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著(zhù)名企業(yè)激勵員工的十大案例
在知識經(jīng)濟時(shí)代，人才成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，人力資源是企業(yè)的第一資源。員工激勵是人力資源管理的重要組成部分。沒(méi)有人，企業(yè)就不能存在和發(fā)展。在當今知識經(jīng)濟時(shí)代，人的因素越來(lái)越起到?jīng)Q定性作用，而激勵制度是影響人的因素中最直接、最重要、最有效的手段之一。如果企業(yè)能夠運用得當的激勵制度，不僅可以增強員工的歸屬感，使員工為企業(yè)服務(wù)更有干勁、更有動(dòng)力，而且還可以使企業(yè)獲得良好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。
索尼公司的內部招聘制度
有一天晚上，索尼董事長(cháng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他長(cháng)期來(lái)一直保持著(zhù)這個(gè)習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現一位年輕職工郁郁寡歡，滿(mǎn)腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時(shí)，我認為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發(fā)現，我不是在為索尼工作，而是為課長(cháng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(cháng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(cháng)批準。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(cháng)不但不支持，不解釋?zhuān)�挖苦我賴(lài)**想吃天鵝肉，有野心。
日本松下員工激勵
日本松下公司每季度都要召開(kāi)一次各部門(mén)經(jīng)理參加的討論會(huì )，以便了解彼此的經(jīng)營(yíng)成果。開(kāi)會(huì )以前，把所有部門(mén)按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會(huì )上，**部門(mén)首先報告，然后依次是B、C、D部門(mén)。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰(shuí)也不愿意排在最后。
美國西南航空員工激勵
美國西南航空的內部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務(wù)處針對準時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。并將當月和前一個(gè)月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時(shí)比較公司和平均水準的距離。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關(guān)。當某一家同行的排名連續高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內部會(huì )在短短幾天內散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì )加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線(xiàn)員工的消息之靈通是許多同行無(wú)法相比的。
安利員工激勵手冊
安利被評為2001年中國10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開(kāi)。在安利的內部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿(mǎn)，公司有專(zhuān)門(mén)的人員處理網(wǎng)站上的員工意見(jiàn)，并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個(gè)地區中心，2000名員工，每個(gè)月各地地區中心和安利總部都要召開(kāi)一次員工大會(huì )，所有的高層經(jīng)理都會(huì )利用這個(gè)機會(huì )和員工見(jiàn)面，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。許多問(wèn)題，大家坐下來(lái)溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監會(huì )出現在不同地區的會(huì )場(chǎng)上，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達給每一位員工。
Lawson員工激勵
Lawson是日本第二大連鎖便利店，當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務(wù)時(shí)，當初的過(guò)度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著(zhù)日本的通貨緊縮壓低零售價(jià)錢(qián)，許多分店都虧損了;該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動(dòng)取款機(ATM)和網(wǎng)上購物中心，都未能帶來(lái)收益，該公司的快餐不但以“單調乏味”而著(zhù)稱(chēng)，現在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。
在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的計劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進(jìn)行直截了當的溝通，也許他們有時(shí)會(huì )想，‘那個(gè)討厭的家伙!’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著(zhù)的改善。摩根士丹利的分析師Michinori Shimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，Niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中。他在該報告中建議投資者買(mǎi)進(jìn)Lawson的股票，“整個(gè)公司的氣氛有所改善，Lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發(fā)表意見(jiàn)�！庇需b于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，雖然整個(gè)經(jīng)濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實(shí)力不凡，但在日經(jīng)指數過(guò)去3個(gè)月的暴跌中，Lawson的股價(jià)依然保持了穩定，實(shí)現了初步的成功。
通用汽車(chē)員工激勵
通用汽車(chē)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車(chē)生產(chǎn)裝配操作加強控制。
改革后，工人把它看作是恢復了三十年代“血汗工廠(chǎng)式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著(zhù)作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無(wú)法對工作產(chǎn)生興趣，不滿(mǎn)大大增加，工人的不滿(mǎn)指責從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉辦了一次罷工，企業(yè)損失4500萬(wàn)美圓。此后屢次發(fā)現裝配線(xiàn)停工的事，因為工人怠工，汽車(chē)沒(méi)有進(jìn)行必要的檢驗就出廠(chǎng)，出現了大量質(zhì)量問(wèn)題。
德國企業(yè)里的工廠(chǎng)委員會(huì )
