創(chuàng )業(yè)公司員工激勵四大原則

　　在制定和實(shí)施員工激勵政策時(shí)必須遵守一定的原則，才能進(jìn)一步提高激勵機制的效果和作用。那么創(chuàng )業(yè)公司的員工激勵有哪些原則呢？下面就來(lái)和小編一起看看創(chuàng )業(yè)公司員工激勵四大原則吧。

　　創(chuàng )業(yè)公司員工激勵四大原則1

　　1、新員工激勵

　　針對新員工，參照市場(chǎng)水平授予其激勵股權，從而提供具有市場(chǎng)競爭力的股權激勵報酬，招攬優(yōu)秀的人才加盟。如果市場(chǎng)主流情況是新員工對應的職位無(wú)需授予激勵股權，那么該職位對應的新員工激勵股權可以為零，也就是暫不授予員工股權激勵。

　　2、升職激勵

　　升職情形下的激勵股權，旨在獎勵獲得升職的公司老員工。升職激勵股權應保證授予對象獲得的激勵股權，達到新聘任該新職位員工所對應的市場(chǎng)水平的激勵股權，從而減少在這種情形下員工為獲取更高報酬而跳槽的沖動(dòng)。

　　3、突出表現的激勵

　　這種情形下的激勵股權會(huì )授予公司里表現優(yōu)異的員工，可以按年發(fā)放，旨在獎勵這些員工在上一年的突出表現。突出表現的激勵股權，可以參照當時(shí)聘用同等職位激勵股權市場(chǎng)水平的50%來(lái)授予激勵股權。此類(lèi)激勵股權主要面向公司管理層之外的員工。

　　4、忠誠激勵

　　此類(lèi)激勵股權授予公司所有員工，只要員工在公司的'服務(wù)達到一定的期限，并在之后每年授予一定的份額。如此設計的邏輯是，公司不希望等到員工首次被授予的激勵股權完全到手后再授予新的激勵股權，因為到那個(gè)時(shí)點(diǎn)，員工可能會(huì )考慮和衡量新的工作機會(huì )。

　　創(chuàng )業(yè)公司員工激勵四大原則2

　　一、依照考評，按勞分配、論功行賞

　　激勵必須和嚴格的目標考評配套。激勵的前提是考評，考評的前提是目標。激勵必須和嚴格的考評相結合，否則就是亂激勵，亂激勵不如不激勵�？荚u的前提是目標設立清楚，我們經(jīng)常遇到的情況是，到需要獎懲的時(shí)候發(fā)現起初沒(méi)有將目標設清楚，考評者和被考評者對于目標的理解不一致，一個(gè)認為自己做得很出色，一個(gè)認為沒(méi)有達成目標。

　　公平是激勵的第一原則，激勵最重要的是相對公平，功而不獎、過(guò)而不罰是最壞的一種情況。獎勵機制一定要公平，員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。因此，管理者在設計薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價(jià)。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

　　要杜絕分配上的平均主義，不要干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，人人有獎品，個(gè)個(gè)得紅包。更不要把獎勵當成賄賂或拉攏朋黨的紐帶，否則不但無(wú)法達到激勵效果，還會(huì )嚴重挫傷員工的積極性和創(chuàng )造性�！　�

　　紅包式激勵不可取。所謂紅包式激勵，是香港老板喜歡用的方式，逢年過(guò)節年頭年尾、公司周年甚至是喜得貴子，以私密方式給下屬發(fā)錢(qián)。獲得者彼此之間不知彼此的金額，本人不知何時(shí)再次可得以及可得多少。紅包式激勵的核心是認為員工是自己的附庸，是一種施舍的心態(tài)，這種方式起不到激勵作用，只能起到喜興效果。

　　激勵必須是可預見(jiàn)的，可計算的，換言之，就是標準清晰并事先明確標準。這樣才能達到激勵效果。不要讓部下有被施舍的感覺(jué)，要讓部下對可能獲得的物質(zhì)和精神激勵有預見(jiàn)性。

　　二、物質(zhì)激勵為基礎，精神激勵為主體

　　物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。

　　物質(zhì)激勵是基礎。拉卡拉的企業(yè)文化之中有一條是分享，我們認為員工必須分享企業(yè)成長(cháng)的果實(shí)，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，員工的收入必須同步增長(cháng)。一個(gè)偉大的公司，其員工的生活水平也應該同樣是一流的。

