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質(zhì)量管理失敗的5個(gè)原因
質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標和職責，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現的全部活動(dòng)，EMBA、MBA等主流商管教育均對質(zhì)量管理及其實(shí)施方法有所介紹。下面小編為大家分享下質(zhì)量管理失敗的5個(gè)原因。
質(zhì)量管理失敗的5個(gè)原因 1
1、缺少遠見(jiàn)
遠見(jiàn)是指洞察未來(lái)從而決定，它能識別潛在的機會(huì )并提出目標，現實(shí)地反映了將來(lái)所能獲得的利益。少遠見(jiàn)容易導致把質(zhì)量排斥在戰略之外，這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。
2、缺少成本和利益分析
既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進(jìn)項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見(jiàn)的成本和容易計算的成本(如培訓費)，而完全忽視了有關(guān)的主要成本。沒(méi)有計算質(zhì)量改進(jìn)所帶來(lái)的潛在的利益。
3、組織結構不適宜
組織結構、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒(méi)有引起注意。質(zhì)量管理的責任常常被授權給中層管理者，這導致了質(zhì)量小組之間的權力爭斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門(mén)工作的努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開(kāi)放的溝通形式，發(fā)展了全過(guò)程的溝通，消除了部門(mén)間的障礙。
4、人員組織培訓不到位
企業(yè)花錢(qián)在質(zhì)量管理的'培訓上，但并沒(méi)有因此得到根本的改進(jìn)。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無(wú)關(guān)緊要的。例如，員工們學(xué)習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學(xué)的了�？梢哉f(shuō)，沒(méi)有目標、沒(méi)有重點(diǎn)的培訓實(shí)際上是一種浪費，這也是質(zhì)量管理失敗的一個(gè)因素。
5、缺少度量或錯誤的度量
缺少度量或錯誤的度量是導致質(zhì)量管理失敗的另一個(gè)原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長(cháng)期的績(jì)效，一個(gè)部門(mén)的改進(jìn)以損失另一個(gè)部門(mén)為代價(jià)。例如，選擇合適的價(jià)格改進(jìn)了采購部門(mén)的績(jì)效，但給生產(chǎn)部門(mén)帶來(lái)了極大的質(zhì)量問(wèn)題。需要與質(zhì)量改進(jìn)有關(guān)的績(jì)效度量手段，包括過(guò)程度量和結果度量。
質(zhì)量管理失敗的5個(gè)原因 2
之一，缺少遠見(jiàn)，遠見(jiàn)是反指洞察未來(lái)從而決定企業(yè)將要成為什么樣的企業(yè)的遠大眼光，它能識別潛在的機會(huì )并提出目標，現實(shí)地反映了將來(lái)所能獲得的利益。遠見(jiàn)提供了企業(yè)的向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動(dòng)計劃以及企業(yè)實(shí)施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見(jiàn)就會(huì )導致把質(zhì)量放在戰略之外，這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉變其思維方式，不斷創(chuàng )造改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。
