中層管理者的重要性

　　中層管理者通常被人稱(chēng)為“黏合劑”，起著(zhù)承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。他們負責執行公司戰略，推行組織變革，并且推動(dòng)基層員工積極參與公司建設。

　　但中層管理者也是一個(gè)難以發(fā)展和保留的員工群體。根據埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調查，20%的中層管理者對其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿(mǎn)，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。

　　對公司而言，中層經(jīng)理流失的成本也非常高。沃頓商學(xué)院負責高層管理教育的副院長(cháng)托馬斯・科里根指出，一家面臨20%流失率的合伙制公司曾進(jìn)行過(guò)計算，發(fā)現流失率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，公司合伙人的收益就可以增加8萬(wàn)美元。“如何吸引、發(fā)展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經(jīng)歷了慘痛的教訓后才逐漸意識到這個(gè)問(wèn)題。”

　　缺乏發(fā)展前景讓中層選擇離開(kāi)

　　沃頓商學(xué)院高管教育學(xué)院的高級研究員、C4咨詢(xún)公司的執行合伙人簡(jiǎn)・法倫稱(chēng)：“這些中間級別的人員扮演著(zhù)非常重要的角色。中層經(jīng)理對戰略和全局進(jìn)行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來(lái)說(shuō)更易理解和更適用。”與此同時(shí)，中層經(jīng)理會(huì )注意到基層員工的需求，對客戶(hù)交流和基層活動(dòng)進(jìn)行觀(guān)察了解，并且將這些信息反饋給高管。除此之外，他們也是高層管理人員和基層員工之間的“緩沖帶”。

　　既然中層管理者如此重要，那為什么他們會(huì )覺(jué)得不滿(mǎn)意并且想離開(kāi)公司呢?一個(gè)主要的原因就是缺乏發(fā)展機會(huì )，《激情員工：通過(guò)滿(mǎn)足員工關(guān)鍵需求而獲利》一書(shū)的合著(zhù)者戴維・西洛塔說(shuō)。“當公司縮減規模，他們通常會(huì )對中層管理者開(kāi)刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機會(huì )也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30～40多歲的人。”

　　從外部引進(jìn)新人――而不是從公司內部提升老員工――也讓中層經(jīng)理感到“非常失落”，西洛塔說(shuō)。外部人員的過(guò)往工作經(jīng)驗通常并不比內部人員優(yōu)秀，而且內部員工還對公司有更深入的了解。“并且當有新的管理者加入公司時(shí)，他或她經(jīng)常會(huì )對現有的中層管理者持某種看法。這會(huì )給工作場(chǎng)所帶來(lái)非常有害的影響。”

　　另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會(huì )向人們傳達一種信息，即“也許中層經(jīng)理不應該繼續呆下去”，科里根說(shuō)。

　　不管他們是否立志成為CEO，中層經(jīng)理會(huì )需要一個(gè)發(fā)展計劃，能讓他們進(jìn)入另一個(gè)更高的級別�？评锔�補充說(shuō)：“如果中層經(jīng)理認識到自己有成長(cháng)發(fā)展的機會(huì )，那么相比于那些將員工固定在某個(gè)職位，沒(méi)有關(guān)于提升的發(fā)展計劃或者相關(guān)討論的公司，他們會(huì )更愿意留任。有時(shí)，即使是平級調動(dòng)也好，因為那樣可以增加工作經(jīng)驗。”

　　如果人們并沒(méi)有處在一個(gè)快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來(lái)幾年內是否還會(huì )留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業(yè)機會(huì )可以為生活帶來(lái)更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時(shí)，你也許就會(huì )動(dòng)心。人們現在能更快速地對工作進(jìn)行對比，并且進(jìn)行變化的意愿也更加強烈。”

　　與上級、下級、平級相處的挑戰

　　中層經(jīng)理對工作不滿(mǎn)意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。

　　還有一種典型的情況就是中層管理者沒(méi)有任何權限，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛・穆勒指出。這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說(shuō)。“這項任務(wù)非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實(shí)現這個(gè)目標通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達到。”

　　要在和上級、下級和平級相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾・巴薩德補充說(shuō)。“當出現組織變革時(shí)，這點(diǎn)尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無(wú)能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護和尊重�？墒悄惚救艘矔�(huì )受到變革的影響。因為并未參與到變革的設計之中，你也許會(huì )感覺(jué)到無(wú)所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”

　　實(shí)際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作――傾聽(tīng)高層的話(huà)語(yǔ)，并且對基層人員做出回應，法倫說(shuō)。“當你和他們交談時(shí)，你會(huì )發(fā)現戰略思考是他們最沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行的工作，他們也通常感到不受賞識，并且被人誤解。”

　　用獎金和激勵之外的手段留住中層

　　鑒于員工流失率所帶來(lái)的高成本，以及中層經(jīng)理在執行戰略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么幫助他們發(fā)展呢?

　　將個(gè)人發(fā)展計劃與公司目標聯(lián)系在一起，并且提供教育機會(huì )，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用。這也能讓他們感覺(jué)到公司對他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機會(huì )的公司會(huì )發(fā)現他們的員工流失率在降低。

　　但大部分組織并不愿意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過(guò)多的時(shí)間在戰略上，尤其是在面對一個(gè)快速變化的市場(chǎng)時(shí)，科里根表示。“高管將重點(diǎn)放在戰略性行動(dòng)上，這點(diǎn)我能理解。但他們需要注意不要將所有的時(shí)間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時(shí)間。”

　　目前逐漸流行的另一個(gè)解決方法就是“指導”，這些員工會(huì )集體得到訓練，或者會(huì )對他們進(jìn)行360度評估，并且通過(guò)MBTI性格測試這類(lèi)方式進(jìn)行自我評估，以了解自己的領(lǐng)導風(fēng)格。

　　這種集體訓練中，也可能包括學(xué)習如何做好一個(gè)中層管理者，法倫說(shuō)，“我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認識到作為中層管理者的動(dòng)力和處境，然后不要過(guò)度企圖自己能解決來(lái)自高層和基層的所有問(wèn)題。”

　　巴薩德強調說(shuō)參與也可以是降低流失率的一個(gè)關(guān)鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進(jìn)來(lái)，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時(shí)，他們也會(huì )全力以赴。”

　　溝通是讓中層管理者了解公司新戰略行動(dòng)的關(guān)鍵因素。在沃頓商學(xué)院高管教育中心執教的喬・瑞恩說(shuō)：“這將讓中層管理者更切實(shí)地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能了解公司的發(fā)展現狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進(jìn)行的工作。”

　　關(guān)于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段并不一定那么湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，并且認可他們的貢獻。

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