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企業(yè)戰略管理中存在哪些錯誤行為
在咨詢(xún)的過(guò)程中，小編發(fā)現一些企業(yè)老板對戰略管理存在錯誤的認知。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的企業(yè)戰略管理中存在哪些錯誤行為的知識，歡迎閱讀。
企業(yè)戰略管理中存在哪些錯誤行為
1、初創(chuàng )的中小企業(yè)不需要戰略
一些企業(yè)老板認為，自己企業(yè)比較小，不需要考慮戰略，要先生存，再發(fā)展。象飛田認為這樣的想法是錯誤的。戰略是企業(yè)發(fā)展方向的確定，企業(yè)如果方向不明，就成功是偶然，失敗是必然。方向對了，堅持就是勝利，方向不對，努力白費。企業(yè)的成功就是戰略的成功。這也是為什么成功的企業(yè)會(huì )被拿來(lái)當戰略管理的案例的原因。
2、企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中盲目的多元化
一些企業(yè)老板，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，什么都想做，不聚焦，最后什么也沒(méi)有做好。尤其是對于剛創(chuàng )業(yè)的企業(yè)，本身的核心競爭力尚未形成，就開(kāi)始盲目的多元化發(fā)展，必然是死路一條。象飛田認為，企業(yè)必須聚焦，進(jìn)行單點(diǎn)突破，形成自己的核心競爭優(yōu)勢，方可立于不敗之地。
3、投機心態(tài)
在做咨詢(xún)的過(guò)程中，象飛田發(fā)現一些企業(yè)老板存在投機心態(tài)，老搞機會(huì )主義，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中采取哪里有錢(qián)賺就到哪里去，只顧眼前利益，沒(méi)有長(cháng)遠規劃。只要有錢(qián)賺不考慮其他，一錘子買(mǎi)賣(mài)也做，提前透支了企業(yè)的生命力。象飛田認為在改革開(kāi)放初期，有膽干，可能一不小心就賺到錢(qián)了�，F在的商業(yè)環(huán)境，象飛田認為不再是靠關(guān)系、靠機會(huì )、靠資本的時(shí)代，不認真做好產(chǎn)品的企業(yè)，只能一時(shí)之快，最終必然失敗。
4、企業(yè)隨市場(chǎng)環(huán)境變化戰略變化太快
目前經(jīng)濟環(huán)境變化快，一些企業(yè)為了與時(shí)俱進(jìn)，盲目跟隨，不斷的大幅度調整戰略。象飛田認為，雖然現在由于互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境變化快，只要企業(yè)提高認知，還是可以找到一些規律的。如果企業(yè)戰略沒(méi)有穩定性，就像走路踩上西瓜皮，滑倒時(shí)是沒(méi)有方向的，對企業(yè)來(lái)說(shuō)非常危險。
5、企業(yè)戰略與實(shí)際運營(yíng)管理脫鉤
接觸過(guò)很多有戰略思維的企業(yè)老板，在深度溝通后，發(fā)現其企業(yè)的戰略總是不能像其規劃的那樣實(shí)施到位。象飛田分析后發(fā)現，這些企業(yè)雖有戰略，但沒(méi)有配套的管理體系，無(wú)法支撐其戰略落地。企業(yè)戰略落地要靠組織架構，因為組織架構是企業(yè)戰略落地的載體;組織架構決定了企業(yè)的部門(mén)分工與崗位設置;分工與崗位設置決定了企業(yè)的管理流程;流程又支撐了企業(yè)績(jì)效管理……。所以企業(yè)做戰略管理的同時(shí)要系統的配置內部管理體系。如果企業(yè)沒(méi)有對應的管理體系，最后只能是戰略無(wú)法落地。
企業(yè)戰略管理原則
�。ㄒ唬┻m應環(huán)境原則
來(lái)自環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì )影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展方向。戰略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。
�。ǘ┤坦芾碓瓌t
戰略是一個(gè)過(guò)程，包括戰略的制定、實(shí)施、控制與評價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個(gè)階段，企業(yè)戰略管理都不可能成功。
