本就不能夠將所有可能發(fā)生的情況涵蓋在內，其中包括員工的素質(zhì)以及員工在工作中的態(tài)度等等，這些企業(yè)都不可能從員工過(guò)往的職業(yè)經(jīng)歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關(guān)系是建立在相互信任的基礎上的，而信任又需要長(cháng)時(shí)間的觀(guān)察，最終在信任的基礎之上也就獲得了個(gè)人的聲譽(yù)。假若員工有了這樣的聲譽(yù)，也就才有可能獲取長(cháng)期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會(huì )努力工作維護自己的聲譽(yù)，由此看來(lái)聲譽(yù)在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。

　　4.2建立合理的績(jì)效考核體系

　　一個(gè)企業(yè)要做好自身的經(jīng)營(yíng)管理，就必須要設立好績(jì)效考評體系，這是一個(gè)核心的環(huán)節，能夠牽引員工的行為。假如沒(méi)有績(jì)效考核體系，那么獎懲體制就得不到落實(shí)�？�(jì)效考核體系主要是通過(guò)兩個(gè)途徑對知識性員工進(jìn)行獎勵。首先，整個(gè)績(jì)效考核的過(guò)程是雙方溝通的過(guò)程，不單單是一方面的，在整個(gè)過(guò)程中科技人員不斷改進(jìn)和成長(cháng)，同時(shí)，整個(gè)過(guò)程還要保持公平與公正，這樣才能讓優(yōu)秀員工從心理上感到滿(mǎn)足。另外，在績(jì)效考核的過(guò)程中，要根據考核的結果給予獎罰，最終保證激勵機制的正常和有效運行。另外，考核只是為了監督整個(gè)過(guò)程，使得效率提高，有利于實(shí)現企業(yè)的最終戰略目標，但是它并不是H公司的最終目的，所以在進(jìn)行考核的過(guò)程中，溝通交流是非常必要的，通過(guò)和知識性員工的交流和討論，了解工作情況并進(jìn)行相應的改進(jìn)。這樣不僅僅有利于培養科技人員的責任感、成就感和歸屬感，還有助于進(jìn)一步激發(fā)他們的進(jìn)步。同時(shí)，在企業(yè)中，各同事之間的聯(lián)系比較密切，假如在企業(yè)中出現了不公平的現象就會(huì )得到快速的傳播，影響企業(yè)的形象和榮譽(yù)，為企業(yè)帶來(lái)消極影響。所以在績(jì)效考核的過(guò)程中，一定要按照規則辦事且做到公平公正。

　　4.3設計激勵型全面薪酬體系

　　在現在這個(gè)社會(huì )中國，對人們的生存和發(fā)展起到保障的就是薪酬，同時(shí)又反映了人們的能力和社會(huì )地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類(lèi)企業(yè)的薪酬體系已經(jīng)和原先的傳統的形式不再一樣了，不是單一的，越來(lái)越多的增加了薪酬的非物質(zhì)部分，即采取所謂的全面薪酬體系。作為中小型的企業(yè)，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來(lái)科技人才，所以要設計合理的薪酬體系，使得激勵作用發(fā)揮到最大。非物質(zhì)薪酬則是企業(yè)中彌補財力的重要形式，同時(shí)還能夠通過(guò)較小的物質(zhì)支出來(lái)激勵和保留人才。

　　激勵型全面薪酬體系是一種包括內在和外在薪酬獎懲的體系，是為了鼓勵個(gè)人和企業(yè)為達到期望目的而實(shí)施的。本文中就針對H公司對于優(yōu)秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內在”薪酬兩個(gè)部分所構成的。

　　4.3.1外在薪酬

　　“外在”薪酬主要指的是一些物質(zhì)性獎酬，事故通過(guò)貨幣形式來(lái)表現的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實(shí)際的具體調研和實(shí)踐相結合并查閱了一定的文獻以后，本文將中小企業(yè)的科技人才的“外在”薪酬分為六個(gè)部分，即崗位工資、績(jì)效工資、基本工資、沉淀是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績(jì)效工資+福利+沉淀式年終分紅。

　　4.3.2內在薪酬

　　對于“內在”薪酬，指的是非物質(zhì)的工作獎勵，滿(mǎn)足人員工作本身和工作環(huán)境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機會(huì )以及更多發(fā)面的職業(yè)發(fā)展渠道�！皟仍凇毙匠耆绻�設計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果并且持續時(shí)間會(huì )更長(cháng)，它的宗旨是為了滿(mǎn)足科技人員更高層次的需求。本文的“內在”薪酬從更具體的角度來(lái)講是由情感激勵；完善培訓活動(dòng)；提供多渠道的職業(yè)發(fā)展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰性四部分組成。