　　讓員工過(guò)上好日子，讓一直追隨你的人不斷成長(cháng)和收獲成果是你的責任，但是你首要的責任是打造一支有戰斗力的團隊，并引領(lǐng)其走向勝利，用勝利來(lái)給追隨到終點(diǎn)和未追隨到終點(diǎn)的部下一個(gè)交代。讓留下的人比離開(kāi)的人更成功，這是你的終極責任。

　　但是不能只講物質(zhì)激勵，必須同時(shí)輔以精神激勵，包括向員工授權，認可他們的工作績(jì)效，公平、公開(kāi)的晉升制度，提供進(jìn)一步提升的機會(huì )，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業(yè)精神，是調動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的有效方式。

　　考評必須業(yè)務(wù)和文化雙考評，成敗、好壞、獎懲，都找到業(yè)務(wù)上的原因，以及文化上的依據。綜合考評業(yè)務(wù)和文化的結果并獎懲，保證了激勵是物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的，避免了單純物質(zhì)激勵可能導致的“錢(qián)聚人聚、錢(qián)散人散”。

　　三、不同層級，不同激勵方法

　　長(cháng)短結合就是綜合使用工資、獎金和期權等激勵工具，換言之，激勵有當期（工資）、中期（年度獎金）和長(cháng)期激勵（期權）三種形式，應該組合使用，較低級別崗位以當期激勵為主，最高級別崗位以長(cháng)期激勵為主，中間崗位以中期激勵為主。

　　比較通用的激勵方法是：中低級崗位現金激勵，中高級崗位現金+期權激勵。

　　在實(shí)踐中我發(fā)現，早期公司期權激勵的效果其實(shí)不如想象。早期公司前途叵測，所以給出期權和接受期權的人都認為期權不值錢(qián)，往往是給了期權也起不到激勵效果，給和不給一樣，給了期權激勵也省不下現金激勵。所以，不如就是現金激勵，同時(shí)約定一個(gè)未來(lái)給予期權的約定，發(fā)放時(shí)論功行賞。

　　現金激勵與期權激勵相結合。

　　物質(zhì)激勵包括獎金、股權和期權等，兩者要相結合。完全是現金，企業(yè)當期負擔太重，而且無(wú)法進(jìn)行長(cháng)期激勵，一旦你給予不了員工期望的現金或者有人給出更多的現金，員工就會(huì )離開(kāi)。一個(gè)亙古不變的真理是，當員工手里有足夠的現金之后，他的.工作動(dòng)力就會(huì )大大降低，甚至會(huì )一邊工作一邊做些個(gè)人投資，工作的專(zhuān)心程度也大大降低。很多公司上市之后催生了無(wú)數百萬(wàn)富翁的同時(shí)，也產(chǎn)生了很多離職員工就是一個(gè)例子。

　　給予一些期權，鎖定員工的長(cháng)期服務(wù)，同時(shí)減少員工可支配的現金，是一個(gè)很好的組合。對于立志于長(cháng)期與企業(yè)一起成長(cháng)的員工而言，期權在未來(lái)帶來(lái)的財富放大效應也是員工辛勤工作的更好回報。

　　獎金是一種工資形式，其作用是對與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動(dòng)給予報酬，具有很強的針對性和靈活性，可以及時(shí)彌補工資的不足，具有更強的激勵作用。

　　期權激勵和股權激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員、技術(shù)骨干等，對改善公司治理結構、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場(chǎng)競爭力起到非常積極的作用。

　　四、激勵的時(shí)效性很重要

　　當期激勵與遠期激勵相結合，獎懲的實(shí)效性比獎懲的力度更重要，要縮短獎懲周期，越及時(shí)越好。

　　所以必須給予員工當期的激勵，例如月度、季度的獎金，但是也必須有長(cháng)期的激勵。如果員工可以獲得的所有收益都在當期兌現，不利于留住員工，而遠期激勵可以增大員工的離職成本，起到穩定員工隊伍的作用。

　　單場(chǎng)獎與連勝獎相結合，即時(shí)兌現的當場(chǎng)獎是最刺激的，以至于足球賽場(chǎng)上會(huì )出現老板提著(zhù)裝滿(mǎn)現金的手提箱現場(chǎng)督戰的情形。連勝獎是更大的一種刺激，每連勝一場(chǎng)獎金翻倍，將激勵你不斷進(jìn)取。

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