員工激勵機制的構建

　　只有正確把握影響員工積極性發(fā)揮的各種誘因，重視從不同角度、不同因素的相互制約、相互聯(lián)系中去激發(fā)員工的潛在動(dòng)機，才能達到激勵的目的。也只有在這種激勵作用下，才會(huì )使員工奉獻其智慧、才能、勤勞和責任心，進(jìn)而使組織群體活力永駐、生機長(cháng)存。

　　營(yíng)造宜人上進(jìn)的組織環(huán)境

　　組織環(huán)境的優(yōu)劣在很大程度上影響著(zhù)員工的情緒和積極性的發(fā)揮。特別是對當代員工而言，工作已不僅僅是謀生的手段，更是人生發(fā)展的一種需要。他們關(guān)注自身正當的經(jīng)濟利益，但更渴求從宜人上進(jìn)的組織環(huán)境中獲得精神上的愉悅。這種需求一旦獲得滿(mǎn)足，便會(huì )轉化為內在的積極性。要營(yíng)造這樣一種環(huán)境，主要應通過(guò)改善與員工心理需求有關(guān)的因素，使之在以下方面獲得最大程度的滿(mǎn)足。

　　1)從良好的組織形象中獲得榮譽(yù)感;

　　2)從融洽、和諧的人際環(huán)境中獲得歸屬感;

　　3)從寬闊的成才環(huán)境中獲得成就感。

　　設置引人上進(jìn)的奮斗目標

　　人類(lèi)活動(dòng)與動(dòng)物的主要區別之一是人的行為具有目的性。人們的多種需求欲望，實(shí)質(zhì)上是對不同層次目標的追求。這種追求構成了人的生命運動(dòng)，并伴隨人生的始終。因此，設置適當目標，可以引發(fā)行為動(dòng)機，引導行為方向，達到調動(dòng)積極性的目的。

　　目標的設置可分三個(gè)層次： 一是根據經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的總體目標，制定出既鼓舞士氣、又切實(shí)可行的組織奮斗目標，使員工從中看到組織發(fā)展的前景，激發(fā)其對美好未來(lái)的向往和追求;二是針對組織自身特點(diǎn)，設置員工所承擔工作任務(wù)的具體目標，給其以期望和心理壓力，引發(fā)其責任感和進(jìn)取心;三是根據員工不同的價(jià)值取向，幫助其正確設計與個(gè)人成長(cháng)與職業(yè)發(fā)展有關(guān)的努力目標(如獲得榮譽(yù)、政治進(jìn)步、晉職晉級等)，并為其實(shí)現正當目標創(chuàng )造良好的條件，適時(shí)滿(mǎn)足其心理需求和成就感。需要指出的是，設置目標應充分注意四個(gè)問(wèn)題：其一，目標激勵的最終目的在于最大限度地實(shí)現組織目標，因而必須保持個(gè)人努力目標與工作任務(wù)目標、組織奮斗目標的一致性，寓前者于后者之中;讓員工與組織同步成長(cháng)、同向前進(jìn)，防止把個(gè)人努力引向“自我設計”的歧途。其二，人們只有在預期目標和價(jià)值能實(shí)現的情況下，才會(huì )采取某種行為去努力爭取，因而設置的目標應既具有先進(jìn)性又具有可行性。垂手可得的目標不易激發(fā)員工的潛在動(dòng)機，而高不可攀的目標容易使員工失去信心，只有先進(jìn)合理、切實(shí)可行的目標才最富有挑戰性和激勵性。其三，由于每個(gè)人的需求和能力不同，對目標的效價(jià)和期望值也不同，因而要根據不同類(lèi)型、不同發(fā)展階段的員工的不同關(guān)注程度和排列次序分別設置，因人而異。第四，要注意在某一目標實(shí)現后，及時(shí)將員工引向新的目標，激發(fā)其持續努力、不斷進(jìn)取的干勁。

　　建立催人上進(jìn)的獎懲制度

　　“獎”與“懲”是強化激勵的有效手段。“獎”起著(zhù)正面引導作用，是一種肯定行為的正強化。它用某種有吸引力的結果或創(chuàng )造一種滿(mǎn)意的環(huán)境使受獎?wù)邼M(mǎn)足成就感，增強保持榮譽(yù)的內在動(dòng)力，能促使行為重復出現;同時(shí)，也是一種誘導他人奮發(fā)上進(jìn)、趨向目標的吸引力。“懲”可起到警戒和勸阻作用，是一種否定行為的負強化。它以懲罰和否定某種行為及消除不符合要求行為重復出現的可能性為目的，是迫使人們不得不前進(jìn)的外界壓力。兩種手段結合使用，會(huì )停止消極行為、誘發(fā)積極行為，從而使個(gè)人行為結果與組織目標保持一致。

　　為確保獎懲手段產(chǎn)生積極效應，在運用中要把握好以下幾個(gè)問(wèn)題：首先，處理好物質(zhì)、精神兩種獎勵的關(guān)系。既重視物質(zhì)獎勵，又要重視精神獎勵;特別要重視高層次精神獎勵，如對人的尊重、信任、理解，對工作的肯定、支持、幫助，對創(chuàng )造發(fā)明的重視、推廣、應用，對培訓、發(fā)展機會(huì )的提供等。其次，在精神獎勵方面，要處理好獎勵與晉職的關(guān)系。職務(wù)晉升當然是對員工自身價(jià)值肯定和重視的形式之一，但絕不能機械地把“先進(jìn)人物”的工作業(yè)績(jì)和晉職條件完全等同起來(lái)，把“晉升職務(wù)”當作“獎金”去發(fā)放。事實(shí)上，有些人個(gè)體業(yè)績(jì)輝煌，但不一定有較強的組織管理能力。如果不注意這一點(diǎn)，將會(huì )使受獎對象陷于力不從心的境地，達不到預期的激勵目的。再次，在物質(zhì)獎勵中，處理好拉開(kāi)檔次與發(fā)揮整體效應的關(guān)系。要打破“大鍋飯”，克服長(cháng)期存在的平均主義傾向;通過(guò)建立與績(jì)效掛鉤的薪酬分配制度，根據員工績(jì)效大小拉開(kāi)獎勵檔次，把物質(zhì)獎勵的外在保障因素更多地轉化為內在激勵因素;同時(shí)，還要充分考慮每個(gè)員工所處的具體崗位、工作條件及歷史因素，據此決定是否拉開(kāi)檔次和檔次大小，從而發(fā)揮最佳的整體效應。

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