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建筑業(yè)傳統項目管理模式
傳統的項目管理與新形勢下建筑業(yè)發(fā)展的方向的矛盾已無(wú)法調和，施工企業(yè)只有外樹(shù)形象拓市場(chǎng)，內抓管理素質(zhì)，改革機制注活力，降本增效求發(fā)展，才能逆流而上。
隨著(zhù)建設部“質(zhì)量治理兩年行動(dòng)方案”的深入，同行業(yè)無(wú)序競爭的局面正在扭轉，市場(chǎng)正逐步回歸理性，但是要達到效果尚需時(shí)日。隨著(zhù)房地產(chǎn)行業(yè)“黃金十年”的一去不復返，建筑施工行業(yè)施工任務(wù)量明顯下降，全行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩嚴重，供求矛盾十分突出。在新的形勢下，原有粗放式的項目管理已不能滿(mǎn)足施工企業(yè)生存發(fā)展需要，建筑企業(yè)必須不斷面對各種挑戰，采取策略，結合精細化管理，提高項目管理水平，實(shí)現全過(guò)程控制，最終在微利時(shí)代實(shí)現效益最大化。
當前建筑施工項目管理面臨的主要挑戰
1、行業(yè)問(wèn)題傳遞轉移，經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險加大。
隨著(zhù)行業(yè)深入調整，施工企業(yè)發(fā)展模式由過(guò)去粗放式、勞動(dòng)密集型向精細化、技術(shù)密集型轉變，大型上市房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)、資金的轉型、轉移，導致施工任務(wù)急劇減少;一些開(kāi)發(fā)商為尋求自身利益最大化，將風(fēng)險轉移給施工單位;許多中小施工企業(yè)為了生存，盲目的壓低投標報價(jià)以期中標。同時(shí)銀行對房地產(chǎn)市場(chǎng)貸款政策改變，導致房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的資金鏈很難正常運轉，開(kāi)發(fā)商企業(yè)的履約能力大幅降低，以上這些外在因素導致施工單位經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的快速增加。
從施工企業(yè)內部看，普遍存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險管理認識不足，風(fēng)險管理意識不強。在房地產(chǎn)“黃金十年”環(huán)境之下，施工企業(yè)管理者對經(jīng)營(yíng)風(fēng)險管理的認識不夠，沒(méi)有設立風(fēng)險管理的風(fēng)險點(diǎn)識別和防范措施，無(wú)法有效對風(fēng)險進(jìn)行識別和應對，無(wú)法進(jìn)行合理的規避或轉移。
2、沒(méi)有建立完善的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險管理信息系統。
建筑企業(yè)由于長(cháng)期缺乏風(fēng)險管理意識，同時(shí)信息管理系統起步較晚，沒(méi)能充分利用網(wǎng)絡(luò )信息方便、快捷和隨時(shí)監控的功能建立起完善的風(fēng)險管理信息系統。
3、項目過(guò)程管控偏弱，成本管理難度較大。
(1)過(guò)程控制意識淡薄。長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)管理層注重預算和決算，忽略項目成本的過(guò)程控制降低。另外，項目管理部多是臨時(shí)性的組織，無(wú)法從成本管理體系構建上著(zhù)手控制，大量項目的成本管理仍處于粗放型管理，只管完成施工生產(chǎn)，不出事故。指標考核時(shí)，也重點(diǎn)放在進(jìn)度、質(zhì)量、安全上，而輕成本核算，到工程竣工決算結束，才根據實(shí)際收入和實(shí)際支出得出利潤，而往往忽視成本的過(guò)程控制，大大影響了項目的整體效益。
(2)材料控制制度不健全。占施工成本60%材料成本控制是影響整個(gè)施工成本的關(guān)鍵。而目前大多數項目部在材料成本控制方面存在許多弊端，如事前沒(méi)有材料采購計劃，不進(jìn)行采購方案比選、不考慮材料資金成本、缺少價(jià)格調查、采購人員職業(yè)素質(zhì)低，缺乏成本意識，暗箱操作，導致材料成本增加。
(3)采用的技術(shù)、方法過(guò)于成舊。從整體來(lái)看，現在階段的技術(shù)水平和國際同行業(yè)相比還存在不足和差距，只有不斷提高工程技術(shù)的科技含量，全面推進(jìn)新技術(shù)在建筑工程中的應用，才能有效降低施工成本，提高經(jīng)濟效益。
