中層管理者的領(lǐng)導魅力

　　從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，中層管理者建立個(gè)人領(lǐng)導力的過(guò)程，就是建立影響力的過(guò)程，獲取企業(yè)內部各種力量的理解、認同、信任、尊重、支持與服從，其核心為建立信任。下面小編為大家整理了關(guān)于中層管理者的領(lǐng)導魅力，一起來(lái)看看吧：

　　專(zhuān)業(yè)――做業(yè)務(wù)高手贏(yíng)得敬服

　　已故美國管理大師彼得德魯克(Peter F. Drucker)非常精辟地指出了管理者與非管理者(基層員工)在工作上的分工：基層員工(操作者)自己完成工作，而管理者是通過(guò)別人完成工作。但是，這不是中層管理者把精力傾向于管人而不努力鉆研業(yè)務(wù)的理由，中層管理者不僅要懂業(yè)務(wù)，還應是業(yè)務(wù)高手。中層管理者有三個(gè)關(guān)鍵職能：拓業(yè)務(wù)、做決策、帶隊伍。所以，中層管理者應該是下屬員工最好的、最便利的培訓與指導老師，無(wú)論是做人還是做事。

　　從某種意義上說(shuō)，中層管理者如果做不了業(yè)務(wù)“內行”，也就喪失了勝任力。之所以這樣說(shuō)，是因為：第一，“內行”很容易欺負或欺騙“外行”，不精通業(yè)務(wù)就很難對業(yè)務(wù)及員工的行為進(jìn)行管控，更難以服眾。第二，不熟悉業(yè)務(wù)勢必缺乏創(chuàng )新力，正如俗話(huà)所說(shuō)：熟能生巧，只有管理者長(cháng)期浸淫于某一領(lǐng)域，才能獲得更多的創(chuàng )新靈感。第三，不精通業(yè)務(wù)很難在關(guān)鍵時(shí)刻做出最出色的決策。

　　因此，中層管理者要利用好自己的專(zhuān)業(yè)性與業(yè)務(wù)能力來(lái)獲取下屬員工的認同，來(lái)建立或強化個(gè)人影響力。具體來(lái)說(shuō)，至少可從這樣幾個(gè)方面做出努力：第一，通過(guò)資格評審與認定來(lái)塑造專(zhuān)業(yè)化形象，諸如獲得專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)或者在業(yè)務(wù)方面獲得一些榮譽(yù);第二，通過(guò)解決實(shí)際問(wèn)題來(lái)證明自己的專(zhuān)業(yè)性，事實(shí)勝于雄辯，這最容易堵住下屬的嘴;第三，通過(guò)不斷學(xué)習與研究提升自己的專(zhuān)業(yè)性，諸如發(fā)表論文、著(zhù)書(shū)立說(shuō)等等;第四，通過(guò)培訓與指導下屬工作來(lái)展示自己的專(zhuān)業(yè)性。

　　人性化――打造具有魅力的領(lǐng)導風(fēng)格

　　個(gè)人影響力包括權力因素影響力和非權力因素影響力。權力影響力通常也稱(chēng)強制性影響力，非權力因素影響力也稱(chēng)為自然影響力，其中自然性影響力在整個(gè)管理者的影響力中占主導地位，起著(zhù)決定作用。

　　中層管理者的個(gè)人魅力主要就體現在個(gè)人領(lǐng)導風(fēng)格上，不同管理者有著(zhù)不同的領(lǐng)導風(fēng)格，諸如權力狂妄型、民主共和型、人性關(guān)系型及教練示范型等。個(gè)人魅力是一種非權力性影響力，不是依靠職位權力來(lái)實(shí)施影響，指揮服從，而是由中層管理者的性格、品質(zhì)、氣質(zhì)、特長(cháng)等個(gè)人因素，通過(guò)領(lǐng)導實(shí)踐活動(dòng)獲得的對他人的影響力與支配力。所以，中層管理者要培養自己平易近人、行為民主的工作作風(fēng);實(shí)施人性化管理，對部屬員工加以人性關(guān)懷。要知道，權力并不能讓一個(gè)員工真正服從，要想徹底征服一個(gè)人，不能靠權力、暴力與金錢(qián)，只能用感動(dòng)。

