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以資本紐帶掌控渠道的營(yíng)銷(xiāo)模式
在人們的心目中，一想到空調，絕大多數人首先想到的品牌都會(huì )是格力。毫無(wú)疑問(wèn)，格力是空調行業(yè)的單打冠軍，無(wú)論是在中國，還是在世界，格力空調都是我們值得驕傲的專(zhuān)業(yè)化的空調品牌。在中國制造業(yè)普遍處在微笑曲線(xiàn)的低端的時(shí)候，即主要工作是以整機組裝為主，核心技術(shù)、關(guān)鍵元器件還掌握在世界頂尖級廠(chǎng)家手里的時(shí)候，格力通過(guò)自主科技創(chuàng )新，掌握了空調產(chǎn)品的多項核心關(guān)鍵技術(shù)，在技術(shù)專(zhuān)利的數量和含金量上，都保持絕對的領(lǐng)先。無(wú)論是從產(chǎn)品的質(zhì)量，科技含量，還是從品牌的知名度、美譽(yù)度，抑或是在全球市場(chǎng) 的占有率，格力都是名列前茅的。
格力空調的光芒，更多的被它產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、美譽(yù)度等等所掩蓋。事實(shí)上，格力空調這么成功，除了與它的品牌強勢有關(guān)之外，非常重要的一點(diǎn)就是它獨特的渠道 模式 也很先進(jìn)和發(fā)達。
未來(lái)的企業(yè)之間的競爭一定是這樣的，它是一個(gè)面而不是一個(gè)單點(diǎn)的競爭。尤其是在傳統制造業(yè)領(lǐng)域，當產(chǎn)品同質(zhì)化、技術(shù)同質(zhì)化甚至是品牌形象同質(zhì)化之后，企業(yè)之間的競爭，往往就體現在其他的領(lǐng)域比如渠道模式之間的比拼。企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭之中立于不敗之地，不僅僅要做好基礎性的工作，比如產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先、品牌推廣等，也要做好渠道的建設。渠道為王、決勝終端，已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。如果一個(gè)企業(yè)掌握了完善、暢通的分銷(xiāo)渠道，就能把產(chǎn)品快速、高效的從工廠(chǎng)分銷(xiāo)到全國市場(chǎng)乃至全球市場(chǎng)。
因此可以這么說(shuō)，格力空調的成功，是整個(gè)體系的成功。不光是因為它的品牌，它的技術(shù)，還是因為它獨特的渠道模式。
格力渠道模式的誕生
1997年以來(lái)，格力獨創(chuàng )了“以經(jīng)銷(xiāo)商 大戶(hù)為中心”的核心銷(xiāo)售體制，在此基礎上在各個(gè)省份提出了“股份制區域銷(xiāo)售公司”模式。此渠道模式被認為是“21世紀全新的營(yíng)銷(xiāo)模式 ”。格力營(yíng)銷(xiāo) 模式的核心是以資本為紐帶，聯(lián)合各個(gè)省份的有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo) 商，通過(guò)控股的形式成立銷(xiāo)售分公司，一起開(kāi)拓和維護市場(chǎng)的渠道模式。這一獨創(chuàng )的營(yíng)銷(xiāo)模式，成為格力電器領(lǐng)導空調市場(chǎng)的一個(gè)重要元素。憑借著(zhù)此渠道模式，格力連續十年蟬聯(lián)空調銷(xiāo)售冠軍寶座。
格力獨特的渠道模式也不是突發(fā)奇想的，而是在特定的歷史背景逐漸摸索或探索出來(lái)并逐步調整和完善的。
