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20種激勵員工的非經(jīng)濟手段
危機、榮譽(yù)、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強大的行動(dòng)力，據此，下面是20種激勵員工的非經(jīng)濟手段，為大家提供參考。
“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng )造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些�！�
員工激勵歸納起來(lái)不外乎兩種方法：合理的薪酬制度和科學(xué)、系統的管理體系。但人的需求是多層次的，物質(zhì)需求只是最低層次的需求，因而薪酬的激勵作用有限；而管理一但制度化就變得僵硬，用死的東西去管活的人不一定有效。
我們必須從人性出發(fā)，去探索人們行動(dòng)背后真正的動(dòng)力源泉。我們發(fā)現，危機、榮譽(yù)、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強大的行動(dòng)力�；谶@八種動(dòng)力源泉，開(kāi)發(fā)出20種激發(fā)員工工作熱情的非經(jīng)濟手段和保證激勵效果必須堅持的兩個(gè)基本原則。
激發(fā)員工工作熱情的非物質(zhì)方法
激勵基本原則之一：公平性
公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì )影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。管理者在處理員工問(wèn)題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見(jiàn)和喜好，不能有任何不公的言語(yǔ)和行為。取得同等成績(jì)的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的'員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎勵或者不處罰。員工只要存有不平的心態(tài)，許多以前能激勵員工的方法，都會(huì )變得不管用。
激勵基本原則之二：因人而異
按能力和心態(tài)劃分，所有類(lèi)型企業(yè)的員工都可以分為四個(gè)級別，在采取激勵措施時(shí)應因級別而異。企業(yè)理想的杰出人才重用。給這些人才充分授權，賦予更多的責任。對自己職位和前程沒(méi)有明確目標的人。 1．挽救：不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求；特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿(mǎn)感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。2．解雇辭退：對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。
一、使命法
1.自我激勵
A.方法
激勵斗志的方法可以多種多樣。如：由公司老總或其他事業(yè)有成的人士為員工講解創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，讓員工認識到事業(yè)成功的可能行和艱難性；邀請成功學(xué)方面的專(zhuān)家到公司講課；訂購成功學(xué)方面的書(shū)刊給員工閱讀；讓員工講出自己心中的理想以及實(shí)現理想的打算等。
B.原理
每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，都渴望成功，都希望過(guò)上美好的生活。當員工心中被塵封已久的理想再次被點(diǎn)燃時(shí)，他們會(huì )表現出很大的爆發(fā)力。而他們心里明白，要成功就必須從做好手頭上的工作開(kāi)始。
2.個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃
A.方法
讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負責考察業(yè)績(jì)完成情況、執行力度及團隊精神，并予以必要的指導、協(xié)助和鼓勵。但不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng )造性。
B.原理
根據期望機率理論，一個(gè)人從事某項活動(dòng)的動(dòng)力或激勵力的大小，取決于該項活動(dòng)所產(chǎn)生的成果的吸引力和該項成果實(shí)現的機率的大小。完全的目標導向激發(fā)了員工奮斗和創(chuàng )新的動(dòng)力，計劃的一步步完成使他們充滿(mǎn)成就感，團隊的支持讓他們感受到動(dòng)力和寬慰。
3.組建臨時(shí)團隊
A.方法
將某個(gè)重要的業(yè)務(wù)計劃或項目交由一個(gè)臨時(shí)組建的團隊去做。
B.原理
臨時(shí)團隊之所以可以產(chǎn)生較高的工作效率，其組織形式對成員的激勵功不可沒(méi)。臨時(shí)小組有以下的特點(diǎn)：人少（最佳規模為3~7人），志愿組成，目標導向，通常完成任務(wù)之后自行解散。適當的、具有一定挑戰性又有可能達成的目標能很好地激發(fā)臨時(shí)團隊成員的創(chuàng )新激情，同時(shí)臨時(shí)團隊實(shí)行自我管理，即團隊成員從本來(lái)的被控制變成具有一定的決策權。當一個(gè)人充滿(mǎn)責任感的時(shí)候，他將會(huì )全身心地投入進(jìn)去。
二、生存法
4.生存競爭
A.方法
對員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)評估，讓每個(gè)人都知道自己所處的位置。
B.原理
讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒(méi)有業(yè)績(jì)的話(huà)，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭異常激烈的現代社會(huì )，可能失去飯碗的壓力將會(huì )極大地激發(fā)員工的工作熱情。
C.范例
美國通用電氣將其所有的員工分為五類(lèi)。第一類(lèi)是頂尖人才，占10%；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大，他們有機會(huì )選擇何去何從；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機制給了全體員工充分的緊迫感，也給了他們充足的動(dòng)力。
三、競爭
5.新陳代謝機制
A.方法
制定公司、部門(mén)及個(gè)人工作目標，建立相應的考核機制，達不到目標的責任人員無(wú)論級別、資歷、以往貢獻都得下臺。
B.原理
許多公司的業(yè)務(wù)計劃在制定時(shí)意氣風(fēng)發(fā)，可是在執行過(guò)程中卻因種種原因不斷打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定業(yè)務(wù)計劃本身已經(jīng)失去意義，領(lǐng)導喪失權威，員工喪失緊迫感和責任敢。
6.分組競爭機制
A.方法
將公司業(yè)務(wù)部門(mén)劃分為若干小組，每天（周）公布業(yè)績(jì)排行榜，月終總結，獎勵先進(jìn)，激勵后進(jìn)。
B.原理
最好的機制不是試圖去“讓?xiě)腥俗兊糜猩a(chǎn)力”，而是在企業(yè)中形成高績(jì)效的環(huán)境，使員工的敬業(yè)精神得以發(fā)揚光大，讓?xiě)卸枵邿o(wú)處藏身�；谡嬲\合作和責任承諾之上的內部競爭，來(lái)自同級的壓力比來(lái)自上級的命令更能促進(jìn)員工的積極性和工作熱情。
7.在內部引入外來(lái)競爭
A.方法
允許內部機構向外界采購產(chǎn)品或服務(wù)，使內部相關(guān)的供應部門(mén)不能再依靠獨家生意，舒舒服服過(guò)日子而不思進(jìn)取。
B.原理
“鐵飯碗”變成“泥飯碗”。內部機構不努力就會(huì )沒(méi)飯吃，當然會(huì )加倍努力改善產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，并努力降低成本以增強競爭力。
四、興趣法
8.鼓勵“非法行動(dòng)”
A.方法
允許和鼓勵員工做一些正常工作、常規程序以外的嘗試。
B.原理
很多時(shí)候，員工在工作中的新想法、新創(chuàng )意是突如其來(lái)的，但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃內的想法同樣具有價(jià)值，需要被企業(yè)重視并予以支持。有些耗資不多的新構思，技術(shù)人員可以通過(guò)自己簡(jiǎn)單試驗進(jìn)行測試。類(lèi)似情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的基層，基層員工常常是最了解產(chǎn)品、客戶(hù)和市場(chǎng)的，他們由于成年累月的實(shí)際操作，對這些方面有獨到的`了解，知道怎樣提高生產(chǎn)和市場(chǎng)拓展效率。
B.范例
通用電器公司的巨大成功，例如在工業(yè)用塑料和飛機發(fā)動(dòng)機早先得到的成功，就是“非法活動(dòng)”的直接結果。IBM甚至在管理制度上故意設計得有一點(diǎn)“漏洞”，以便讓一些人在預算之外做點(diǎn)事，執行計劃以外的計劃。在長(cháng)達二十五年中，IBM重要產(chǎn)品的生產(chǎn)沒(méi)有任何一項是該公司的正式系統搞出來(lái)的。
9.給員工完全自由發(fā)揮的空間
A.方法
如對公司科研人員而言，可以允許其花費公司時(shí)間的15%，在自己選定的領(lǐng)域內從事研究和發(fā)明創(chuàng )造活。
B.原理
興趣是最好的老師，也是最好的工作推進(jìn)劑。員工只有對自己所從事的工作真正感興趣，能從中獲得快樂(lè )，才會(huì )竭盡全力把工作做好。
五、空間
10.培訓機會(huì )
A.方法
為員工提供全方位、多層次的培訓機會(huì )，增加企業(yè)人力資源的價(jià)值和員工自身的價(jià)值。
B.原理
在知識更新越來(lái)越快的信息時(shí)代，“終身學(xué)習”和建立“學(xué)習型組織”已成為個(gè)人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的基本要求。企業(yè)應該通過(guò)培訓開(kāi)發(fā)??這既是調動(dòng)員工積極性的需要，也是維護和提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力極為重要的一環(huán)。
11.崗位輪換
A.方法
員工定期（比如一年）輪崗，嘗試不同的工作崗位。
B.原理
在傳統管理時(shí)代，強調組織分工明確，結果員工每天重復單調的工作，雖然在一定程度上提高了生產(chǎn)率，但成員的滿(mǎn)意度下降。人本思想問(wèn)世后，對人的激勵有了新的認識，開(kāi)始注意完善人的能力，開(kāi)發(fā)人的潛力，并在此基礎上健全崗位輪換制度使員工能更加充分、更加主動(dòng)地選擇具有挑戰性的工作，從而使工作內容橫向豐富化和縱向擴大化。這樣，工作產(chǎn)生的樂(lè )趣和挑戰性就成為了工作本身對員工的回報。
12.給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道
A.方法
在干部選拔上，企業(yè)要給員工更多的機會(huì )，從以前對外聘用為主，轉變?yōu)閷ν馄赣门c內部選拔并重，最后過(guò)渡到內部培養選拔為主，變“伯樂(lè )相馬”為“在賽馬中選馬”。
B.原理
