企業(yè)員工激勵誤區及解決措施

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和信息化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著(zhù)激烈的變化，越來(lái)越多的企業(yè)注意到，真正的核心競爭力來(lái)自于人力資源的比較優(yōu)勢。核心員工對企業(yè)的貢獻和忠誠，在一定程度上對企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)決定性的作用。所以，核心員工的管理問(wèn)題，已經(jīng)越來(lái)越多的受到了關(guān)注。如何留住核心員工，激勵他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過(guò)程中努力探討的問(wèn)題。

　　1 核心員工概念及特征

　　究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢?我們可以認為核心員工是指那些擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能產(chǎn)生深遠影響的員工。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業(yè)總人數的20%-30%，但卻集中了企業(yè)80%—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng )造了企業(yè)80%以上的財富和利潤的員工。不少專(zhuān)家學(xué)者都對核心員工的內涵特征以及如何對核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究，由于他們各自知識經(jīng)驗以及思考問(wèn)題的角度的差異，不同的專(zhuān)家學(xué)者都有各自不同的想法和觀(guān)點(diǎn)。但究其本源，核心員工的實(shí)質(zhì)卻是相同的。

　　具體來(lái)講，核心員工有以下幾點(diǎn)特征：

　　1.1 核心員工具有資源優(yōu)勢，對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要

　　核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能，或是對于企業(yè)戰略目標實(shí)現起關(guān)鍵作用的其它資源。這些資源對于企業(yè)的發(fā)展以及戰略目標的實(shí)現起到了十分關(guān)鍵的作用，并且是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分，因此，核心員工在企業(yè)中占有相當重要的地位，如企業(yè)的資深研發(fā)人員和資深技術(shù)人員等。

　　1.2 核心員工一般都具有較高的心理期望

　　企業(yè)的核心員工基本上已經(jīng)在薪酬數量和創(chuàng )造的價(jià)值上得到了滿(mǎn)足，按照馬斯洛需求理論來(lái)分析，核心員工基本上都已經(jīng)實(shí)現了較低層次的需求，如生理需求、安全需求等。但是隨著(zhù)這些需求的滿(mǎn)足和自身價(jià)值的不斷增大，他們又會(huì )產(chǎn)生更高層次的需求。因此，核心員工在心理上也必然會(huì )產(chǎn)生一個(gè)較高的心理期望。

　　1.3 核心員工易流失

　　隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展以及知識經(jīng)濟的全球化，為了保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)對人才的競爭不斷加劇。一個(gè)企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿(mǎn)足其各種需求，核心員工就很容易跳槽，而企業(yè)則會(huì )因此而付出巨大的人力資源重置成本，甚至會(huì )陷入困境。

　　1.4 數量的稀缺性

　　核心員工在企業(yè)中所占的比例是十分小的，但他們發(fā)揮的作用卻是十分巨大的，這十分符合帕累托法則。因此，掌握關(guān)鍵資源的核心員工在數量上具有稀缺性。

　　2 核心員工流失對企業(yè)發(fā)展的不利影響

　　核心競爭力是指企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等一兩個(gè)環(huán)節上具備明顯優(yōu)勢，不易被競爭對手模仿的能夠滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值需要的獨特能力。而核心員工就是這種核心資源優(yōu)勢整合的結晶和載體之一，他們直接影響著(zhù)企業(yè)核心競爭力的水平。因此，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心員工是極其寶貴和稀缺的資源，他們是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中取勝的關(guān)鍵。

　　核心員工會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的利益，同時(shí)他們也給企業(yè)帶來(lái)了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實(shí)現需要，因而也具有較高的流動(dòng)意愿;另一方面，核心員工是行業(yè)的精英，很容易被競爭對手“獵取”。因此，核心員工很容易從企業(yè)流失，一旦流失就將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的負面影響。主要有以下幾個(gè)方面：

　　2.1 核心員工的流失將增加人力資源重置成本

　　核心員工一旦流失，為滿(mǎn)足發(fā)展和競爭的需要，企業(yè)就必須重新招募和培訓新員工。因此，為滿(mǎn)足對核心員工的需要，企業(yè)就必須花費更多的成本來(lái)獲取，而且招聘來(lái)的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這必然會(huì )導致企業(yè)人力資源成本的增加。

　　2.2 核心員工的流失會(huì )使企業(yè)的競爭力下降，甚至會(huì )給企業(yè)帶來(lái)災難性的損失。

　　由于影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源掌握在核心員工手中，所以他們一旦離職，企業(yè)可能無(wú)法及時(shí)找到相應替代人選，那么在一定時(shí)期內，關(guān)鍵資源就得不到補充，從而會(huì )影響企業(yè)的整體運作，不利于企業(yè)的發(fā)展，一些情況下甚至會(huì )給企業(yè)造成巨大的損失。