�。ㄈ┱w最優(yōu)原則
戰略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰略管理不強調企業(yè)某一個(gè)局部或部門(mén)的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的宗旨、目標來(lái)協(xié)調各單位、各部門(mén)的活動(dòng)，使他們形成合力。
�。ㄋ模┤珕T參與原則
由于戰略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過(guò)程，所以戰略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導和戰略管理部門(mén)的事，在戰略管理的全過(guò)程中，企業(yè)全體員工都將參與。
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戰略管理管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實(shí)施過(guò)程通常分為多個(gè)階段，因此分步驟的實(shí)施整體戰略。在戰略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì )發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。
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卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。
企業(yè)戰略管理宣傳口號
1、加強消費者教育，提高消費者素質(zhì)。
2、動(dòng)員全社會(huì )共同維護消費者的合法權益。
3、改善消費環(huán)境，促進(jìn)經(jīng)濟社會(huì )又好又快發(fā)展。
4、營(yíng)造安全公平的消費環(huán)境，增強消費者信心。
5、維護消費者權益，構建社會(huì )主義和諧社會(huì )。
6、充分發(fā)揮輿論監督作用，促進(jìn)消費者權益保護。
7、積極開(kāi)展消費者教育，引導消費者科學(xué)、理性、可持續消費。
8、加強消費者保護，增強消費者信心，促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展。
9、密切關(guān)注民生，切實(shí)維護消費者權益。
10、保護消費者合法權益，促進(jìn)商品市場(chǎng)有序繁榮。
11、保護消費者的合法權益是全社會(huì )的共同責任。
12、增強消費者信心，促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展。
13、構建和諧消費環(huán)境，促進(jìn)經(jīng)濟平穩較快發(fā)展。
14、改善農村市場(chǎng)環(huán)境，促進(jìn)農村消費需求，促進(jìn)科學(xué)、文明、健康消費。
15、加強社會(huì )監督，增強維權意識。
16、維護農村消費者權益，促進(jìn)農村經(jīng)濟發(fā)展。
企業(yè)戰略與組織變革論文
1、企業(yè)戰略分析
企業(yè)戰略指的是企業(yè)為了謀求長(cháng)期生存和發(fā)展，基于外部環(huán)境的變化以及內部資源條件的整合情況下，對企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營(yíng)方向、重大方針、實(shí)施步驟等作出總體性的謀劃。這強調了企業(yè)戰略必須要確保企業(yè)適應環(huán)境變化，實(shí)現企業(yè)資源條件與內外部環(huán)境因素的匹配，才能運用管理的手段為企業(yè)整體和企業(yè)有關(guān)的活動(dòng)制定行動(dòng)綱領(lǐng)，從而明確企業(yè)發(fā)展的方向和目的，界定業(yè)務(wù)范圍，構筑競爭優(yōu)勢。
企業(yè)戰略的構成主要包括四個(gè)要素：