格力渠道模式的誕生源于湖北省的經(jīng)銷(xiāo)商之間的“火拼”。讓我們把時(shí)光追溯到1996年。那年夏天，在由空調商家掀起的“空調大戰”中，湖北省的四家比較大的經(jīng)銷(xiāo)商，為了搶奪市場(chǎng)份額，采取一些非常規的手段比如競相降價(jià)、竄貨進(jìn)行惡性競爭。這不僅僅讓格力的終端價(jià)格被沖亂，也使得廠(chǎng)家和商家的利益都受到嚴重的損害。
時(shí)任格力空調銷(xiāo)售公司經(jīng)理的董明珠，為了解決這種問(wèn)題，試圖和商家達成利益同盟。于是就有了“股份制區域性銷(xiāo)售公司模式”的誕生。
1997年12月20日，湖北格力空調銷(xiāo)售公司正式成立。據說(shuō)這是格力獨創(chuàng )的中國第一家由廠(chǎng)商聯(lián)合組成的區域性品牌銷(xiāo)售公司。它是以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利共贏(yíng)的經(jīng)濟聯(lián)合體。
在成立這樣的銷(xiāo)售分公司之前，各地的經(jīng)銷(xiāo)商是群龍無(wú)首的，是雜亂無(wú)章的。成立這樣的銷(xiāo)售分公司之后，最重要的變化就是規范有序了。這種以股份制組成的銷(xiāo)售公司模式是：統一渠道、統一網(wǎng)絡(luò )、統一市場(chǎng)、統一服務(wù)，開(kāi)辟了獨具一格的專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售道路，統一價(jià)格對外批貨、共同開(kāi)拓市場(chǎng)，共謀發(fā)展。
格力湖北銷(xiāo)售分公司成立的效果也是立竿見(jiàn)影的。成立的第二年就使銷(xiāo)售量上了新的臺階，增長(cháng)幅度達40%，銷(xiāo)售額為5.1億元。
這也堅定了董明珠推廣這種銷(xiāo)售模式的決心。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個(gè)省市成立了區域性銷(xiāo)售公司，成為格力空調參與激烈市場(chǎng)競爭的重要法寶。
格力獨特的渠道模式結構及分工
銷(xiāo)售分公司的操作手法就是，在每個(gè)省選定幾家實(shí)力最強的經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)參股的形式組建銷(xiāo)售公司，共同開(kāi)發(fā)和維護市場(chǎng)。格力是以品牌等無(wú)形資產(chǎn)入股，占少許股份。銷(xiāo)售公司有充分的自主經(jīng)營(yíng)權。
實(shí)際上，銷(xiāo)售公司相當于格力空調在該省的總代理，實(shí)行的是獨家經(jīng)銷(xiāo)制。而在各省的二級市場(chǎng)，格力采用的是選擇性分銷(xiāo)。在地級區域范圍內，選擇幾家勢力較強的家電經(jīng)銷(xiāo)商作為批發(fā)商(格力稱(chēng)為代售商)，再由若干家分銷(xiāo)商(格力稱(chēng)為指定經(jīng)銷(xiāo)商)作為零售終端。
省級銷(xiāo)售分公司，由格力和各個(gè)省幾個(gè)較大的經(jīng)銷(xiāo)商合資組建，承擔格力空調總部的各項銷(xiāo)售指標并和總部結算價(jià)格。和總部發(fā)生商品交易、貨款清算，此外還要聽(tīng)從格力總部的指揮。在指定區域銷(xiāo)售價(jià)格、服務(wù)規范和促銷(xiāo)方面擁有自主權利。省級銷(xiāo)售分公司還要負責對當地市場(chǎng)進(jìn)行管控，包括規范價(jià)格體系，規范貨品流通，以及對二三級經(jīng)銷(xiāo)商的管理。
區級分公司，各地市級經(jīng)銷(xiāo)商也組成相應的分公司，負責所在地市區域內的格力空調銷(xiāo)售，區級分公司只是承擔省級分公司規定的銷(xiāo)售指標，兩者之間產(chǎn)生商品、貨幣的往來(lái)。格力在區級分公司中沒(méi)有股份。