　　資本――以職業(yè)背景闖過(guò)第一關(guān)

　　中層管理者要認識到，下屬會(huì )很關(guān)心你的任職資格與資歷，這往往是中層管理者在他們那里的第一張通行證。所以，中層管理者有必要在形式上讓下屬接觸自己，至少要讓下屬知道自己的資格與資歷具備成為領(lǐng)導的基本條件。至于能否讓下屬心服口服，那還要在工作中去證明，用人格魅力、工作能力與工作業(yè)績(jì)去征服下屬。

　　不過(guò)，中層管理者需要講究方式、方法與技巧，不要讓下屬覺(jué)得你是在自我吹噓。為此，管理者在上任之初可以考慮以下三種方式讓下屬知曉自己的職業(yè)背景：

　　第一種方式是讓高層領(lǐng)導針對中層管理者向基層員工做一些必要的介紹與說(shuō)明，扶上馬并送一程;

　　第二種方式是在部門(mén)會(huì )議上，非常謙虛地自我介紹，在不張揚的情況下客觀(guān)地介紹自己，讓員工接受自己;

　　第三種方式是在初期工作中，主動(dòng)地向下屬滲透。例如可以在聚餐等非正式溝通的情境下，很隨意地聊一聊各自的工作經(jīng)歷，增進(jìn)彼此的了解。

　　表率――身體力行做好“樣板”

　　在下屬員工眼里，中層管理者就是“標靶”，一言一行、一舉一動(dòng)都會(huì )被員工看在眼里，聽(tīng)在耳里，記在心里，可以說(shuō)中層管理者的言行舉止在員工面前是極具影響力的。不管是對是錯，員工往往都會(huì )把自己的所見(jiàn)所聞埋藏在心里，會(huì )在日常工作中加以仿效與炮制，這就是我們通常所說(shuō)的“上行下效”。下屬員工的模仿，往往存在著(zhù)一個(gè)“放大效應”。如果在上班期間，中層經(jīng)理能躺著(zhù)，那么下屬員工不但會(huì )躺著(zhù)更會(huì )睡著(zhù)了，情況就是這樣。

　　所以，中層經(jīng)理通過(guò)發(fā)揮正向的帶頭與示范作用，可以有效地提升個(gè)人影響力。下屬員工看到領(lǐng)導都能?chē)栏褚�求自己并以身作則，他們還有什么可說(shuō)的?行動(dòng)就是說(shuō)服力!所以，中層管理者要從多個(gè)方面做出表率：在遵守紀律與規章制度上，中層管理者要嚴于律己、率先垂范;在工作困難與挑戰面前，中層管理者要身先士卒、勇挑重擔;在工作效率上，中層經(jīng)理要努力做到日事日畢、日清日高;在工作不足與問(wèn)題上，中層管理者要主動(dòng)檢討與反省;在承諾與行動(dòng)上，中層管理者要努力做到言行一致……

　　溝通――以合理交流獲得認同

　　如果站在中層管理者的角度，溝通就是中層經(jīng)理通過(guò)一定渠道把信息傳遞給其他人，并尋求反饋以達到相互理解的過(guò)程。溝通是一種影響，是一種尊重，也是一種互動(dòng)。實(shí)踐證明，在管理過(guò)程中70%的工作是在溝通中完成的，同樣，70%的工作摩擦和障礙都是因為溝通不暢造成的。在溝通過(guò)程中，中層管理者在準確傳達意見(jiàn)、要求、決策的同時(shí)，也廣泛傳播了自己的影響力。中層管理者與下屬員工平等交流、協(xié)商并顯示合作意愿，以及共同開(kāi)創(chuàng )前景，將增強組織成員的參與感、認同感和領(lǐng)導的持續影響力。

