平淡的管理工作

　　哪些是我們必須做的、哪些是我們不能做的，這個(gè)問(wèn)題是管理的首要問(wèn)題。

　　根據德魯克的總結，管理者只有五項工作：設定目標、組織實(shí)施、激勵溝通、衡量考核、培養人才。這五項工作，剛好構成一個(gè)閉環(huán)。

　　設定目標。關(guān)于目標本身，已經(jīng)有太多討論。目標的重要性、目標的Smart特征、目標的長(cháng)期性和短期性等等，大家都耳熟能詳。但是，在實(shí)際工作中設定自己、員工、企業(yè)的目標，始終是一項挑戰性很強的工作。

　　前段時(shí)間Google公開(kāi)了內部OKR考核機制。龐大的谷歌，采用輕量級的OKR，估計會(huì )跌破很多管理專(zhuān)家的眼鏡。OKR，設定一個(gè)目標(Objective)，包含幾個(gè)關(guān)鍵成果(KeyResult)�？梢院�(jiǎn)單地說(shuō)，OKR就是設定目標，目標分為兩級。不是一級、不是三級，把目標拆分為兩級，細究之下，相當符合人性。

　　組織實(shí)施。設定好了目標，就要投入資源去完成，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織實(shí)施過(guò)程。組織實(shí)施有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是人，有沒(méi)有合適的員工，有沒(méi)有合適的帶頭人。如果沒(méi)有，是內部調配、外部空降、還是從老員工中培養。人員的匯報關(guān)系，必須一開(kāi)始就非常明確。每個(gè)員工都知道自己的上級是誰(shuí)，下級有哪些。小團隊人手不足，成員能力相差不大，此時(shí)很容易猶疑，以至于拖延了上下級關(guān)系的確定。其實(shí)，團隊必須有層級，這和形式主義、官僚主義是兩碼事。層級是為了分工、為了高效合作。人各其位，遇到問(wèn)題及時(shí)調整，也沒(méi)有什么大風(fēng)險。

　　第二個(gè)問(wèn)題是事。目標不等于成果，達成目標會(huì )有很多條道路。這里有專(zhuān)業(yè)背景、行業(yè)規范、可行性評估、風(fēng)險防范等諸多問(wèn)題，都可以歸結為事。如何做“事”，是很多管理體系關(guān)注的焦點(diǎn)，也很容易成為管理專(zhuān)家的滑鐵盧。

　　組織實(shí)施這一環(huán)節最重要的，是讓專(zhuān)家做專(zhuān)業(yè)的事情。管理者要控制自己插手一切的欲望，認清自己只是一個(gè)服務(wù)者和組織者，而不是行業(yè)專(zhuān)家，更不是上帝。

　　激勵溝通。組織實(shí)施是達成目標最艱巨的過(guò)程，管理者自始至終要承擔的，是政委的角色。深入基層，主動(dòng)溝通，而不是在辦公室被動(dòng)等待。發(fā)現問(wèn)題立即想法解決，自己和團隊解決不了，就借助外部資源。管理者也許摻乎不了“事”，但一定要伺候好“人”。通過(guò)溝通激勵，減少內部摩擦，保持團隊戰斗力。

　　如何激勵溝通，最能體現出管理者的魅力和修養，也是管理者最容易被神化的地方。所謂的領(lǐng)袖魅力、影響力，大多在此生根發(fā)芽。但是，經(jīng)歷過(guò)二戰的德魯克，對領(lǐng)袖、對個(gè)人崇拜，一向深?lèi)和唇^。激勵溝通，本身沒(méi)有任何神秘之處，當作一項基本工作，管理者總是能夠做好的。

　　衡量考核。是否達成目標、完成質(zhì)量如何，要有明確的、定量的指標。確實(shí)有一些目標不容易量化，比如企業(yè)長(cháng)期的、戰略的目標。所幸這類(lèi)目標并不多，不能以此為籍口，讓所有目標都變得含混和模糊。

　　衡量考核最忌形式化、也最容易形式化�？此埔惶淄晟仆陚涞捏w系，時(shí)不時(shí)把公司折騰得雞飛狗跳。與其說(shuō)是考核，不如說(shuō)是權謀。想想谷歌吧，這么一個(gè)龐然大物，衡量考核如此務(wù)實(shí)和簡(jiǎn)潔。再看看自己的小身板，是不是該望峰息心呢。

　　培養人才。培養員工、也培養自己。組織不是團伙、不是醬缸，組織是團隊、是培養皿。讓團隊所有成員，都能快樂(lè )工作、快樂(lè )生活、快樂(lè )成長(cháng)。這不能是夢(mèng)想，至少要成為理想�，F在做不到，至少要為之努力。

　　管理者的五項工作，平平常常，平平淡淡。沒(méi)有傳銷(xiāo)的激情、沒(méi)有戰斗的熱血。這才是管理，這才是工作。

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