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有一種營(yíng)銷(xiāo)態(tài)度叫“非·線(xiàn)”
武俠小說(shuō)少不了“俠義”二字，如果我們將金庸小說(shuō)的主人公以“俠義”的身份歸類(lèi)，無(wú)論哪一位都會(huì )給人留下深刻的印象：為國為民的郭靖，無(wú)為而治的張無(wú)忌、鎮靜自若的喬峰、自由豁達的段譽(yù)┅┅不過(guò)這么多“俠客”里，或許只有韋小寶是個(gè)另類(lèi)，他顛覆傳統、劍走偏鋒，幾乎“改寫(xiě)”了武俠小說(shuō)的全部傳統觀(guān)念。
韋小寶并非什么頂天立地的大英雄，好賭、貪財、好色、膽小，儼然一個(gè)反面小人的角色。然而就在他身上卻寄托著(zhù)一種理想的美好東西——對于正統的叛逆，對于江湖道義的忠誠。而這可以說(shuō)正是韋小寶的核心品質(zhì)，也是最有密度與質(zhì)量的品格。
不走尋常路的韋小寶，如同商業(yè)戰場(chǎng)上紛繁復雜的“營(yíng)銷(xiāo)理念”一樣，雖然有時(shí)都有著(zhù)相同的起點(diǎn)，但是結果卻是風(fēng)雨兩重天。比如，非線(xiàn)性營(yíng)銷(xiāo)與線(xiàn)性營(yíng)銷(xiāo)就是這樣。
撐運營(yíng)——非線(xiàn)
英特爾創(chuàng )始人安迪?格魯夫是最常講“非線(xiàn)性”概念的一位卓越企業(yè)家，。格魯夫常常引用物理學(xué)上的一個(gè)概念來(lái)描述“線(xiàn)性”和“非線(xiàn)性”之間的區別。如果一家公司的戰略行動(dòng)的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個(gè)環(huán)境，該行動(dòng)就是線(xiàn)性的。相反，非線(xiàn)性的戰略行動(dòng)則會(huì )使環(huán)境發(fā)生變化，而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。這就像攪拌一碗水與攪拌一碗奶油的區別，水再攪拌依然是水，而奶油被攪拌后則會(huì )變成黃油。
我們再看看騰訊QQ在傳播路徑的開(kāi)發(fā)上進(jìn)行了“非線(xiàn)性”的嘗試。在QQ導入市場(chǎng)的初期，騰訊在各大主流網(wǎng)站上建立了鏈接，并提供軟件便于QQ下載。為了更好地號召新的“Q一代”的加入，騰訊積極開(kāi)展跨行業(yè)合作，在騰訊的戰略構架中，騰訊將成為互聯(lián)網(wǎng)、無(wú)線(xiàn)網(wǎng)和固定網(wǎng)的整合平臺。比如在騰訊與廣東移動(dòng)的合作中，騰訊QQ開(kāi)創(chuàng )了自己的另類(lèi)體驗空間，讓用戶(hù)用短信體驗網(wǎng)上聊天的樂(lè )趣。此外，騰訊還通過(guò)QQ文化的建立和傳播，提倡QQ族建立自己的網(wǎng)上社區，讓QQ族有更強烈的歸屬感。
不難看出，非線(xiàn)性的互動(dòng)性使得顧客能夠真正參與整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，而且其參與的主動(dòng)性和選擇的主動(dòng)性都得到加強。這就決定了非線(xiàn)性營(yíng)銷(xiāo)首先要求把顧客整合到整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中來(lái)，從他們的需求出發(fā)開(kāi)始整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程。
在線(xiàn)性營(yíng)銷(xiāo)模式中，制造商生產(chǎn)出成品后往往通過(guò)制造商→批發(fā)商→零售商→消費者的營(yíng)銷(xiāo)渠道對外銷(xiāo)售產(chǎn)品，產(chǎn)品一般需要經(jīng)歷好幾個(gè)環(huán)節才能到達消費者手中，這樣臃腫的供應鏈不僅降低了產(chǎn)品的時(shí)效性，而且增加了產(chǎn)品的成本。
說(shuō)白了，非線(xiàn)性營(yíng)銷(xiāo)收益大，風(fēng)險高;線(xiàn)性營(yíng)銷(xiāo)收益小，風(fēng)險低。非線(xiàn)性營(yíng)銷(xiāo)的誕生解釋了支配高價(jià)值、低價(jià)值模型的終極定律以及所有企業(yè)所必然面臨的模式抉擇。