一是市場(chǎng)范圍。企業(yè)戰略必須先清楚界定產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展方向，包括了企業(yè)自身提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)范圍和競爭重點(diǎn)，才能明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)領(lǐng)域和市場(chǎng)范圍。
二是發(fā)展方向。即是對企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的規劃，發(fā)展方向是企業(yè)做出戰略性決擇的重要因素，決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展的未來(lái)，也決定著(zhù)企業(yè)各發(fā)展階段的核心任務(wù)。
三是競爭優(yōu)勢。在企業(yè)戰略中需要識別出最能提升企業(yè)當前和未來(lái)競爭能力的屬性，其對象更多是企業(yè)發(fā)展的內部要素，包括技術(shù)、資金、人力資源等，直接決定了企業(yè)的戰略?xún)?yōu)勢，決定了企業(yè)未來(lái)戰略規劃的根基和依靠。
四是協(xié)同作用。即是做好資源配置，對資金、設施、設備、人力資源等進(jìn)行分配與運用，通過(guò)組織機構各項要素的最佳匹配，發(fā)揮企業(yè)目標、企業(yè)資源和企業(yè)戰略的協(xié)同效應。
因此，根據企業(yè)戰略的構成要素可以總結出企業(yè)戰略具有全局性、長(cháng)遠性、競爭性、系統性四大特征。企業(yè)戰略立足于企業(yè)的未來(lái)遠景，圍繞著(zhù)企業(yè)的發(fā)展目標，持續長(cháng)效地指導企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。同時(shí)，對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，明確了企業(yè)自身的資源優(yōu)勢，充分發(fā)揮了資源配置的作用，自上而下的由組織機構決策層再到各職能部門(mén)，構成戰略系統，相互協(xié)調配合，增強核心競爭力，助推企業(yè)長(cháng)遠、健康的發(fā)展。
2、企業(yè)戰略變革的必然性分析
企業(yè)戰略是協(xié)調企業(yè)和內外部環(huán)境的適應性，以及管理環(huán)境的不確定性的有機系統，若當企業(yè)面臨內部環(huán)境和外部環(huán)境的變化時(shí)，將會(huì )對企業(yè)戰略產(chǎn)生變革的要求，對戰略進(jìn)行必要的調整。企業(yè)的發(fā)展是不斷適應內外部環(huán)境變化和積蓄自身實(shí)力的動(dòng)態(tài)過(guò)程，因此，為了保證企業(yè)的長(cháng)遠、健康、可持續發(fā)展，采取動(dòng)態(tài)的管理手段，實(shí)施戰略變革，來(lái)應對復雜變化的環(huán)境以及整合資源能力是非常有必要的。
(一)外部環(huán)境變化觸發(fā)企業(yè)戰略變革
隨著(zhù)我國經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)和高質(zhì)量發(fā)展，經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結構面臨不斷優(yōu)化升級，互聯(lián)網(wǎng)+ ，數字化發(fā)展等逐漸成了傳統企業(yè)轉型的主流，不斷影響著(zhù)各行各業(yè)，這對企業(yè)戰略管理能力提出了更高要求。外部環(huán)境包括了宏觀(guān)的政治環(huán)境、社會(huì )環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等等，在這些突變的外部環(huán)境下，動(dòng)態(tài)的變化使得企業(yè)戰略與發(fā)展方向不相匹配，促使企業(yè)必須考慮戰略轉型。
(二)內部資源能力推動(dòng)企業(yè)戰略變革
企業(yè)內部資源涵蓋眾多方面，包括有形資源、無(wú)形資源和人力資源，資源基礎揭示了企業(yè)核心競爭力對戰略的決定性影響，推動(dòng)企業(yè)戰略變革。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是不斷進(jìn)行調整和變革的過(guò)程，企業(yè)一旦決定實(shí)施新的戰略目標，就要明確企業(yè)在戰略變革中對內部資源進(jìn)行的重新定位，根據所擁有的內部資源進(jìn)行整合與配置，以實(shí)現各項活動(dòng)相互匹配，調整和完善各項組織機構職能。