(4)機械使用費偏高。機械使用費約占施工總成本的20%，也是成本管理的重要關(guān)注點(diǎn)。項目部往往不認真編制機械設備施工方案，也不根據施工現場(chǎng)條件、工期要求合理選用設備，造成設備產(chǎn)能過(guò)�；蛐蔬_不到要求，從而增加成本。
(5)內部施工定額不完善，材料分發(fā)、分包價(jià)格沒(méi)有依據。很多項目甚至沒(méi)有內部施工定額，整個(gè)成本控制只有實(shí)際成本，沒(méi)有目標成本。施工材料領(lǐng)用、工人工資發(fā)放、分包價(jià)格沒(méi)有內部施工定額標準，只根據預算、經(jīng)驗估算實(shí)施，缺乏真實(shí)性和科學(xué)性，直接導致工程成本降低指標失真。
4、人員素質(zhì)參差不齊，難以滿(mǎn)足項目需求。
(1)項目經(jīng)理素質(zhì)能力亟需提高。隨著(zhù)建筑市場(chǎng)對建筑服務(wù)的要求越來(lái)越高，市場(chǎng)準入的競爭已由企業(yè)資質(zhì)競爭轉向為項目經(jīng)理班子管理能力的競爭，越來(lái)越強化項目經(jīng)理在施工項目中的責任。隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展和技術(shù)革新，很多在一線(xiàn)摸爬滾打、年紀較大的項目經(jīng)理已難以跟上時(shí)代的步伐和要求，已難滿(mǎn)足新形勢下項目經(jīng)理在法律知識、風(fēng)險預測及防范、新技術(shù)應用、管理模式革新的要求。
(2)一線(xiàn)項目管理人員素質(zhì)不高�，F階段的施工項目管理大多從“包工頭”式轉變而來(lái)，一些項目上使用的管理人員特別是倉庫管理員、材料員大多是關(guān)系戶(hù)，這些人雖然具有一定的實(shí)際施工經(jīng)驗，但缺少相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識和管理能力，導致項目管理班子思想保守，吸收新知識、新技術(shù)、新方法、新事物的意識不強、能力不足，不能適應新形勢下項目管理需要，特別是在信息化管理、BIM技術(shù)、裝配式技術(shù)等問(wèn)題上比較明顯。
(3)勞務(wù)隊伍素質(zhì)整體下滑對項目管理提出更高要求。江蘇本地年輕人不愿當一個(gè)“泥瓦匠”，致使傳統高技能、成建制一線(xiàn)操作技工數量減少、老齡化嚴重，同時(shí)施工當地勞務(wù)公司的作業(yè)隊伍素質(zhì)參差不齊，技能水平普遍不高，加大了勞務(wù)管理的難度。另一方面政府出臺保障農民工權益的政策，雖出發(fā)點(diǎn)良好，但也給一些無(wú)良的作業(yè)隊伍鉆了空子，出現不少惡意討薪、二次討薪的現象，使得勞務(wù)管理的要求要更細、更精、更高。
新形勢下項目管理主要應對策略及建議
項目管理部是施工企業(yè)的管理終端，但是項目部卻是一個(gè)生命周期較短的臨時(shí)機構，項目層面的管理的風(fēng)險應對僅僅靠項目部自身無(wú)力完全解決，要解決好項目部的風(fēng)險控制還需要從集團公司層面實(shí)現轉變，指導、支持、督促項目部應對新的挑戰，實(shí)現新形勢下的健康發(fā)展：
1、主動(dòng)調整結構，提高項目利潤率。
面對新形勢，施工企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構必須從主要承建住宅工程的單一性轉變?yōu)槭姓�、商業(yè)地產(chǎn)、民用住宅三管齊下的多樣性局面。對于消防工程、鋼結構工程、機電安裝、裝飾裝修、智能化安裝等利潤大、風(fēng)險低的工程要下狠功夫，努力贏(yíng)取市場(chǎng)份額。要盡量向施工上、下游業(yè)務(wù)延伸，由施工總承包向設計—采購—施工(EPC)、建設—運營(yíng)—移交(BOT)、結構-裝修一體化等模式轉變，更要加大非住宅項目的市場(chǎng)份額，由施工一元化走向工程設計、管理咨詢(xún)等多元領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，使工程承包中的設計、咨詢(xún)與施工、采購的一體化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)更加突出，極大降低綜合成本，提高中標率、利潤率及抗風(fēng)險能力。強化風(fēng)險意識，健全風(fēng)險管理機制。首先要強化全員經(jīng)營(yíng)風(fēng)險管理意識，在建筑施工企業(yè)管理流程上對潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別和制定防范措施，避免風(fēng)險發(fā)生，將風(fēng)險降到最低。其次要設立風(fēng)險管理評估機構，對項目投標、合同談判、合同簽訂、組織實(shí)施、分包管理、竣工、保修期等各階段進(jìn)行風(fēng)險點(diǎn)識別并制定出相應的防范措施，制定相應管理流程，合同的簽訂必須由風(fēng)險管理部門(mén)把關(guān)方可簽訂。再次要建立健全的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險管理機制。由各部門(mén)、各崗位共同控制過(guò)程，實(shí)現公司全員參與、各部門(mén)共同防范風(fēng)險。