　　為實(shí)現更好的溝通效果，對溝通對象形成更大的影響力，中層管理者要堅持以下六大溝通原則：

　　第一個(gè)原則是專(zhuān)注溝通。要多做一對一式溝通，這樣既顯示對溝通對象的尊重，又顯示對其很重視;同時(shí)，能夠更有針對性地把溝通問(wèn)題說(shuō)深講透。

　　第二，整合原則。在很多時(shí)候，中層管理者僅僅靠語(yǔ)言溝通已經(jīng)不能快速見(jiàn)效，這時(shí)就需要整合各種溝通手段，圖文并貌、聲像俱全，往往更容易達到溝通目的。

　　第三，互動(dòng)溝通。溝通是雙向的，因為溝通不僅僅是傳達信息，還為了獲得反饋，因此要讓人說(shuō)話(huà)，要給人說(shuō)話(huà)的機會(huì )。

　　第四，主題性溝通。溝通的事項越多，內容越復雜，溝通的效果往往越不明顯。所以，中層管理者一定傳達清楚溝通的主題與核心議題。

　　第五，引導溝通。引導溝通就是要調動(dòng)被溝通者(員工)的積極性，使其有興趣投入其中。只要調動(dòng)起員工的積極性，對于為解決某種工作難題而展開(kāi)的溝通往往很奏效。

　　第六，情感溝通。再?lài)烂C的話(huà)題，中層管理者都要融入感情。這樣會(huì )使溝通變得輕松，使溝通彼此不設防，增強親和感，溝通結果也就會(huì )更為理想。

　　自制――帶頭去維護“游戲規則”

　　一個(gè)出色的中層管理者不僅應該是“游戲規則”的建立者，更是規則的維護者。所以，中層管理者建立個(gè)人影響力僅僅靠“胡蘿卜”是不可以的，還需要“游戲規則”這一“大棒”。通過(guò)恩威并濟、軟硬兼施，或者說(shuō)采取“胡蘿卜加大棒”的有效管理，讓員工產(chǎn)生發(fā)自?xún)刃牡木次犯小?/p>

　　如果中層經(jīng)理是一個(gè)做事沒(méi)原則、管事沒(méi)規則的人，那么任何一名下屬都可以踐踏你的權威。所以，中層經(jīng)理不要輕易打破規則，不能隨意“破例”。然而，現實(shí)中很多中層管理者為了建立體恤下屬的形象，對員工遲到、早退視若不見(jiàn)，工作出現問(wèn)題也不論獎懲……如此行事，或許可以與下屬建立起很“鐵”的關(guān)系，但卻與工作高績(jì)效目標相背離，如此建立影響力是行不通的!

　　不僅不能讓下屬破壞“游戲規則”，中層管理者也要自覺(jué)做“游戲規則”的維護者與踐行者�！坝螒蛞巹t”不是針對某一個(gè)人的，或者僅僅針對下屬員工的，而是針對所有員工。一旦中層管理者作為部門(mén)首腦有違規則，即便再小的不是，那也要堅持拿規則做出自我處罰。如此行事，更有利于建立自己的權威形象以及日后對下屬的管控。筆者在《信息時(shí)報》上看到一篇題為《黃秀華靠人格魅力征服員工》的文章，其中介紹了這樣一件“小事”：黃秀華從1988年開(kāi)始擔任廣州市無(wú)線(xiàn)電集團黨委副書(shū)記，1995年起擔任集團公司黨委書(shū)記、副董事長(cháng)。但在多年的領(lǐng)導工作中，她始終嚴于律己，帶頭遵紀守法，按章辦事。有一次，黃秀華曾在工作時(shí)間抽出兩個(gè)小時(shí)到醫院探望生病的母親，后來(lái)她主動(dòng)將這兩個(gè)小時(shí)從年休假中抵扣。事情雖小，但細微之處才更見(jiàn)個(gè)人影響力修煉的真功。