零售商，區級分公司負責向所在地市區域內的零售商供貨，零售商負責產(chǎn)品的銷(xiāo)售，不掌握實(shí)際權力。
在具體的渠道分工方面，格力總部負責制定和實(shí)施全國范圍內的品牌傳播以及促銷(xiāo)活動(dòng)，各省的品牌傳播和促銷(xiāo)活動(dòng)由各省的省級銷(xiāo)售分公司制定并實(shí)施。格力總部只有建議權、監督權力。各省銷(xiāo)售分公司在品牌傳播以及促銷(xiāo)活動(dòng)中產(chǎn)生的費用，可以折算成價(jià)格在貨款中去扣除，也可以向格力總部報銷(xiāo)。分銷(xiāo)工作全部由省級銷(xiāo)售分公司來(lái)實(shí)施并完成，它們擁有制定價(jià)格的權力，以及渠道管理的權力，物流、現金流、信息流的管理全部由格力銷(xiāo)售分公司負責。在售后服務(wù)方面，省級銷(xiāo)售分公司承擔并管理，它們自己提供服務(wù)或者委托第三方專(zhuān)業(yè)的服務(wù)機構提供服務(wù)。在售后服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的費用，由省級銷(xiāo)售分公司來(lái)承擔。格力總部不定期對售后服務(wù)進(jìn)行抽查和回訪(fǎng)。
格力渠道模式的發(fā)展暨演化
格力的渠道模式也是在不斷的調整完善。我們知道，格力總部與銷(xiāo)售公司本質(zhì)上只是一種平等的商業(yè)合作，并非企業(yè)上下級的關(guān)系。而且格力在銷(xiāo)售分公司只占小股，雖然能夠極大程度的開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的主觀(guān)能動(dòng)性，保證了經(jīng)銷(xiāo)商的利益，可是另一方面對經(jīng)銷(xiāo)商缺乏有效的控制與監督。格力總部對這些區域銷(xiāo)售公司的監督主要是以“市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售利益最大化”為指導思想。
另一方面廠(chǎng)商本來(lái)就是天然的矛盾。廠(chǎng)家和商家之間站的位置不同，代表的利益或立場(chǎng)自然不同。廠(chǎng)家更多的考慮消費者利益和自身的利益包括品牌形象等。商家以賺錢(qián)為唯一導向，這些區域經(jīng)銷(xiāo)商為了謀求自身利益的最大化，在一些階段往往會(huì )采取一些非常規的手段，獲取自身利益的最大化。
因此，自實(shí)施格力新型渠道模式以后也陸陸續續的出現了一些問(wèn)題，比較知名的“湖北兵變”、北京格力“安裝質(zhì)量門(mén)”事件、“專(zhuān)賣(mài)店攜款潛逃門(mén)”事件等。這些事件的爆發(fā)多數是因為利益之間的沖突。利益永遠是廠(chǎng)商博弈的焦點(diǎn)。
格力通過(guò)積極主動(dòng)的采取一些措施作出了積極的回應。
第一，通過(guò)增資擴股的形式，增強了對銷(xiāo)售分公司的控制，把銷(xiāo)售股份公司盡快改組成為只為零售大戶(hù)和二、三級經(jīng)銷(xiāo)商提供物流、助銷(xiāo)、管理等服務(wù)的機構。2001年在湖北成立一家“新欣格力公司”取代了之前的湖北格力銷(xiāo)售公司。此后不久也平定了安徽“叛亂”，實(shí)現了對安徽省銷(xiāo)售分公司的強力控制。
在格力的大本營(yíng)廣東，格力的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直都萎靡不振，溫水泡青蛙。董明珠主動(dòng)出擊，2003年8月，董明珠開(kāi)始削藩，格力增持廣州、深圳等分公司的股份。廣州和深圳兩地銷(xiāo)售分公司經(jīng)過(guò)這次調整后，格力電器總部對其控制力明顯增強。
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