激勵機制作用性質(zhì)

　　引導語(yǔ)：激勵機制一旦形成，它就會(huì )內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著(zhù)組織的生存和發(fā)展。

　　激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(cháng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵機制對組織具有助長(cháng)作用和致弱作用。

　　1、 激勵機制的助長(cháng)作用

　　激勵機制的助長(cháng)作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(cháng)。我們稱(chēng)這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長(cháng)作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿(mǎn)足員工需要的措施與組織目標的實(shí)現有效的結合起來(lái)。

　　2、 激勵機制的致弱作用

　　激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒(méi)有表現出來(lái)。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過(guò)激勵機制的運行，能有效的調動(dòng)員工的積極性，實(shí)現組織的目標。但是，無(wú)論是激勵機制

　　本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會(huì )對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個(gè)組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長(cháng)期起主導作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì )受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

　　激勵機制的運行模式

　　激勵機制的運行模式激勵機制運行的過(guò)程就是激勵主體與激勵客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵工作的過(guò)程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過(guò)程的激勵運行模式：

　　這種激勵機制運行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現組織目標的全過(guò)程，故又稱(chēng)之為全過(guò)程激勵模式。

　　這一激勵模式應用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內容分別如下： 第一， 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價(jià)值觀(guān)、組織的獎酬內容、績(jì)效考核標準和行為規范等;而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(cháng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。

　　第二， 各自選擇行為。通過(guò)前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個(gè)人的特長(cháng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動(dòng);而員工則采取適當的工作態(tài)度、適當的行為方式和努力程度開(kāi)始工作。

　　第三， 階段性評價(jià)。階段性評價(jià)是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價(jià)要選擇適當的評價(jià)周期，可根據員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。

　　第四， 年終評價(jià)與獎酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績(jì)進(jìn)行評價(jià)并據此獲得組織的獎酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽(tīng)取員工自己對工作的評價(jià)。

　　第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿(mǎn)意，是否公平。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿(mǎn)意，將繼續留在原組織工作;如不滿(mǎn)意，可再與管理人員進(jìn)行建設性磋商，以達成一致意見(jiàn)。若雙方不能達成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。

　　全過(guò)程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。

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