　　守信――積累起個(gè)人的無(wú)形資產(chǎn)

　　中層管理者建立個(gè)人影響力的核心是獲得信任，而建立以信任為基石的個(gè)人領(lǐng)導力，是提高中層經(jīng)理效能的不二法門(mén)。信任來(lái)自可信度，而可信度則源自個(gè)人的能力和品格。只有獲得信任，才能得到認同、得到支持、得到響應。這就要求中層管理者在工作中，以誠待人，以信示人，如此則可收獲來(lái)自部屬的回報―― 信任。正如英國文藝復興時(shí)期偉大的劇作家、詩(shī)人莎士比亞所言：如果要別人誠信，首先自己要誠信。失信無(wú)法“愚弄”大眾，能夠愚弄的只能是自己，并將為失信付出代價(jià)。

　　在日常工作中，很多中層管理者為獲得部屬的擁護與支持，喜歡耍一些看似聰明的“小手腕”。但結果卻往往是聰明反被聰明誤。所以，中層管理者要遠離以下三種短期行為：

　　一是弄虛作假。為應對上級部門(mén)或主管領(lǐng)導的檢查與考核，有些管理者會(huì )采取弄虛作假的辦法糊弄與欺騙上級部門(mén)或主管領(lǐng)導。但不要忘了，今天你的部屬幫助你糊弄你的上司，明天你的部屬就會(huì )想辦法欺騙你。

　　二是好做承諾。很多中層管理者為了拉攏與激勵員工，喜歡在員工面前做承諾，但結果卻是“說(shuō)了不算，算了不說(shuō)”，說(shuō)得很多、做得很少。試想，經(jīng)常如此，員工又如何信任你呢?

　　三是編造謊言欺騙員工。有些中層管理者不能準確傳達企業(yè)或高層管理者的政策與精神，而是拿自己的那一套糊弄下屬，甚至采用愚民的政策。這樣的做法，長(cháng)遠來(lái)看是有百害而無(wú)一利。

　　盡責――對工作職責與結果負責

　　優(yōu)秀的中層管理者必須是敢于承擔責任的勇者。當然，“責任”可以分解為兩層含義：其一，過(guò)程導向，即做好分內應做的工作，如職責、盡責任、崗位責任等;其二，結果導向，即沒(méi)有完好地完成工作任務(wù)與目標而應承擔的不利后果或強制性義務(wù)。有理由相信，只有當一名中層管理者飽含責任感與使命感，才能全身心地投入到工作中;只有當一名中層管理者敢于對結果負責，敢于擔當失敗的責任，才有可能贏(yíng)得成功。勇于對企業(yè)負責的中層管理者，他會(huì )處處為企業(yè)著(zhù)想，他的心態(tài)是企業(yè)的利益高于一切。在此指導思想下，他的工作行為與利益分配原則會(huì )是企業(yè)利益至上，即使犧牲自己的個(gè)人利益。如此負責的職業(yè)精神，很容易產(chǎn)生服眾的管理權威。

　　中層管理者如果僅僅完成本職工作就知足了，而不愿意去思考更多的問(wèn)題，這并不是真正地對工作負責。真正負責的中層管理者，為完成工作任務(wù)與達成工作目標，敢想、敢為、敢管，這是一種最具感染力的職業(yè)精神。在自然界，能跟狼混跡在一起的絕對不是一群羊，而同樣是一群狼。在這種情況下，下屬不但會(huì )以積極、負責的態(tài)度去開(kāi)拓工作，更會(huì )不怕承擔責任的無(wú)畏精神去工作。另外，還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那就是中層管理者不要轉嫁工作責任，尋找“替罪羊”，這樣會(huì )使下屬人人生畏，人人自危。如果中層管理者在憋了一肚子火之后，回到部門(mén)內部怒發(fā)沖冠，把責任的帽子都扣到下屬的頭上，怎么能讓下屬服氣并贏(yíng)得下屬尊重?

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