2、做好成本控制，提高項目效益。
1)增強全員成本責任意識。要加強成本管理的宣傳力度，形成全員成本控制意識，制定各個(gè)層次的成本管理目標，處處把關(guān)，人人關(guān)心，層層控制，全員參與，處處為項目管理的整體利益考慮。
2)完善項目部?jì)炔渴┕ざ~及企業(yè)定額。重新核對施工成本，針對本項目的新技術(shù)、新工藝、新方案對人工費、材料費、機械設備使用費等重新完善內部施工定額，弄清施工現場(chǎng)真正實(shí)際施工成本，同時(shí)根據不同區域市場(chǎng)、不同層次的項目，完善企業(yè)的施工定額，以企業(yè)的施工定額來(lái)指導和評判新接項目(特別是新開(kāi)拓市場(chǎng)的項目)。
3)積極推廣新技術(shù)，提高質(zhì)量，降低成本。企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理部門(mén)必須在項目策劃階段、實(shí)施階段大力推廣使用新材料、新工具、新工藝、新方法等新技術(shù)，優(yōu)選一套經(jīng)濟、合理的施工技術(shù)會(huì )大大節約施工成本，提高項目的經(jīng)濟效益，比如BIM技術(shù)、裝配式技術(shù)、承插式模板腳手架、機器粉刷、機器人砌筑等。
4)嚴格控制材料價(jià)格和數量。一是編制材料采購、使用計劃，嚴控材料價(jià)格關(guān)。二是根據內部施工定額限額領(lǐng)料。三是指標控制。對于沒(méi)有消耗定額的材料，實(shí)行指標控制，根據類(lèi)似工程的平均消耗情況，控制發(fā)料。四是實(shí)行包干控制。對于小型及零星材料，根據工程量計算出所需材料量，進(jìn)行包干控制。
5)加強設備使用費控制：
(1)是要根據施工方案和現場(chǎng)實(shí)際，選擇適合項目特點(diǎn)的施工機械，合理安排施工生產(chǎn)，充分利用已有的機械設備，加強內部調配。
(2)是要保證施工機械設備的作業(yè)時(shí)間，安排好生產(chǎn)工序的銜接，盡量避免停工、窩工。
(3)是要加強現場(chǎng)設備的保養、維修工作，保證設備的正常運轉。
3、引進(jìn)來(lái)、走出去、重培養，全面提升人員素質(zhì)。
1)積極推廣項目模擬股份制，提高管理人員積極性。要通過(guò)項目模擬股份制的實(shí)施，讓員工從“為老板打工”轉變到“為自己打工”，最大限度地激發(fā)、刺激員工的積極性。
2)大量吸收引進(jìn)高學(xué)歷、高素質(zhì)人才，不斷提高人員素質(zhì)。適量從外引進(jìn)素質(zhì)高、能力強、擔任過(guò)業(yè)內知名項目的項目經(jīng)理進(jìn)入公司，起到以點(diǎn)帶面的作用，提高公司內項目經(jīng)理總體水平。同時(shí)引進(jìn)高學(xué)歷的年輕人放到施工一線(xiàn)崗位進(jìn)行鍛煉，擇優(yōu)培養成一線(xiàn)管理人員。
3)注重培訓，積極走出去參觀(guān)體驗，提高人員素質(zhì)。安排項目經(jīng)理(管理人員)去一些業(yè)內或公司內部做的很好的企業(yè)、項目參觀(guān)、交流，提高管理人員水平。同時(shí)注意管理職能方面的培訓，增加蘇中商學(xué)院的管理類(lèi)培訓的人數和頻率，提高人員理論知識和管理團隊合作能力。
4)加強勞務(wù)隊伍管理。認真篩選資信好、作風(fēng)硬、管理強到位的勞務(wù)公司及作業(yè)隊伍，建立自己的勞務(wù)分承包庫。項目部按規定設置勞務(wù)管理機構和勞務(wù)員，對勞務(wù)用工進(jìn)行實(shí)名制管理，建立勞務(wù)費、農民工工資結算兌付情況統計臺賬，檢查監督勞務(wù)分包單位對農民工工資的支付情況，杜絕違法分包投訴、農民工上訪(fǎng)討薪等影響企業(yè)信譽(yù)的事件發(fā)生。新形勢下施工項目管理面臨著(zhù)諸多挑戰，也是過(guò)去十幾年間建筑業(yè)飛速發(fā)展帶來(lái)的必然結果，傳統的項目管理與新形勢下建筑業(yè)發(fā)展的方向的矛盾已無(wú)法調和，施工企業(yè)只有外樹(shù)形象拓市場(chǎng)，內抓管理上素質(zhì)，改革機制注活力，降本增效求發(fā)展，才能逆流而上，在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。
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