　　2.3 核心員工的流失可能導致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露。

　　因為核心員工掌握著(zhù)企業(yè)的關(guān)鍵資源，他們一旦流失，必定會(huì )導致企業(yè)的相關(guān)的核心技術(shù)和商業(yè)機密的流失，從而削弱企業(yè)的競爭力，嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。如果這些核心員工跳槽到競爭對手的企業(yè)或者是另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨的競爭壓力將會(huì )更加嚴峻。例如，牛根生離開(kāi)伊利集團，創(chuàng )建了蒙牛乳業(yè)有限公司，從伊利手里搶走了很多市場(chǎng)，與伊利形成了勢均力敵的局面，很大的影響了伊利的市場(chǎng)占有率，使伊利面臨嚴峻的競爭壓力。

　　基于這些不利的影響，核心員工的管理對于企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得越來(lái)越重要，如何激勵和留住核心員工已經(jīng)成了 現代 企業(yè)必須要解決和面對的問(wèn)題。

　　3 企業(yè)激勵和留住核心員工的對策

　　通過(guò)對核心員工的概念及特征的探討分析，以及對相應理論觀(guān)點(diǎn)的研究，筆者認為，企業(yè)激勵和留住核心員工可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

　　3.1 建立合理的薪酬激勵體系

　　薪酬作為濟利益激勵對員工行為的驅動(dòng)力是最根本的，經(jīng)濟利益是對付出相應勞動(dòng)的一種最基本的回報形式，這是企業(yè)必須付給每個(gè)員工的。員工價(jià)值最直接的體現就是薪酬的多少，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng )造的價(jià)值要比一般員工高出很多，他們理應得到較高的價(jià)值回報。然而，不少企業(yè)在對于核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力，以至于在外界有高薪引誘時(shí)，一些核心員工很容易選擇離開(kāi)。因此，一個(gè)企業(yè)想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來(lái)說(shuō)，合理的薪酬要包括兩方面的內容：外部的競爭性與內部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬，使核心員工的薪酬水平領(lǐng)先于市場(chǎng)的平均水平，確保核心員工的報酬具有市場(chǎng)競爭力。內部公平性原則是指要增強企業(yè)在分配上的透明度，切實(shí)按貢獻大小給予報酬，使付出與回報相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。

　　對于核心員工來(lái)說(shuō)，僅僅給予他們較高的物質(zhì)報酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態(tài)度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素，它不能起到調動(dòng)核心員工發(fā)揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個(gè)人成長(cháng)的機會(huì )、職業(yè)的發(fā)展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此，要想留住核心員工，企業(yè)最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中，導入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創(chuàng )造的價(jià)值的合理的回報，又能對員工發(fā)揮激勵作用的一種薪酬制度。激勵型薪酬體系可以通過(guò)薪酬體系中的激勵因子來(lái)激發(fā)核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等，從而達到用好核心員工，留住核心員工的目的。

　　3.2 完善企業(yè)的績(jì)效管理制度

　　核心員工追求的是工作滿(mǎn)意感和自我價(jià)值的實(shí)現，建立完善的績(jì)效管理制度，使核心員工的績(jì)效得到合理的評價(jià)，既有助于增強核心員工的工作滿(mǎn)意度，也有利于核心員工對自己的工作業(yè)績(jì)有一個(gè)客觀(guān)的認識，同時(shí)也便于企業(yè)及時(shí)了解核心員工工作績(jì)效存在的問(wèn)題，幫助其改善工作績(jì)效。

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)完善的績(jì)效管理制度對于提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績(jì)效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實(shí)現目標上達成共識的基礎上，通過(guò)激勵和幫助員工取得優(yōu)異績(jì)效從而實(shí)現組織目標的管理方法[5]�？�(jì)效管理的目的在于通過(guò)激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善公司績(jì)效的效果。 科學(xué) 的績(jì)效管理制度可以客觀(guān)公正的考核員工的工作業(yè)績(jì)，幫助員工正確認識自身的工作成果，發(fā)現自身工作的不足，同時(shí)，還有利于激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，從而提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jì)效。

