員工激勵機制的作用

　　激勵機制一旦形成，它就會(huì )內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著(zhù)組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(cháng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵機制對組織具有助長(cháng)作用。下面是yjbys小編為您收集整理的員工激勵機制的作用，想了解更多內容請查看yjbys網(wǎng)。

　　一、關(guān)于薪酬：

　　(一)設計合理有效的薪酬制度

　　薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長(cháng)期服務(wù)年金、股票期權等長(cháng)期激勵。

　　不同的名稱(chēng)不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現長(cháng)期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。

　　職級體系：

　　薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區分依賴(lài)于職級的設置。通過(guò)對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務(wù)級別，從而拉開(kāi)薪酬差距，體現個(gè)人的價(jià)值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。

　　以績(jì)效考評(鏈接績(jì)效考核體系的設計)為基礎，設計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據其重要性由不同部門(mén)或人員決定。

　　績(jì)效考核制度：

　　績(jì)效考核是對業(yè)績(jì)的評價(jià)，而獎懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級的變動(dòng)來(lái)體現�？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門(mén)的考核，對個(gè)人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門(mén)的考核確定該部門(mén)應得的薪酬份額，對個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級升降。

　　如果沒(méi)有績(jì)效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級制度和薪酬體系都會(huì )淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jì)效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng )造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。

　　考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務(wù)指標和非財務(wù)指標。其次要確定考評體系，根據企業(yè)具體情況、時(shí)間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績(jì)效考核表。此外還應確定考評的領(lǐng)導機構(通常是專(zhuān)門(mén)設立的考評委員會(huì ))和協(xié)助部門(mén)(包括人力資源部、財務(wù)部和其他相關(guān)部門(mén))之間的職責劃分。

　　在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領(lǐng)導機構和協(xié)助部門(mén)的參與人員;培訓所有將對他人進(jìn)行考核的人員;組織填寫(xiě)考評表;統計考評紀錄(可以在公司內部進(jìn)行，有條件的也可以送外部專(zhuān)門(mén)機構代辦，體現公平);最后反饋考評結果，并進(jìn)行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。

　　(二)激勵不能靠錢(qián)買(mǎi)

　　如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢(qián)就能解決問(wèn)題嗎?

　　事實(shí)證明，錢(qián)并不能解決所有的問(wèn)題。研究認為，挖掘員工的內在動(dòng)力，即每個(gè)員工內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話(huà)說(shuō)：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做�！�

　　你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業(yè)績(jì)。你應該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

　　各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì )發(fā)現一個(gè)員工對公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。

　　現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車(chē)，甚至每周五下午為員工提供免費點(diǎn)心。所有這一切會(huì )為公司帶來(lái)高度激勵的員工嗎?

　　遺憾的是，不能。上述種種可稱(chēng)是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺(jué)。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒(méi)有與員工業(yè)績(jì)直接掛鉤。

　　員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說(shuō)句實(shí)話(huà)，金錢(qián)只能降低員工的激勵度和業(yè)績(jì)。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業(yè)中開(kāi)發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

　　員工自我激勵能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿(mǎn)渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義

　　優(yōu)厚薪酬只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

　　以下是阻礙員工實(shí)現自我激勵的10大要素：

　　* 企業(yè)氛圍中充滿(mǎn)政治把戲;

　　* 對員工業(yè)績(jì)沒(méi)有明確期望值;

　　* 設立許多不必要的條例讓員工遵循;

　　* 讓員工參加拖沓的會(huì )議;

　　* 在員工中推行內部競爭;

　　* 沒(méi)有為員工提供關(guān)鍵數據，以完成工作;

　　* 提供批評性，而非建設性的反饋意見(jiàn);

　　* 容忍差業(yè)績(jì)的存在，使業(yè)績(jì)好的員工覺(jué)得不公平;

　　* 對待員工不公正;

　　* 未能充分發(fā)揮員工能力。

　　利用人的愿望

　　要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢(qián)。因此，你應該專(zhuān)注于如何在公司內部進(jìn)行一些有效的改革，以贏(yíng)取員工的激勵。

　　* 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂(lè )趣和花樣;

　　* 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;

　　* 在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神;

　　* 鼓勵員工之間的互動(dòng)與協(xié)作;

　　* 允許在學(xué)習中犯錯。避免粗暴批評;

　　* 提高員工工作中的自主權;

　　* 為所有員工建立目標和挑戰;

　　* 多加鼓勵;

　　* 日常閑談中多表示贊賞;

　　* 設立衡量標準，以反映出績(jì)效和效率的提高。

　　通過(guò)祛除非激勵因素，增加無(wú)成本激勵因素，你即可利用員工的內在欲望，促使他們實(shí)現最大的激勵度和生產(chǎn)率。

　　對了，不要費勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調動(dòng)員工的本能實(shí)現自我激勵。

　　二、針對知識型員工的激勵：

　　企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來(lái)實(shí)現。美國學(xué)者彼得.德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人�！痹诮裉�，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴大到大多數白領(lǐng)。