(三)企業(yè)高管團隊影響企業(yè)戰略變革
高管團隊處于企業(yè)組織機構管理層級的頂端，在企業(yè)的戰略變革過(guò)程中，是最主要的發(fā)起者和主導者。環(huán)境的復雜變化及企業(yè)間競爭的日益加劇，使得高管團隊戰略決策過(guò)程更加復雜，企業(yè)戰略變革不僅是滿(mǎn)足于漸進(jìn)式的改進(jìn)工作，更需要高管團隊對外部環(huán)境的變化進(jìn)行快速反應，創(chuàng )造性的發(fā)現戰略機會(huì )。高管團隊的管理理念、工作經(jīng)驗、知識能力、思維模式和偏好等都不可避免地會(huì )嵌入戰略變革之中，他們的戰略活動(dòng)和運作過(guò)程會(huì )通過(guò)層級結構的傳遞，影響著(zhù)企業(yè)管理活動(dòng)。
3、企業(yè)戰略變革與組織機構匹配性分析
企業(yè)的結構跟隨戰略，這是美國企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德D錢(qián)德勒提出的，又稱(chēng)錢(qián)德勒命題。他在研究美國企業(yè)組織結構和經(jīng)營(yíng)戰略的演變過(guò)程中，發(fā)現企業(yè)的組織結構總是隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)戰略的變化而變化，據此提出了這一命題。它們之間的關(guān)系類(lèi)似于經(jīng)濟基礎和上層建筑之間的關(guān)系: 戰略重點(diǎn)決定組織結構，戰略重點(diǎn)的轉移決定了組織結構的調整，組織結構又制約著(zhù)戰略重點(diǎn)的實(shí)施。因此我們常說(shuō)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略決定了企業(yè)組織結構形式的設計與選擇，反之，企業(yè)戰略的實(shí)行過(guò)程和成果又受到所采用的組織結構形式的制約。企業(yè)組織是企業(yè)分工協(xié)作，資源整合協(xié)調，實(shí)現企業(yè)戰略的核心保證因素。
(一)企業(yè)戰略與組織機構的關(guān)系分析
組織架構服務(wù)于企業(yè)當期的戰略目標。例如企業(yè)發(fā)展早期最重要的戰略目標是增長(cháng)，扁平的架構最容易高速成長(cháng)。如果企業(yè)需要完成一個(gè)重要的戰略目標，一般會(huì )調整或重組一個(gè)特定的部門(mén)，作為執行戰略的主體。
1.戰略決定組織機構。戰略對于組織機構的決定性影響是由戰略的前導性與結構的滯后性所決定的。戰略前導性指的是企業(yè)戰略的變化在時(shí)間上先于組織結構的變化。當企業(yè)意識到外部環(huán)境和內部條件的改變?yōu)槠涮峁┝诵碌臋C會(huì )和市場(chǎng)需求時(shí)，為謀求經(jīng)濟效益增長(cháng)，企業(yè)首先會(huì )對戰略目標進(jìn)行調整，以便企業(yè)適應新的市場(chǎng)環(huán)境和形勢。而組織結構的改變往往在戰略的變革之后發(fā)生的。因此，新的企業(yè)戰略制定出來(lái)之后，往往需要根據新戰略的要求來(lái)調整或改變組織結構，以保證戰略的執行。由此可見(jiàn)，戰略總是先于組織結構進(jìn)行變革，組織結構隨后做出響應，說(shuō)明企業(yè)戰略決定了組織機構。
2.組織機構反作用于企業(yè)戰略。如果企業(yè)組織結構改革得當，則能有效支撐組織戰略目標的達成，并能合理優(yōu)化配置企業(yè)的各類(lèi)資源，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標。企業(yè)戰略變革中，組織機構必須做出相應調整，以適應企業(yè)戰略的發(fā)展與改變。因此戰略是否能成功，有賴(lài)于企業(yè)組織結構是否能與企業(yè)戰略相匹配。
(二)企業(yè)戰略變革與組織機構匹配要點(diǎn)分析
為了更好讓企業(yè)戰略變革與企業(yè)組織具有更好的匹配性、融合性，兩者在變動(dòng)過(guò)程中主要注意以下幾個(gè)方面：