在德國企業(yè)里，參與管理主要通過(guò)工廠(chǎng)委員會(huì )的協(xié)商、董事會(huì )的共同決策、監事會(huì )的制衡及其他一些方式實(shí)現。工廠(chǎng)委員會(huì )由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會(huì )定期與雇主舉辦聯(lián)合會(huì )議。法律規定雇主有義務(wù)向工廠(chǎng)委員會(huì )提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過(guò)100人的企業(yè)，工廠(chǎng)委員會(huì )必須委任一個(gè)財務(wù)委員會(huì )，定期與管理層會(huì )面，了解公司的財務(wù)狀況;1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書(shū)面報告企業(yè)各方面的情況。委員會(huì )幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時(shí)間、工資福利等方面，委員會(huì )還具有共同決策權，特別是當發(fā)現勞動(dòng)條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí)，可以要求雇主予以改變或賠償。
DELL公司員工激勵案例
DELL公司培訓銷(xiāo)售人員是如何采取“太太式培訓”的。他們把銷(xiāo)售經(jīng)理比喻為銷(xiāo)售新人的“太太”，銷(xiāo)售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長(cháng)期的良好銷(xiāo)售習慣，從而讓銷(xiāo)售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理一起完成的。銷(xiāo)售新人不但向直線(xiàn)經(jīng)理匯報，還要向培訓經(jīng)理匯報。培訓經(jīng)理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每周給銷(xiāo)售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力!)，銷(xiāo)售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通過(guò)新人的最終執行，達到提高業(yè)績(jì)的目的。先是為期三周的集中培訓，由專(zhuān)家講解銷(xiāo)售的過(guò)程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員來(lái)分享經(jīng)驗。
然后每周末召開(kāi)會(huì )議，銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷(xiāo)售機會(huì )，制定下周的銷(xiāo)售計劃。銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(cháng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺(jué)指導新人運用銷(xiāo)售技巧，及時(shí)鼓勵新人、有效管理新人�！疤脚嘤枴钡男Ч煮@人，用數字可以說(shuō)明。DELL銷(xiāo)售代表每季度平均銷(xiāo)售額是80萬(wàn)美圓，沒(méi)有“太太式培訓”的時(shí)候，新人第一季度平均銷(xiāo)售為20萬(wàn)美圓，經(jīng)過(guò)這樣培訓，新人在第一季度的平均業(yè)績(jì)達到56萬(wàn)美圓，遠遠高于以前銷(xiāo)售新人20萬(wàn)的銷(xiāo)售。
日立公司內的“婚姻介紹所”
在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內就設立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)為員工架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個(gè)新員工進(jìn)入公司，可以把自己的學(xué)歷、快樂(lè )喜愛(ài)、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò )。當某名員工遞上求偶申請書(shū)，他(或她)便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿(mǎn)意的對象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會(huì )將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見(jiàn)面，公司就安排雙方約會(huì )。約會(huì )后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門(mén)的管理人員說(shuō)：由于日本人工作緊張，職員很少有時(shí)間尋找合適的生活伴侶。我們很樂(lè )意為他們幫這個(gè)忙。另一方面，這樣做還能起到穩定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。
沃爾瑪的員工激勵
世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng )始人山姆沃爾頓，早在創(chuàng )業(yè)之初就為公司制定沃爾頓了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個(gè)員工尊重每一個(gè)員工、每天追求卓越。
企業(yè)怎么激勵員工
1、激勵要針對不同的員工實(shí)施
激勵的目標不能是簡(jiǎn)單地“對人進(jìn)行刺激”，而是要針對不同的員工實(shí)施激勵，即根據不同的目標設置激勵內容。只有針對不同類(lèi)型的員工，采用不同的激勵手段和策略，才能充分調動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，使其潛能得到充分發(fā)揮。
2、激勵必須要有一定的物質(zhì)基礎
物質(zhì)激勵是指通過(guò)一定的獎勵手段，來(lái)滿(mǎn)足員工在一定時(shí)期內對某些物質(zhì)利益的追求，以達到激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng )造性的目的。在物質(zhì)激勵中，物質(zhì)利益是核心。因此，建立有效的激勵機制，必須對企業(yè)所需物質(zhì)利益進(jìn)行科學(xué)分析、設計、評估。
3、要充分重視心理因素的作用
在知識經(jīng)濟時(shí)代，人的心理因素越來(lái)越起到?jīng)Q定性作用，因此，對員工的心理激勵是非常重要的。員工對企業(yè)的心理認同度越高，對企業(yè)的滿(mǎn)意度就越高。員工對企業(yè)的滿(mǎn)意程度又決定著(zhù)員工對企業(yè)的忠誠度。在實(shí)際工作中，管理者要十分注意培養和發(fā)揮員工對企業(yè)的忠誠度。管理學(xué)家馬斯洛把人的需求從低到高劃分為五個(gè)層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求。他認為，人只有在較高層次上才能得到充分滿(mǎn)足，而從低到高這五個(gè)層次依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現需要。管理者要了解并掌握不同層次員工的心理活動(dòng)特點(diǎn)，才能更好地滿(mǎn)足不同層次員工的心理需求，更好地調動(dòng)其工作積極性。
企業(yè)為什么要激勵員工
激勵的作用對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)既有利于企業(yè)的發(fā)展又能提高員工的自身素質(zhì)，因此企業(yè)只要充分利用激勵制度并且能最大化發(fā)揮激勵制度。
1、激勵一名好的員工，能夠有效地提高其綜合能力。
如果一名員工被公司激勵，激勵的程度直接可以影響他的工作表現。通過(guò)激勵可以激發(fā)一個(gè)人的內在潛能并能夠實(shí)現自己的崗位價(jià)值，或者通過(guò)某種方式，讓一個(gè)人可以對未實(shí)現的需求有一些期望。比如說(shuō)薪酬計件制，他不需要管理者看著(zhù)，自己都會(huì )使勁地干活，因為他們明白付出和收獲成正比的。在這種情環(huán)境下，非常有效地調動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)帶來(lái)更多的利益。
2、一定條件下，有效的激勵可以充分激發(fā)員工對于工作的熱情和上進(jìn)心。
并且能夠竭心盡力做好分內的工作，甚至可能處于平凡的崗位上做出超出崗位內的事情，得到同事的一致認可而獲得優(yōu)越感和成就感，在工作中實(shí)現自己的價(jià)值。這些還能感染周?chē)耐�，這對于企業(yè)的管理都是極為有利的。所以說(shuō)在一定條件下合理的運用激勵機制，可以在員工精神層面上就能激發(fā)員工的潛能，從而增強企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，企業(yè)要實(shí)現可持續發(fā)展的目標，需要吸引人才和留住人才，并激發(fā)其對于企業(yè)的積極性和責任感，這樣有效的員工激勵制度起到關(guān)鍵性作用。
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