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不能激勵員工的薪酬方案都是一種浪費
引導語(yǔ)：和許多兢兢業(yè)業(yè)的HR寶寶們一樣，小編深知薪酬激勵是激發(fā)企業(yè)每一個(gè)員工工作熱情的有效措施和手段，但運用不好，就無(wú)法達到激勵員工的目的，就是一種浪費。具體要怎樣才能做好薪酬激勵方案呢?
案例背景
我們是一家電子商務(wù)公司，成立10年有余，現有200多名員工，行政人事只有2個(gè)人。往年公司都會(huì )在每年2月份開(kāi)始調薪，今年到現在老板還不提調薪的事情，主動(dòng)問(wèn)了調薪的事后，老板才說(shuō)，今年想改變往年的做法，要讓大家意識到公司的收入與每個(gè)員工的收入都是緊密關(guān)聯(lián)的，假如公司以5000萬(wàn)元為基本銷(xiāo)售目標，如果實(shí)際收入為5000-7000萬(wàn)，則按A比例調薪，如果實(shí)際收入為7000-9000萬(wàn)，則按B比例調薪，我問(wèn)老板按什么標準分配，什么時(shí)候分配，老板說(shuō)具體的激勵方案讓我來(lái)寫(xiě)，真是頭大呀!
疑惑：怎樣做好薪酬激勵方案?
做好正向激勵的水平?jīng)Q定了薪酬方案的激勵效果。
客觀(guān)地說(shuō)，一家成立10余年的公司，每年2月份調薪。說(shuō)明這家公司經(jīng)營(yíng)一直比較平順。HR了解到今年老板決定改變往年做法，增加公司收入與員工收入的關(guān)聯(lián)，并提出實(shí)際收入與調薪比例的相關(guān)性。說(shuō)明老板基本上做出的都是向上的預估。
分析案例背景情況的作用在于掌握老板意志，老板的態(tài)度基本上能夠決定薪酬方案的走向，估計經(jīng)濟下行趨勢對老板已經(jīng)產(chǎn)生了明顯影響了。但不管怎么樣，至少案例中遇到的是可喜的情況，那就是薪酬方案以正向激勵為主的可能還是非常大的，畢竟前期公司沒(méi)有參照物，這就是考驗我們水平的時(shí)候了。
1、薪酬方案的作用
只有明白薪酬方案的作用，我們才能目標明確、道路清晰。
1)穩定隊伍的基礎上，吸引和留住公司需要的優(yōu)秀員工、核心員工;
2)鼓勵員工提高工作所需技能、能力、業(yè)績(jì)，保障公司利潤水平;
3)營(yíng)造公司所希望的文化氣氛;
4)做好公司的可持續發(fā)展。
2、結構化設計薪酬方案構成
1、定調
必須在前期做好設計，將公司的薪酬方案定個(gè)正向激勵的調，別像有些公司，在薪酬基數的基礎上，對各種失誤與達不到進(jìn)行罰款或扣款。所以定好調、定好標準很重要。
2、結構化
我們可以賦予薪酬方案很多功能和作用，所以結構化是解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)比較好的思路和手段，一個(gè)盡量寬的薪酬選擇范圍能夠保障薪酬方案的科學(xué)性與全面性，特別是會(huì )提供較好的彈性。就像我們說(shuō)，沒(méi)有完美的個(gè)人只有完美的團隊一樣。推薦參照約翰·特魯普曼提出的薪酬方案組合模型，公式如下：
TC=(Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X
通過(guò)這個(gè)公式，我們會(huì )發(fā)現專(zhuān)家的想法會(huì )極大地豐富我們對薪酬的理解，對于我們如何通過(guò)薪酬全面調動(dòng)人員積極性有很好的促進(jìn)作用。
TC：整體薪酬
Bp：基本工資
Ap：附加工資，主指一次性薪酬，如加班工資、獎金、利潤分享等;
Ip：間接工資，即福利工資;
Wp：工作用品補助，企業(yè)為員工提供的各種設施設備及辦公用品等;
Pp：額外津貼，因工作時(shí)間、工作環(huán)境的不理想或危險而給付員工的一種補償;
OA：晉升機會(huì );
OG：發(fā)展機會(huì )，員工培訓、員工外送培訓或進(jìn)修、員工學(xué)習學(xué)費補償;
PI：心理收入，員工從工作及公司得到的精神收益;
QL：生活質(zhì)量，幫助員工平衡好工作和生活關(guān)系及解決相關(guān)矛盾;
X：私人因素，即個(gè)人獨特需求。
3、做幾套方案備選
依據：韋伯定律。同樣崗位收入差距以不超過(guò)15%為宜的啟示，初次考核，建議以只動(dòng)85%部分。
思路有了，方向也有了，做方案就變得簡(jiǎn)單了。其實(shí)，不要把做方案想得特別復雜，特別是前期，最重要的是呈現解決問(wèn)題的思路與大方向是關(guān)鍵。
依照公式提示的幾個(gè)方面，對公司過(guò)往所發(fā)薪酬全部?jì)热葸M(jìn)行個(gè)分類(lèi)統計。一是看我們共存在那些與薪酬有關(guān)的發(fā)放項目，二是看我們在各個(gè)項上發(fā)放的時(shí)間、頻次、占比。
所以，至少要做出以下幾套來(lái)供自己和老板思考與選擇：
1)第一種方案
基本工資不變，只將獎金與老板所定的所入目標掛鉤。
2)第二種方案
基本工資85%不變，將原工資的15%與績(jì)效掛鉤。將5000萬(wàn)、6000萬(wàn)、7000萬(wàn)、8000萬(wàn)元分解成對應的月度或季度，進(jìn)行考核后掛鉤核發(fā)。
3)第三種方案
基本工資85%不變�？紤]到市場(chǎng)環(huán)境變化的另一種可能性，單位成本是否會(huì )增大，或是市場(chǎng)競爭導致銷(xiāo)售價(jià)格降低等因素影響，呈現市場(chǎng)銷(xiāo)售收入指標，但利潤率、利潤收入下降的可能性。同時(shí)考慮利潤指標。銷(xiāo)售收入指標達標，核發(fā)A1，利潤指標達到原5000-7000萬(wàn)元對應利潤要求后，核發(fā)A2，其中A1+A2=A。同時(shí)設置B1、B2。
另外，如果HR想更進(jìn)一步，將激勵體現得更有導向性，還可以在以上基礎上進(jìn)行以下結構調整設計。工資結構化上進(jìn)一步細分：
崗位工資、學(xué)歷工資、年功工資、職稱(chēng)工資、技術(shù)研發(fā)工資、銷(xiāo)售工資等。對于特別需要強調的方面，進(jìn)行著(zhù)重導向。比如，需要強調技術(shù)研發(fā)時(shí)，可以將績(jì)效考核與技術(shù)研發(fā)成果結合，對于技術(shù)研發(fā)工資進(jìn)行核發(fā)。對于與市場(chǎng)緊密相關(guān)工作人員，可以設置銷(xiāo)售工資，其實(shí)就是銷(xiāo)售績(jì)效工資，根據績(jì)效進(jìn)行核發(fā)。至少對于能夠用工作進(jìn)度、數據說(shuō)話(huà)的重要、核心崗位和人員通過(guò)績(jì)效考核有針對性進(jìn)行激勵。
總之，要想做薪酬激勵，目的一定要抓住就是兩點(diǎn)：一是提高公司利潤作為績(jì)效的最高目標;二是怎樣分好勞動(dòng)成果的同時(shí)，做好對人才的留用與激勵。
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