　　員工激勵機制研究 4

　　一、建立和完善企業(yè)員工激勵機制的必要性

　　1、是有效提升企業(yè)績(jì)效的需要。

　　目前很多企業(yè)企業(yè)存在績(jì)效不高、運轉不靈的問(wèn)題，盡管問(wèn)題的原因是多方面的，但缺乏有效的激勵機制是其中一個(gè)很重要的因素。如果這種狀況持續下去，企業(yè)的運轉和發(fā)展就會(huì )受到很大的影響和制約，這種局面改觀(guān)的前提就是要建立和完善企業(yè)的員工激勵機制。

　　2、有效應對日趨激烈的競爭壓力的需要。

　　企業(yè)企業(yè)要生存和發(fā)展，就需要最大限度的激勵各類(lèi)員工，充分挖掘他們內在的潛力，不斷提高工作質(zhì)量和自身的競爭力。在殘酷的市場(chǎng)競爭目前，只有建立完善的激勵機制，才能充分調動(dòng)起員工積極性，這樣的企業(yè)企業(yè)才能在激烈的競爭中站穩腳跟并不斷發(fā)展。

　　3、滿(mǎn)足員工激勵需求多樣化的需要。

　　由于每個(gè)員工所處的經(jīng)濟狀況不同、所受的教育程度不同以及社會(huì )地位上的差異，因而會(huì )產(chǎn)生不同的價(jià)值觀(guān)，這將直接影響到不同員工的激勵需求。如果能夠滿(mǎn)足每個(gè)員工合理的要求，就能達到有效激勵的目的。通常而言，員工的需求主要包括增加薪水、友誼、尊重、信任、良好的工作條件和有意義的工作等多個(gè)方面的內容，目前單一的激勵方式已不能滿(mǎn)足員工的需求。

　　4、不斷提升員工素質(zhì)的需要。

　　隨著(zhù)新技術(shù)、新設備的應用，企業(yè)企業(yè)各類(lèi)員工的業(yè)務(wù)知識和綜合素質(zhì)需要不斷的提高和更新。只有建立科學(xué)的激勵機制才能建立良好的學(xué)習氣氛，給員工的學(xué)習帶來(lái)壓力和動(dòng)力，充分調動(dòng)員工學(xué)習的積極性，使員工的綜合素質(zhì)得到不斷提高，以適應企業(yè)企業(yè)不斷發(fā)展的要求。

　　5、吸引和留住優(yōu)秀人才的需要。

　　目前企業(yè)企業(yè)大都存在人才流失的現象，企業(yè)留不住人才，有很大程度上說(shuō)明企業(yè)激勵機制出現了問(wèn)題。人員流動(dòng)率高，缺乏一定人員穩定性，給企業(yè)企業(yè)持續發(fā)展帶來(lái)了很大危害，同時(shí)也影響企業(yè)內部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導致生產(chǎn)能力下降�，F代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發(fā)展人”，面對國內外錯綜復雜的市場(chǎng)競爭和企業(yè)本身的績(jì)效問(wèn)題，構建現代企業(yè)的員工激勵機制是企業(yè)企業(yè)人力資源管理者迫切需要解決的問(wèn)題。

　　二、建立和完善企業(yè)員工激勵機制的原則

　　建立和完善企業(yè)員工的激勵機制，需要遵循一定的原則，才能使其效用最大化。主要有以下原則：

　　1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則。

　　物質(zhì)激勵是一種可量化的激勵方式，如：工資、獎金、福利、津貼等；精神激勵是一種不可量化的激勵方式，如：榮譽(yù)、贊許、晉升等。物質(zhì)激勵是激勵的基礎，而精神激勵是物質(zhì)激勵的根本。物質(zhì)激勵與精神激勵不能偏向某一方面，是需要有機地結合起來(lái)，能使激勵機制平衡。

　　2、激勵的因人而異原則。

　　要根據員工的不同偏好，施與不同的激勵措施。也就是說(shuō)，把員工的需求作為激勵機制建立的出發(fā)點(diǎn)，因人而異的制定激勵的手段，才能使激勵起到事半功倍的效果。具體到實(shí)踐中，每一個(gè)人的需求和認識不同，對事物的理解也就不同。如給予偏好貨幣收入的人以高報酬或多發(fā)獎金，給予偏好名譽(yù)地位的追求者更高的地位�？傊�，企業(yè)應根據員工的不同偏好施與不同的激勵措施，避免單一激勵措施濫用的現象，這樣才會(huì )起到更好的激勵效果。

　　3、正向激勵與反向激勵相結合的原則。

　　在實(shí)際工作過(guò)程中，不是每一個(gè)員工的工作都是令人滿(mǎn)意的，這個(gè)時(shí)候就需要實(shí)行反向激勵，反向激勵的實(shí)行需要掌握一定的尺度，因為反向激勵如果過(guò)重就會(huì )使員工產(chǎn)生逆反的心理，進(jìn)而做出更加不堪的行為來(lái)；如果方向激勵恰當，卻反而使員工痛定思痛，矢志不移的朝著(zhù)企業(yè)目標而努力工作，所以在激勵機制的`實(shí)施過(guò)程中，要使正向激勵與反向激勵有效地結合起來(lái)，才能使激勵機制更好地發(fā)揮效用。