事實(shí)上，企業(yè)與客戶(hù)間、企業(yè)與企業(yè)間、投入與產(chǎn)出間、廣告的投放與效果間……今天的市場(chǎng)與明天的需求間一切都是“非對稱(chēng)”的。“對稱(chēng)”是相對的，非對稱(chēng)是絕對的。不確定性，“非對稱(chēng)”可以說(shuō)是我們時(shí)代的市場(chǎng)變化的特征之一。比如王牌種學(xué)量子論，是以非對稱(chēng)為特征的非線(xiàn)性科學(xué)。
控管理——非線(xiàn)
“一個(gè)企業(yè)家老是窩在家里，他就會(huì )自大，就會(huì )狹隘，這對他的事業(yè)發(fā)展是十分不利的。一個(gè)沒(méi)有智慧的控股者，其實(shí)并沒(méi)有管住他的企業(yè)。”馬云這樣說(shuō)到。
“我雖沒(méi)控股，但事實(shí)上我控制了阿里巴巴這個(gè)團隊。其實(shí)，我也沒(méi)有控制團隊。我永遠相信一點(diǎn)，就是不要讓別人為你干活。我要的是，每個(gè)人為一個(gè)共同的目標和理想去干活。我討厭我的員工為我工作。一個(gè)CEO他最后要取得的決定權不是人，是他講的理念思想、戰略戰術(shù)是不是確實(shí)有理。所有人都覺(jué)得你說(shuō)得有理，他們就會(huì )跟著(zhù)你。”
“我在這公司管理的過(guò)程中，要想真正領(lǐng)導這個(gè)團隊就必須要有獨到眼光，必須比人家看得遠、胸懷比人大。所以我花好多時(shí)間參加各種論談，全世界奔跑，看硅谷的變化、看歐洲的變化、看日本的變化，看競爭者、看投資者、看你的客戶(hù)。”這就是阿里巴巴的“非線(xiàn)性”管理之道。
其實(shí)，營(yíng)銷(xiāo)管理的本質(zhì)就是為了實(shí)現企業(yè)或組織目標，建立和保持與目標市場(chǎng)之間的互利的交換關(guān)系，而對設計項目的分析、規劃、實(shí)施和控制。營(yíng)銷(xiāo)管理的實(shí)質(zhì)，是需求管理，即對需求的水平、時(shí)機和性質(zhì)進(jìn)行有效的調解。
所以，如果我們用“非線(xiàn)性”眼光看組織系統的進(jìn)化，它的進(jìn)化史就變成了制度與創(chuàng )造能力在組織中爭奪地盤(pán)的歷史。即非線(xiàn)性管理，是一種在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注意人性要素，以充分開(kāi)掘人的潛能為己任的管理模式。在組織結構與營(yíng)運流程上，它稟賦“結構化混沌”的非線(xiàn)性管理目標，征服制度化領(lǐng)域和創(chuàng )造性領(lǐng)域，使兩者達到一種完美的平衡。
玩虛實(shí)——非線(xiàn)
在一個(gè)多元、動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中，管理者面對蜂擁而來(lái)的信息往往很茫然。由于企業(yè)運作與操作行為的不規范，過(guò)分依賴(lài)先驗性決策與主觀(guān)判斷，使得很多管理者喪失了事實(shí)分析與信息掌控的能力，從而落入“快即是慢”的惡性怪圈。這個(gè)不光是線(xiàn)性企業(yè)的通病，也是有些非線(xiàn)性的企業(yè)的通病，比如曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的秦池、愛(ài)多DVD，曾經(jīng)的央視標王為什么都消失了，答案就是比例不對。
實(shí)際上，線(xiàn)性與非線(xiàn)性營(yíng)銷(xiāo)思維，只是在兩個(gè)變量中形成的四個(gè)象限的縱向移動(dòng)以及橫向移動(dòng)的過(guò)程，一個(gè)變量的兩端寫(xiě)著(zhù)科學(xué)和藝術(shù)，另外一個(gè)變量的兩端寫(xiě)著(zhù)消費者和營(yíng)銷(xiāo)者。非線(xiàn)性要素占的太多，風(fēng)險太高，資源全部拿去做非線(xiàn)性的這一塊內容，線(xiàn)性部分做不到位，渠道，實(shí)體都不支撐。
所以一個(gè)企業(yè)的線(xiàn)性與非線(xiàn)性的比例一定要掌控有度，恰到好處。全是線(xiàn)性、全是非線(xiàn)性都是危險的，每個(gè)企業(yè)都應該規劃線(xiàn)性與非線(xiàn)性的比例，要需要根據市場(chǎng)、自己的能力做出適當的規劃與制定。
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