　　(2)對不同的員工采取不同的激勵方式

　　針對不同員工的不同要求，下面以低層員工、中級管理者、高級管理者為對象進(jìn)行 分析 激勵方式的完善：

　�、俚蛯訂T工。對基層員工除了物質(zhì)激勵，尊重激勵外，還必須適當的采取民主管理，以激發(fā)員工的積極性。改變以往所有文件均由主管簽字的工作方式，部分文件由員工個(gè)人簽發(fā);改變以往主管對員工各類(lèi)文件大包大攬、吹毛求疵式校改與審核，主管只進(jìn)行框架式的審核，員工具有一定自主權并對文件負責，對經(jīng)驗豐富、能力較強的員工，主管只對其少數極重要文件進(jìn)行審閱，其他一律直接呈送;改變以往主管各種叮囑、催促，員工對自己每天、每一項工作的進(jìn)程擁有一定自主權，而主管只說(shuō)諸如：“希望完成一整天的工作”的話(huà)，而隨著(zhù)時(shí)間的推移，很多時(shí)候這樣的一點(diǎn)提示都不需要了;改變以往主管承擔各種文件質(zhì)量與準確性責任的做法，每個(gè)員工對自身的工作成果負責。

　�、谥袑庸芾碚�。中層管理人員是一個(gè)特殊的群體，大多都有成就一番事業(yè)的目標和沖動(dòng)。如果簡(jiǎn)單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵作用，有時(shí)可能適得其反。對中層管理人員的激勵應采用“動(dòng)靜”結合、“長(cháng)短”結合的辦法。“動(dòng)靜”是指動(dòng)態(tài)與靜態(tài)激勵因素相結合，其中“靜態(tài)”因素包括職務(wù)工資、職務(wù)消費等與職務(wù)相聯(lián)系的待遇，“動(dòng)態(tài)”因素包括績(jì)效工資、項目工資等與工作效果與效率有關(guān)的收入。“長(cháng)短”是指長(cháng)期與短期因素相結合。其中“短期”因素包括年度目標獎勵、年度績(jì)效評價(jià)與評比等以一個(gè)年度為周期的激勵措施，“長(cháng)期”因素包括期股期權、長(cháng)期培訓、簽訂長(cháng)期雇傭合同等與 企業(yè) 長(cháng)期目標與可持續 發(fā)展 相關(guān)的激勵因素。

　�、鄹呒壒芾碚�。高級管理者的薪酬應該包括四個(gè)基本組成部分，首先是底薪，其次是短期激勵收入;三是長(cháng)期激勵收入;最后是額外收入。其中激勵收入往往用于激勵高級管理者為企業(yè)積極創(chuàng )造效益。如：業(yè)績(jì)股份，將經(jīng)營(yíng)目標分成幾個(gè)等級，在考察期末，按高級管理者完成目標情況分等級獎勵不同的股份。

　　2.建立企業(yè)與員工的全方位的溝通機制

　　良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。企業(yè)要重視反饋的激勵作用，應該在企業(yè)內部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門(mén)領(lǐng)導、部門(mén)領(lǐng)導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話(huà)機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂(lè )于傾聽(tīng)他們的意見(jiàn);他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個(gè)員工都有參與和發(fā)展的機會(huì )，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

　　3.完善約束與評估制度

　　企業(yè)的激勵制度應該包括正面的獎勵措施，同時(shí)，也應該有一套嚴厲的懲罰措施，如果誰(shuí)觸犯了條款應該受到毫不留情的處罰。如淘汰激勵，罰款等懲罰，是激勵制度“剛”的要求，而處罰的方式，卻是“柔”的“獎勵”，起到警示和 教育 的作用，使企業(yè)員工能夠與企業(yè)同甘共苦、同舟共濟。

　　當然僅僅建立起一套激勵制度是遠遠不夠的，一套 科學(xué) 有效的激勵制度不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中評估體系就是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵，才能更有效。評估制度應該對職位的職責、義務(wù)、獎懲做出明確的規定，特別是對職責的劃分和界定應該進(jìn)行細致的說(shuō)明并根據具體的環(huán)境變化，對這套標準進(jìn)行不斷的完善，使標準盡可能合理。同時(shí)，評估工作應該公開(kāi)進(jìn)行，評估結果接受人家監督，與獎懲、升遷、培訓等相掛鉤，對真正該獎勵的人進(jìn)行獎勵，對真正該處罰的人進(jìn)行處罰，這樣對于每一個(gè)員工才真正做到了激勵的公平合理。

　　三、結論

　　激勵工作是人力資源管理工作的核心 內容 ，對于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵工作的好壞直接關(guān)系到能否調動(dòng)員工積極性的 問(wèn)題 ，關(guān)系到生產(chǎn)效率高低的問(wèn)題，所以每一個(gè)人力資源管理者都應該重視激勵工作，盡可能避免上述所提到的誤區，不斷完善激勵制度，提高管理激勵的水平，真正把企業(yè)的激勵工作搞好.真正調動(dòng)起員工的工作積極性

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