1.注重企業(yè)職責轉變與職能調整。企業(yè)戰略與組織機構的關(guān)系決定了企業(yè)戰略變革需要各職能部門(mén)的共同實(shí)施，專(zhuān)門(mén)的組織職能機構、部門(mén)之間協(xié)調配合，這是其內在動(dòng)力。同時(shí)，基于戰略變革有階段性，除了摒棄原有組織機構的優(yōu)越性，選擇符合當前戰略的組織機構設置，還需要對組織機構的部門(mén)職能、崗位權責、管理幅度等進(jìn)行分階段分析，及時(shí)調整，形成匹配戰略變革的組織機構職能系統網(wǎng)絡(luò )。例如，華為遵循了戰略決定結構的組織原則， 2016 年10 月，隨著(zhù)大數據、云計算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的發(fā)展，華為提出構建包括華為云伙伴、解決方案伙伴、渠道伙伴、服務(wù)伙伴和人才聯(lián)盟在內的合作伙伴網(wǎng)絡(luò )，建立起華為與合作伙伴之間的合作框架，有針對性地給不同合作伙伴提供資源和支撐，確保華為與合作伙伴共同實(shí)現客戶(hù)價(jià)值。組織機構由起初的直線(xiàn)制管理轉變?yōu)槔麧欀行呢熑沃乒芾�，根據聚焦戰略調整了包括供應鏈、交付、技術(shù)支援、產(chǎn)品行銷(xiāo)、銷(xiāo)售等職能，將業(yè)務(wù)分配到組織機構中的匹配的職能位置，使權責對等。
2.注重戰略實(shí)踐與組織創(chuàng )新相匹配。企業(yè)如何適應新的時(shí)代、新的競爭，核心是要創(chuàng )新，企業(yè)戰略和創(chuàng )新能力的提升都是根據環(huán)境的變化而變化的，在這一過(guò)程中也必然引發(fā)企業(yè)變革。組織機構根據環(huán)境的變化有針對性地開(kāi)展企業(yè)的各項活動(dòng)，特別是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)，學(xué)習新技術(shù)、新知識，提升企業(yè)組織學(xué)習能力，最終提升企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新能力，在變化的環(huán)境中抓住機遇。企業(yè)的創(chuàng )新實(shí)踐活動(dòng)、企業(yè)戰略及組織機構三者是相互影響的，需要由組織機構通過(guò)管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、文化創(chuàng )新等實(shí)踐將戰略落實(shí)到位，來(lái)匹配企業(yè)戰略的創(chuàng )新，提高戰略變革的附加值。
3.注重戰略思維與管理者決策融合。管理者在組織機構中是戰略伙伴、是變革推動(dòng)者，由于企業(yè)戰略與組織機構相匹配的重要性，管理者的專(zhuān)業(yè)水準、個(gè)人素質(zhì)對企業(yè)的戰略發(fā)展起著(zhù)關(guān)鍵的作用。提高管理者的專(zhuān)業(yè)技能水平，改變原有的思維方式，以新的思維模式與新的視野來(lái)思考分析問(wèn)題;提高宏觀(guān)決策水平，從宏觀(guān)上把握形勢，提高決策的準確性;提高學(xué)習能力和創(chuàng )新能力，不斷進(jìn)行知識更新，培養創(chuàng )新意識。
4、結論
隨企業(yè)外部環(huán)境的變化，企業(yè)外部環(huán)境與內部資源等影響著(zhù)企業(yè)的生存與發(fā)展，當這些因素發(fā)生變化時(shí)，就會(huì )對企業(yè)原有的戰略提出新的要求，企業(yè)通過(guò)戰略轉型變革來(lái)實(shí)現內外部的平衡，提高環(huán)境適應能力。在企業(yè)戰略變革中，組織機構參與變革，是戰略實(shí)施的重要保障，各層級部門(mén)之間的職能和行為是戰略變革順利實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)。組織機構的各項職能服務(wù)于企業(yè)戰略，幫助企業(yè)完成變革和持續發(fā)展。本文雖然對企業(yè)戰略變革與組織機構匹配性進(jìn)行了探索，但仍需要進(jìn)一步實(shí)踐與完善。同時(shí)，基于動(dòng)態(tài)的分析視角，企業(yè)戰略變革與組織機構達到相互匹配的要點(diǎn)并不局限于本文列舉的幾個(gè)方面，它包括更細分層次的突破，我們在變革過(guò)程中仍需要進(jìn)一步關(guān)注。
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