之二，沒(méi)有以顧客為中心誤解顧客意愿、缺少超前顧客服務(wù)的意識，雖改進(jìn)了一些工作但沒(méi)有給顧客增加價(jià)值，也會(huì )導致質(zhì)量的失敗。例如，傳遞公司著(zhù)迷于準時(shí)傳遞，努力把準時(shí)從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去產(chǎn)了市場(chǎng)，原因是公司強調了時(shí)間準時(shí)卻沒(méi)有時(shí)間回答顧客的電話(huà)和了解顧客的電話(huà)和解釋產(chǎn)品。顧客滿(mǎn)意是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化的目標，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開(kāi)發(fā)的項目要滿(mǎn)足或超出顧客的需要，國外一家公司聲稱(chēng)不滿(mǎn)意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價(jià)，但收入卻直線(xiàn)上升，員工的流動(dòng)率也從117%降至50%。
之三，管理者貢獻不夠調查表明，大多數質(zhì)量管理活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因，所有的質(zhì)量管理權威都有一個(gè)共識：質(zhì)量管理最大的一個(gè)障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著(zhù)通過(guò)行動(dòng)自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動(dòng)都集中于不斷改進(jìn)，這是一種實(shí)用的方法。只動(dòng)嘴或公開(kāi)演說(shuō)不適合質(zhì)量管理，管理者必須與質(zhì)量有關(guān)的每個(gè)方面工作并持續保持下去。在一項調查中70%的生產(chǎn)主管認為，他們的公司現在花費更多的時(shí)間在改時(shí)顧客滿(mǎn)意的因素上，然而他們把這些責任授權給中層管理者，因而說(shuō)不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的'質(zhì)量管理能夠成功嗎？
之四，沒(méi)有目的的培訓企業(yè)許多錢(qián)花費在質(zhì)量管理的培訓上，然而許多并沒(méi)有因此得到根本進(jìn)展。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無(wú)緊要的。例如，員工們學(xué)習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學(xué)的了�？梢哉f(shuō)，沒(méi)有目標、沒(méi)有重點(diǎn)的培訓實(shí)際上是一種浪費，這也是質(zhì)量管理失敗的一個(gè)因素。
之五，缺少成本利益分析許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進(jìn)項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯的看得見(jiàn)的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷(xiāo)售損失和顧客離去的無(wú)形成本。有的企業(yè)沒(méi)有計算質(zhì)量改進(jìn)所帶來(lái)的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去的無(wú)形成本。國外研究表明：不滿(mǎn)意的顧客會(huì )把不滿(mǎn)意告訴給22個(gè)人，而滿(mǎn)意的顧客只將滿(mǎn)意告訴8個(gè)人。從而顧客去率5%可以增加利潤25%到95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%到85%。
質(zhì)量管理失敗的5個(gè)原因 3
混淆了計劃研究工作和計劃工作本身
其實(shí)，如果計劃不包括某種決策，那么它就不是計劃。然而，許多企業(yè)及管理者都認為他們具有了計劃工作，而他們所做的卻只不過(guò)是計劃研究工作。這樣的情況非常普遍，而且，這種情況往往導致計劃工作流于書(shū)面和形式，很難落實(shí)和執行。
不能擬訂和實(shí)施妥善的戰略
事實(shí)上，戰略也是一種計劃，它給企業(yè)的計劃工作的指出了一個(gè)統一的方向。如果沒(méi)有健全的戰略。就會(huì )經(jīng)常出現計劃工作走錯了方向的情況。此外，如果戰略不用行動(dòng)計劃去實(shí)現。它亦只是成了一種愿望或希望的表達而已。國內企業(yè)管理者在這一點(diǎn)上應給予足夠的重視。
缺乏有意義的目標
如果計劃目標不明確（人們能夠理解這些目標）、不能達到（能夠實(shí)現它們嗎？）、不能付諸實(shí)現（能否可以采取行動(dòng)實(shí)現它嗎？）、或不能考核（我們能否知道是不是實(shí)現了這些目標），那么，計劃工作就不可能是有效的，與輔助計劃一樣，計劃目標必須根據本企業(yè)的長(cháng)處和弱點(diǎn)以及會(huì )影響目標實(shí)現的許多內部環(huán)境因素來(lái)確定。