　　知識型員工的特點(diǎn)，用一句話(huà)來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng )新精神的員工群體，激勵他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內在報酬本身。知識管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(cháng)(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢(qián)財富(約占7%)。因此可以說(shuō)，與其他類(lèi)型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求;他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻相稱(chēng)的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng )造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢(qián)刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長(cháng)為主。在激勵方式上，現代企業(yè)強調的是個(gè)人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時(shí)間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長(cháng)期激勵結合起來(lái)，強調激勵手段對員工的長(cháng)期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節出發(fā)設計獎酬機制。

　　面向未來(lái)的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現企業(yè)和員工的“雙贏(yíng)”。

　　以SMT(自我管理式團隊)為代表的創(chuàng )新授權機制通過(guò)授權，將一個(gè)個(gè)員工經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結構，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者把對人的關(guān)注、人的個(gè)性發(fā)揮自主需求的滿(mǎn)足放在前所未有的中心地位。

　　多元化的分配要素在當今社會(huì )，價(jià)值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會(huì )是激勵知識型員工創(chuàng )造、應用知識更具有影響力的要素。機會(huì )的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個(gè)人成長(cháng)的機會(huì )、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。

　　三、關(guān)于團隊精神：

　　要讓團隊有效地運作起來(lái)，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經(jīng)營(yíng)戰略和人力資源管理系統中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。

　　在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發(fā)展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰略管理人員、部門(mén)經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無(wú)視這種伙伴關(guān)系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

　　每個(gè)最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導藝術(shù);價(jià)值觀(guān)念和文化;工作流程和業(yè)務(wù)系統;組織架構、團隊和工作設計;個(gè)人和團隊的能力;管理的流程和系統;獎勵與表彰。當然，在所有環(huán)節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過(guò)。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會(huì )著(zhù)眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴展至其它方面。

　　團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀(guān)的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個(gè)人業(yè)績(jì)與成長(cháng)的衡量標準與以市場(chǎng)為基礎的競爭性薪酬水準結合起來(lái)，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構時(shí)應考慮多種因素。

　　團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯(lián)系。通過(guò)參與管理，員工可以直面人力資源的規劃問(wèn)題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績(jì)蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。

　　同樣，團隊的業(yè)績(jì)管理為員工的個(gè)人規劃、輔導、評估和獎勵開(kāi)辟了新路。團隊成員的個(gè)人規劃先從培養團隊環(huán)境中的自覺(jué)意識開(kāi)始。團隊成員必須自問(wèn)：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員?”、“對我的業(yè)績(jì)有何期望?”因此，企業(yè)需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。

　　反饋對企業(yè)的持續發(fā)展、業(yè)績(jì)管理及獎勵不可或缺。它通過(guò)強化良好業(yè)績(jì)來(lái)建立員工自尊，通過(guò)讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認識。通過(guò)多方面得來(lái)的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績(jì)。不過(guò)，要使反饋起作用，流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來(lái)不同。

　　級段式薪酬

　　許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段”最終是用來(lái)獎勵某一角色的業(yè)績(jì)的;另一方面，作為每個(gè)具體位置外殼的“崗位”則是級段的構成元素。企業(yè)通過(guò)確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻，便能為各崗位設置一個(gè)值。

　　團隊中最常見(jiàn)的崗位可以與另一個(gè)最常見(jiàn)的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個(gè)級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。

　　多方反饋是在同一級段流動(dòng)的基礎。經(jīng)理人可用它來(lái)獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。

　　以團隊為基礎的管理需要正確的領(lǐng)導。通過(guò)將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機會(huì )，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的過(guò)程中扮演重要角色。

　　但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動(dòng)不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。

　　團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映

　　職業(yè)技能

　　很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個(gè)團隊的員工來(lái)說(shuō)，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績(jì)來(lái)確定獎金數額。

　　員工的薪金中基本工資應占多大比例，浮動(dòng)工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比例?“傳統經(jīng)驗認為，如果要浮動(dòng)工資起作用，需要一個(gè)月左右的工資數額，至少也要達到基本工資的 5%至10%�！�

　　員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當他在工作中顯示出更多的技能時(shí)，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現在薪水上。

　　相反，員工在職期間應該處于一種薪金曲線(xiàn)上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應該根據他表現出來(lái)的技能做相應調整。

　　四、關(guān)于員工忠誠

　　管理顧問(wèn)Robert Swain(斯溫)說(shuō)：“那些最開(kāi)明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠。它們會(huì )告訴員工，礙于競爭壓力，它們無(wú)法保證給予他們工作保障，但會(huì )設法激勵他們、幫助他們成長(cháng)、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來(lái)一股工作激情和滿(mǎn)足感�！�?

　　以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。?

　　·設立高期望值。斗志激昂的員工愛(ài)迎接挑戰。如果企業(yè)能不斷提出高標準的目標，他們就會(huì )留下。新澤西一位管理顧問(wèn)Craig Schneier(克雷格)說(shuō)：“設立高期望值能為那些富于挑戰的有賢之士提供更多機會(huì )。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會(huì )�！�? ·經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒(méi)有什么比當天聽(tīng)說(shuō)公司前途無(wú)量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣(mài)掉更能摧毀一個(gè)公司的士氣。?