　　4、長(cháng)期與短期激勵相結合原則。

　　長(cháng)期激勵對于一個(gè)員工來(lái)說(shuō)是非常實(shí)用的，它可以使員工在不同時(shí)期不同狀況下能夠長(cháng)久的保持一種積極的工作勁頭，但是短期激勵也是必不可少的，因為階段性的激勵更能使員工感受到企業(yè)的人性化管理，這會(huì )使員工突增工作興趣，提高工作效率。因此，在激勵機制的實(shí)施中要充分結合長(cháng)期激勵與短期激勵，這樣才能更好地實(shí)現激勵目標。

　　三、建立企業(yè)員工激勵機制體系

　　1、管理人員激勵機制。管理人員是企業(yè)企業(yè)管理骨干的重要組成部分，管理人員工作的特殊性在于位置的特殊性和領(lǐng)導的藝術(shù)性。正是由于這類(lèi)員工工作的特殊性，因此，也就決定了激勵機制設計的特殊性：

　�。�1）實(shí)行職務(wù)職能薪酬制。即依據員工履行職務(wù)的種類(lèi)和程度來(lái)決定薪酬的制度，主要表現形式是依據職務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，將每個(gè)職務(wù)分級定類(lèi)，定出等級薪酬標準。具體程序為：首先要確定職務(wù)等級，主要是通過(guò)評定責任、難易程度資格和條件來(lái)確定；然后要設定職種，將職務(wù)種類(lèi)相似而工作復雜程度和責任輕重程度不同職位歸入一級。

　�。�2）完善績(jì)效考核機制。主要是采用KPI法，即中級管理人員合同中的效益類(lèi)、營(yíng)運類(lèi)和控制類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）。由于管理人員工作性質(zhì)和工作特點(diǎn)，很多工作在考核的時(shí)候難以量化，為了實(shí)現公平、公正的評價(jià)，所以，對企業(yè)企業(yè)管理人員的績(jì)效考核實(shí)行KPI。通過(guò)分解KPI，定義指標等級，從而來(lái)建立指標庫，減少對管理人員的主觀(guān)評價(jià)。

　　2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵機制。為建立一支研究和開(kāi)發(fā)能力強、創(chuàng )新能力強、善于解決技術(shù)難題的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊伍，重點(diǎn)應做好以下幾個(gè)方面的工作：

　�。�1）實(shí)施項目負責人制。項目負責人，不同于行政負責人，主要是負責項目的分工、協(xié)調，以及對項目進(jìn)度、質(zhì)量及實(shí)施效果負責。企業(yè)企業(yè)應根據項目研究經(jīng)費的大小，允許項目負責人按一定比例提取獎勵基金，用來(lái)激勵和調動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員愛(ài)崗敬業(yè)、勇于創(chuàng )新的積極性。

　�。�2）采用動(dòng)態(tài)原則。為避免“職稱(chēng)到手，事業(yè)到頭”現象，針對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的管理和激勵應運用動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)提高重要技術(shù)崗位的業(yè)績(jì)工資分配系數來(lái)增加動(dòng)態(tài)考核、動(dòng)態(tài)聘任并附以強力度的獎金，從而來(lái)帶動(dòng)技術(shù)人員積極工作和勇于承擔責任。

　　3、操作人員激勵機制。目前企業(yè)公司一線(xiàn)操作員工的工資劃分仍然受身份的影響，工資標準不能體現員工能力的高低、努力的程度，同工不同酬已引起操作員工的廣泛不滿(mǎn)；而且，由于企業(yè)公司操作員工的文化、技術(shù)素質(zhì)較低，員工有通過(guò)培訓提高自己工作技能和文化水平的強烈愿望。針對這些問(wèn)題，操作人員的激勵機制可通過(guò)以下措施構建：

　�。�1）同工同酬。崗位工資的設置應建立在崗位勞動(dòng)差別和個(gè)體勞動(dòng)差別的基礎上，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、易崗易薪、崗變薪變，真正做到同工同酬。為了保證公司整體的穩定性，實(shí)施同工同酬并非簡(jiǎn)單�？梢韵仍囆小巴瑣復�績(jì)效”制度，即基本工資部分保留現行的標準，而由各采油廠(chǎng)、采氣廠(chǎng)分配的獎金部分實(shí)行在同崗位工作的員工，不按身份確定獎金標準。

　�。�2）培訓。一方面，應當加強培訓需求分析，提高企業(yè)員工培訓的針對性。明確崗位要求，明確員工的需求是開(kāi)設培訓的依據。在進(jìn)行培訓前，應對員工的需求進(jìn)行深入的調查。另一方面，要創(chuàng )新培訓方式，豐富培訓手段，突出能力和技能培訓。積極探索靈活多樣的適合培訓內容和對象的現代培訓方法和手段。

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員工激勵機制的意義10-25

員工激勵機制的措施03-07

員工激勵與企業(yè)激勵機制03-08

地產(chǎn)行業(yè)員工激勵機制03-22