低估計劃工作前提條件的重要性的傾向
要使一個(gè)企業(yè)的計劃和決策保持一致，即相互配合，就必須要根據統一的，大家都能夠理解的計劃工作的前提條件來(lái)擬訂。在這一點(diǎn)上，許多管理者往往關(guān)注甚少。
看不清有多少種計劃
有些管理人員在擬訂各種主要和次要規劃的具體工作中，看不到還有許多其他種類(lèi)的計劃，如任務(wù)或目標，一定時(shí)期的目標或具體目標、戰略、政策、規則、程序、預算以及方案。一個(gè)企業(yè)的計劃工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計劃進(jìn)行分析、決策，并付諸實(shí)施。
看不到計劃工作是一個(gè)理性的過(guò)程
計劃工作是一種合乎理性的實(shí)際應用。它要求有明確的目標，對可選擇方案有所了解；并有能力按照所要達到的目標，所選擇的信息資料和要求得到結果美滿(mǎn)的愿望來(lái)分析各個(gè)抉擇方案。
過(guò)分依賴(lài)經(jīng)驗
經(jīng)驗并不總是有效的，也可能是一個(gè)危險的教員，僅僅是因為在過(guò)去發(fā)生的事情不可能適應將來(lái)的情況。
不能運用限定因素的原則
一般地，管理者研究問(wèn)題時(shí)往往要找出嚴重影響問(wèn)題解決結果的主要因素（通常是一個(gè)因素），然后首先處理它，因為在大多數情況中，變量總是多到無(wú)人能夠一一解決的程度。
缺少最高管理者的支持
如果最高管理者不計劃工作，不進(jìn)行計劃工作，也不擬訂必要的決策以使他們的下屬擬訂自己的計劃，那么，計劃工作是不可能非常有效的。盡管如此，下屬人員還是可以在這些方面做一些工作的。
缺乏明確的授權
顯然，如果管理者不知道他們的工作是什么，如果他們沒(méi)有認識到他們的工作與企業(yè)中其他工作的關(guān)系，并且沒(méi)有明確擬訂計劃的權力，那么，他們就很難擬訂計劃。
缺少足夠的控制技術(shù)和信息資料
管理控制工作的.任務(wù)是跟隨著(zhù)計劃工作而來(lái)的，它要確保計劃在實(shí)際工作中得以持續地發(fā)揮其作用。所以，如果負責實(shí)行計劃的人們不知道他們做的怎么樣，那么計劃工作多半也不是很有效的。
抵制變革
計劃工作中包含著(zhù)一些意味著(zhù)變革的新內容。眾所周知，人們一般很保守，抵制變革。正如偉大的物理學(xué)家愛(ài)德華?泰勒所說(shuō)的那樣：“在我一生的科學(xué)探索中，我所發(fā)現的惰性最強的材料就是認得頭腦——只有一個(gè)例外，就是人類(lèi)群體的頭腦�！币蚨梢哉f(shuō)，管理者就是與科學(xué)領(lǐng)域中已知的最具有抵制變革性的材料打交道。
當然，導致管理者在計劃工作中的原因并不止于此。這些失誤只是更具有代表性和普遍性。每一管理者在計劃管理中，可能有自己的特殊的原因而導致計劃的。因此，每一位管理者都應該找出自己在管理計劃過(guò)程中的不足和的原因。
質(zhì)量管理失敗的5個(gè)原因 4
失去理智
可能是最為常見(jiàn)的失敗模式，特別是對以前很成功的人，他們喪失了他們的謙遜，他們的客觀(guān)性，開(kāi)始認為他們無(wú)所不知。他們不只是失去了眼光，他們真的不相信他們需要它。
按你自己的議程表行事
如果你是個(gè)企業(yè)家，而公司是你的一切，這是一回事。只要是你想要的你就去做。但當你為一家公司打工的時(shí)候，你在那里不是為了塑造你自己的瘋狂道路。你處于什么級別都無(wú)所謂。你在那里是為了完成公司的業(yè)務(wù)，而不是你自己的。你無(wú)法以這種方式實(shí)現自我。
你在殘酷的競爭性世界中競爭得精疲力盡
它并不總是這樣，但現在比以往任何時(shí)候都更是如此，企業(yè)管理決策者和員工都需要不斷地使自己恢復和重新投入。在任何競爭激烈的市場(chǎng)中，昨天的價(jià)值主張或許不再適用于今天或明天
彼得原理
絕大多數在企業(yè)階梯上爬升的人以及突然似乎失去方向的人，要么達到一個(gè)他們不再有競爭力的級別，要么橫向進(jìn)入他們不適合的崗位。而且經(jīng)常是，他們從此停滯不前。
你在失去它
我考慮所有這些有細微差別的方式來(lái)表述它，但沒(méi)有哪種合適。它是巨大的，但沒(méi)有人談及它。人們失去了它�；蛟S他們本來(lái)就不正�；蛘哂悬c(diǎn)失去平衡，而且不管出于何種心理壓力，個(gè)人，諸如此類(lèi)，他們開(kāi)始匆促行事和自我毀滅。我看到很多人恢復過(guò)來(lái)，但首先，他們必須走出去獲得幫助。
文化疾病
我曾與一家有你無(wú)法想象的糟糕聲譽(yù)的上市交易公司合作過(guò)。媒體、客戶(hù)、所有人都覺(jué)得他們是傲慢的惡霸。以各種陰謀論對其進(jìn)行批評變得流行起來(lái)，而不是著(zhù)眼于他們自己。每個(gè)人都企圖變成他們。這種愚蠢的行為變成某種在整個(gè)公司傳染的文化疾病。不是開(kāi)玩笑。