　　解決辦法是，公開(kāi)你的帳簿。 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法�？▋然�顧問(wèn)公司行政總監Stuart Levine(萊文)每6周就會(huì )給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問(wèn)題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。?

　　·授權、授權、再授權。如果說(shuō)在管理中授權是一個(gè)最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。?

　　·提供經(jīng)濟保障。很多人對金融市場(chǎng)帳戶(hù)和公共基金等一無(wú)所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。

　　很多企業(yè)即使不提供養老金，至少也會(huì )在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司(Honeywell)允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個(gè)存款計劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購買(mǎi)等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開(kāi)股市上購買(mǎi)霍尼韋爾股票，而且免收傭金。

　　·多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿(mǎn)足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore(邁克)每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經(jīng)理獎(獎金為3000美元)、最佳銷(xiāo)售員獎(免費渡假旅游)和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(獎金1000美元)。?

　　·輔導員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認準發(fā)展之路便開(kāi)始攀扶的時(shí)候嗎?然而，稀里糊涂的晉升和部門(mén)調動(dòng)已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢?誰(shuí)知道。?

　　基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣(mài)命�！傲糇∪瞬诺纳喜呤�，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines(埃利溫公司)的銷(xiāo)售推廣部主管Debra Sieckman(黛布拉)說(shuō)道。?

　　·教育員工。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習決非耗費光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟社會(huì )里生存下去，就非銳化其技能不可。?

　　一家促銷(xiāo)代理商，Einson Freeman(愛(ài)森公司)為其員工開(kāi)設了一間“午間大學(xué)”，當中設有一系列內部研討會(huì )，由外部專(zhuān)家親臨講授，涉及的課題有直接營(yíng)銷(xiāo)和調研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績(jì)，公司則會(huì )全額資助。

　　該公司的行政總監Jeffrey McIlnea(杰弗里)說(shuō)：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式�！�?

　　惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費100%報銷(xiāo)，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專(zhuān)業(yè)進(jìn)修課程，博格說(shuō)：“我們通過(guò)拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學(xué)到這些。也許有些人來(lái)到我們公司時(shí)并無(wú)大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競爭實(shí)力了。我們愿資助他們的教育�！�?

　　馴服員工流失問(wèn)題

　　中國的經(jīng)理人為什么頻頻跳槽?

　　跳槽動(dòng)因

　　參與調查者是一群工商管理碩士畢業(yè)生。他們在中國屬精英一族，適合擔任外資企業(yè)的管理職位。在所有參與調查者中，男性占72名，女性8名。他們從畢業(yè)后，曾就職于173個(gè)不同企業(yè)，在每個(gè)企業(yè)的任職期限平均為2.4年。在他們參加工作的前五年中，約有三分之二從事過(guò)一到兩份工作，三分之一的人從事過(guò)三份以上的工作。

　　這些人在做出跳槽決定時(shí)，考慮的不只是薪水，也會(huì )考慮現任職位的各種不盡意之處。近一半人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無(wú)挑戰性。

　　約有半數的被調查者表示，他們之所以跳槽，是因為受到新職位種種誘-惑的影響，其中包括新任職的公司是國際知名企業(yè)、薪水更高以及與新公司其他員工的私人關(guān)系等等。更多的被調查者把事業(yè)發(fā)展機會(huì )、人際關(guān)系等“軟性”因素作為考慮跳槽的關(guān)鍵，他們很少考慮高工資等“硬性”因素。

　　制勝之道

　　對外資企業(yè)來(lái)說(shuō)，采取綜合措施留住人才的重要性，無(wú)論如何強調都不過(guò)分。富有競爭力的高薪對吸引員工雖然必要，但單靠工資顯然不能留住人才。對工作的整體滿(mǎn)意度，部分取決于外企對自身的監督方式是否反應靈敏以及能否賦予經(jīng)理人更多的職責。

　　例如，在中歐國際工商學(xué)院對外企的中國高級經(jīng)理人的調查中，36名受訪(fǎng)者中有三分之一表示，外企的外方經(jīng)理人常常持懷疑態(tài)度認為中國經(jīng)理人是否了解西方的商業(yè)實(shí)踐。這些外方經(jīng)理人似乎不愿理會(huì )中國經(jīng)理人的想法，往往對他們提出的替代方案斷然予以否決。

　　闡明晉升之道、關(guān)注工作中的人際關(guān)系質(zhì)量也是挽留人才的關(guān)鍵措施。外企應推行完善的管理系統，能明確傳達工作要求及業(yè)績(jì)標準，給員工提供擔負更大職責的機會(huì )。這一切對外企留住人才大有裨益。

　　在中國，外企任何成功的留住人才方案都必須包括提供培訓機會(huì )和定期的薪資評估。這些因素，再加上對中國文化價(jià)值觀(guān)念的認識，就極有可能打消外資企業(yè)里中國員工另謀高就的念頭。

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