事業(yè)發(fā)展是員工內在報酬體系的重要組成部分。依據馬斯洛的需要層次理論，自我實(shí)現是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿(mǎn)足人的自我實(shí)現需要的范疇，因而會(huì )產(chǎn)生更大的激勵作用。
13.減少審批程序
A.方法
減少一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)或市場(chǎng)拓展計劃的審批程序和時(shí)間，不要設置過(guò)高的審查標準，留給相關(guān)人員更多的空間。
B.原理
復雜性引發(fā)冷漠及惰性。如果業(yè)務(wù)人員的一項雄心勃勃的拓展計劃面臨公司的層層把關(guān)，他自然會(huì )降低工作的熱情。而事實(shí)上很多劃時(shí)代的產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)方案只是出于一個(gè)看似荒謬的點(diǎn)子。
14.員工參與決策
A.方法
建立員工參與管理、提出合理化建議的機制，提高員工主人翁參與意識。如讓員工參與公司發(fā)展目標、方向的分析研討，讓員工參與項目確定，參與保證公司正常運轉的各項規章制度的制定。
B.原理
沒(méi)有人喜歡別人強加于自己身上的東西。但如果讓員工參與公司經(jīng)營(yíng)目標、管理制度等的制定，他們就會(huì )覺(jué)得那就是自己的目標和行為規則，就會(huì )充滿(mǎn)期待地投入工作。
六、榮譽(yù)法
15.榮譽(yù)激勵
A.方法
對有突出表現或貢獻的員工，對長(cháng)期以來(lái)一直在為公司奉獻的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽(yù)，換來(lái)員工的認同感，從而激勵員工的干勁。
B.原理
每個(gè)人都對歸屬感及成就感充滿(mǎn)渴望，都希望自己的工作富有意義。榮譽(yù)從來(lái)都是人們激情的催化劑。拿破侖“為法蘭西而戰！”的名句更是使他的軍隊所向披靡。
C.范例
IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè )部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為該俱樂(lè )部會(huì )員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì )。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè )部”會(huì )員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。
七、危機
16.危機教育
A.方法
不斷地向員工灌輸危機觀(guān)念，讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來(lái)的不利影響。
B.原理
企業(yè)發(fā)展的道路充滿(mǎn)危機。正式因為如此，蓋茨才會(huì )不斷地告誡他的員工：微軟永遠離破產(chǎn)只有18個(gè)月！任正非才會(huì )警告：華為的冬天很快就要來(lái)臨！然而這種危機往往并不是所有員工都能感受到的，特別是非市場(chǎng)一線(xiàn)人員。此有必要不斷向員工灌輸危機觀(guān)念，樹(shù)立危機意識，重燃員工的創(chuàng )業(yè)激情。
八、溝通
17.雙向溝通
A.方法
基層員工與高層管理人員懇談會(huì )、經(jīng)理接待日、員工意見(jiàn)調查、總裁信箱、設立申訴制度，讓任何的意見(jiàn)和不滿(mǎn)得到及時(shí)、有效的表達；建立信息發(fā)布會(huì )、發(fā)布欄、企業(yè)內部刊物等，讓員工及時(shí)了解企業(yè)發(fā)展動(dòng)向、動(dòng)態(tài)，增強他們參與的積極性。
B.原理
使員工感受到自己受重視、有存在價(jià)值，自然會(huì )有熱情去為公司做事。
18.變懲罰為激勵
A.方法
員工犯錯誤，通過(guò)管理者與其進(jìn)行朋友式的溝通和交流，讓員工感受到被尊重和愛(ài)護，從而主動(dòng)承認錯誤，主動(dòng)接受懲罰，主動(dòng)改善工作質(zhì)量。
B.原理
對員工犯的錯誤，企業(yè)普遍的做法就是嚴厲批評和懲罰！然而處罰并不能真正解決問(wèn)題，反而會(huì )造成員工積怨甚至流失。只有溝通才能取得事半功倍的效果。
19.親情關(guān)懷
A.方法
企業(yè)的經(jīng)理和主管應該是一個(gè)細心的人。對員工的工作成績(jì)，哪怕是很小的貢獻也及時(shí)給予回饋。一張小紙條，一個(gè)電話(huà)留言，一封e-mail，一個(gè)兩張電影票的紅包，都能讓員工感到自己受領(lǐng)導關(guān)注、工作被認可，并為此而興奮不已。
此外還有建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡、關(guān)心和慰問(wèn)有困難員工等�？梢院芎玫卦鰪妴T工的歸屬感。
B.原理
任何人都希望自己努力的成果能被認可、贊同和感激，這是人們前進(jìn)的動(dòng)力。
20.變消極管理為積極管理
A.方法
管理者對員工給予積極意見(jiàn)而不是責備。
B.原理
員工往往只體驗到“因犯錯而做出的管理（消極管理）”，亦即上司大多是在認為他們犯錯誤而須加以糾正時(shí)才給予意見(jiàn)。如果員工覺(jué)得他們的決定普遍獲得支持，并在真正犯錯時(shí)會(huì )獲得適當指導，他們便會(huì )更為積極進(jìn)取而且充滿(mǎn)自信，并愿意承擔職責和做出決定。如果員工清楚知道上司對他們的期望，知道自己受到重視和信任，并會(huì )獲得鼓勵和激勵，他們便會(huì )全力以赴，盡心工作。
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