你對組織失去了的信心
有時(shí)候，原因不在你。在任何給定的時(shí)間，大概還一半的公司都在朝著(zhù)錯誤的方向前行：下跌�？纯矗遥桑停ǎ遥桑停停�，斯普林特（Ｓ），雅虎（ＹＨＯＯ），美國在線(xiàn)（ＡＯＬ），柯達（ＥＫ），不勝枚舉。早上起床和當你感覺(jué)公司實(shí)際上好像無(wú)處可去時(shí)要變得有效率，這兩件事情都是困難的。
你的戰略不夠成熟
這種情況總是發(fā)生，而且發(fā)生的原因因變數太多而無(wú)法歸類(lèi)。某一天，你的想法非常不錯，它們切實(shí)可行，而且一切都非常順利。第二天你醒來(lái)，一切都改變了。畢竟，我們生活在一個(gè)充滿(mǎn)活力的世界。突然，你的戰略或想法和你的客戶(hù)，你的老板，市場(chǎng)等等諸如此類(lèi)不再產(chǎn)生共鳴。
你不明白或不想遵守游戲規則
想用自己的彩色蠟筆繪出世界嗎？以你自己的鼓點(diǎn)前進(jìn)？做你自己的事情？做一個(gè)有理由或者沒(méi)原因的'反叛者？這很好，去試試吧。但是當談到工作、產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶(hù)，諸如此類(lèi)的事情，你真的不能為所欲為。
管理心理學(xué)：放大下屬的能量
案例
前不久，所在的公司拿下一個(gè)新的項目，并為此組建了新的項目組，同事小張因為一直以來(lái)工作能力不錯，被任命為項目組長(cháng)，小張也主動(dòng)承擔起了很多工作。就在大家都鼓足干勁兒準備大干一番事業(yè)的時(shí)候，公司領(lǐng)導卻推翻了小張的很多想法，認為小張的工作安排不可行，并插手了一些具體工作。不僅如此，領(lǐng)導還表現出很不信任小張，經(jīng)常在項目組成員面前批評他，并要求項目組成員將項目的具體事項直接向公司領(lǐng)導匯報。小張對此很郁悶，每天很辛苦地工作，都是為了滿(mǎn)足領(lǐng)導的想法，但是只要與領(lǐng)導的想法有偏差，就會(huì )被批評。
這樣一來(lái)，不僅小張工作很難開(kāi)展，底下干活兒的人都摸不著(zhù)頭腦，搞不清楚到底該聽(tīng)誰(shuí)的。久而久之，小張這個(gè)組長(cháng)開(kāi)始變得形同虛設。大家雖然很辛苦卻總是被公司領(lǐng)導否定，項目進(jìn)展因此緩慢。公司領(lǐng)導反而更加著(zhù)急，經(jīng)常讓大家加班，搞得自己和大家都很累，所有人都是滿(mǎn)腹牢騷。這一切卻都被領(lǐng)導歸咎于小張。小張最終被領(lǐng)導撤換，而整個(gè)項目也陷入了停滯。
案例分析
俗話(huà)說(shuō)得好，疑人不用、用人不疑。在這件事情上，公司領(lǐng)導顯然犯了很大的錯誤，不信任下屬并且干涉了太多的具體事務(wù)，原本領(lǐng)導就對項目具體情況不夠了解，做出的決策難免與實(shí)際有偏差，同時(shí)導致下屬沒(méi)有了自由發(fā)揮的空間。其實(shí)，作為公司的領(lǐng)導，首先應該相信下屬，因為他們都來(lái)自基層，對整個(gè)團隊的了解要更深入。其次應該點(diǎn)燃下屬的工作熱情，一方面要傳授給他們方法，同時(shí)更要認同他們自己的一些做法，而不是一味地讓他們聽(tīng)從自己的命令，執行自己的命令。
領(lǐng)導干涉過(guò)多，導致小張無(wú)所適從，每天想的都是如何滿(mǎn)足領(lǐng)導的想法，而不是項目本身的需要。從某種程度上來(lái)說(shuō)，正是領(lǐng)導操心過(guò)度，才讓小張從大家公認的能人，退化成了項目的失敗者。
心理咨詢(xún)師建議
在職場(chǎng)中，領(lǐng)導經(jīng)常會(huì )以自己的處事原則去衡量下屬。年輕人如果不按領(lǐng)導的想法去做事，即使事情做好，領(lǐng)導也經(jīng)常會(huì )對此產(chǎn)生懷疑。其實(shí)，真正聰明的領(lǐng)導并不應該在這種事情上糾纏，而是要明白重點(diǎn)不是按照你的想法去塑造下屬，是要讓團隊和項目取得成功。換句話(huà)說(shuō)，就是要最大限度地發(fā)揮下屬的個(gè)人能量，并且幫助下屬去放大能量，最終發(fā)揮團隊的整體效力。如果下屬在某些方面能力有所欠缺，應該是身體力行地去輔導他。比如帶他一起去拜訪(fǎng)客戶(hù)，總結經(jīng)驗，而不是一味地指揮他做事，發(fā)泄對他的不滿(mǎn)。
正如韋爾奇所說(shuō)，“掐著(zhù)員工的脖子，你是無(wú)法將工作熱情和自信注入他們心中的�！甭斆鞯念I(lǐng)導應該學(xué)會(huì )放大下屬的能力，讓下屬獲取更多的能量和自信，并由他們引領(lǐng)整個(gè)團隊走向成功。
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