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白酒營(yíng)銷(xiāo)的渠道模式法則
任何一種模式都因為其代表性企業(yè)的成功而成為眾多企業(yè)艷羨和追捧的對象，但并不是所有的企業(yè)都可以隨意的效仿，企業(yè)必須根據目前現狀與異地拓展的目標性以及競爭性，充分整合企業(yè)的渠道資源與渠道操作模式，下面為大家講解一下白酒營(yíng)銷(xiāo)的渠道模式法則，歡迎閱讀!
一、區域代理模式
異地拓展中，區域代理制是一種最為常見(jiàn)的廠(chǎng)商合作模式，一般存在兩種情況：
一種是廠(chǎng)家純機會(huì )型招商，市場(chǎng)全權交給經(jīng)銷(xiāo)商操作，廠(chǎng)家并不怎么投入做市場(chǎng)，渠道由經(jīng)銷(xiāo)商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相應的渠道管理和品牌管理，其營(yíng)銷(xiāo)組織結構和管理相對簡(jiǎn)單;
另外一種情況就是廠(chǎng)家承諾付以廣告費、進(jìn)店費、瓶蓋費等方面的支持，并派出部分銷(xiāo)售人員協(xié)助管理銷(xiāo)售、操作市場(chǎng)。這類(lèi)企業(yè)在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以強悍的投入力度完全占有核心市場(chǎng)廣告資源，集中宣傳主品牌，為所有產(chǎn)品和組織輸血。
在過(guò)去的十多年中，這種模式驅動(dòng)了大批酒廠(chǎng)的產(chǎn)品行銷(xiāo)到各地，并且銷(xiāo)量大幅度提升，同時(shí)也造就了一批今天的強勢經(jīng)銷(xiāo)商。這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源，山東泰山與杭州新友，杏花村與河南世嘉等等。
不過(guò)，隨著(zhù)行業(yè)的變化，這種區域代理模式走到今天，其短板也日益呈現。
從廠(chǎng)家角度分析，由于不少經(jīng)銷(xiāo)商還是多考慮短期盈利，廠(chǎng)家考慮的則是品牌建設和長(cháng)期盈利，往往廠(chǎng)商合作中矛盾的焦點(diǎn)問(wèn)題。廠(chǎng)家不怕前期投入巨額資金，扶持經(jīng)銷(xiāo)商，二者共同把市場(chǎng)做起來(lái)，做優(yōu)做強品牌，共享利潤。但現實(shí)營(yíng)銷(xiāo)中，經(jīng)銷(xiāo)商在廠(chǎng)家的扶持下做好市場(chǎng)、渠道等之后，談判能力變強，容易對廠(chǎng)家進(jìn)行“指導工作”、“無(wú)力要求”，廠(chǎng)家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地。
從經(jīng)銷(xiāo)商角度分析，一是，伴隨市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本的加大，如果廠(chǎng)家僅僅是短線(xiàn)操作，缺失市場(chǎng)投入與經(jīng)營(yíng)思路，許多經(jīng)銷(xiāo)商已無(wú)力負擔市場(chǎng)投入，無(wú)力做市場(chǎng)，陷入在僅僅賣(mài)產(chǎn)品的短線(xiàn)行為上;二是，即便經(jīng)銷(xiāo)商有能力負擔這一成本，但由于來(lái)自廠(chǎng)家的種種不確定性，使得這一成本付出有著(zhù)非常高的風(fēng)險性，經(jīng)銷(xiāo)商也不愿做“前任栽樹(shù)，后人乘涼”的先驅者;第三，由于區域市場(chǎng)競爭的惡劣，僅靠經(jīng)銷(xiāo)商一己之力，產(chǎn)品在區域市場(chǎng)的存活率和成功率較低。我們發(fā)現盡管許多經(jīng)銷(xiāo)商對新品有興趣，但對新品能成功導入當地市場(chǎng)明顯信心不足，因為競爭對手都武裝到牙齒了，普通經(jīng)銷(xiāo)商手上還是只有自制的火藥槍?zhuān)瑹o(wú)法適應市場(chǎng)的需求。
故此，傳統區域代理制，無(wú)論是對經(jīng)銷(xiāo)商而言，還是對廠(chǎng)家而言，都存在著(zhù)不利于市場(chǎng)操作與發(fā)展的弊端。在廠(chǎng)家眼里，經(jīng)銷(xiāo)商多是私吞市場(chǎng)費用、竄貨亂價(jià)、需要時(shí)�！靶蘩怼钡膲闹�;而在經(jīng)銷(xiāo)商眼里，廠(chǎng)家多是不思進(jìn)取、效率低下，扯個(gè)旗子就想圈錢(qián)的騙子。彼此相互的負面評價(jià)，逐漸削弱了合作初期的戰斗力，要不了多久廠(chǎng)商便分道揚鑣。結果當然不是雙贏(yíng)、多贏(yíng)，而是周而復始的雙輸、多輸。從這些情況來(lái)看，傳統的經(jīng)銷(xiāo)制已逐漸淪落成一個(gè)難以適應市場(chǎng)操作的廠(chǎng)商合作模式。
二、廠(chǎng)家直營(yíng)模式
為了利于區域市場(chǎng)的高效啟動(dòng)，廠(chǎng)家直營(yíng)模式成為白酒廠(chǎng)家進(jìn)軍外埠市場(chǎng)的第二種模式。面對要進(jìn)軍的區域市場(chǎng)，由于招商難，廠(chǎng)家一時(shí)找不到合適經(jīng)銷(xiāo)商合作，故而進(jìn)行在區域市場(chǎng)成立營(yíng)銷(xiāo)分公司在初期階段進(jìn)行直營(yíng)，通過(guò)廠(chǎng)家的突擊，讓經(jīng)銷(xiāo)商看到希望，招到能夠匹配廠(chǎng)家經(jīng)營(yíng)思路的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商。如：高爐家酒攻打南京市場(chǎng)所用的招術(shù)一致，先由酒廠(chǎng)在餐飲渠道猛攻，之后再交由經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)。這樣一則容易招到大經(jīng)銷(xiāo)商，二則也提高了產(chǎn)品在當地的存活率。再如，貴州醇北京分公司的運作模式，從1995年開(kāi)始在北京運作，到在北京有一定的影響力、有較大規模的經(jīng)銷(xiāo)商參與，貴州醇起碼用了5年的時(shí)間。對于廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，選擇直營(yíng)并不是因為直營(yíng)更好，而是沒(méi)有辦法的無(wú)奈之舉。這一點(diǎn)像極了最近處于暴跌中的股市，基金經(jīng)理們持有的股票已經(jīng)無(wú)可阻擋地下跌，為了防止自家基金繼續下跌引起基民贖回，不得不自買(mǎi)自家基金。以往，廠(chǎng)家通常會(huì )把市場(chǎng)做得最好的經(jīng)銷(xiāo)商當成再次招商的楷模，但現在這個(gè)楷模他們不得不自己做。而在今天，由于區域市場(chǎng)的競爭風(fēng)險性，廠(chǎng)家想在區域市場(chǎng)的獲得成功，需要的不僅是營(yíng)銷(xiāo)投入成本，更要命的是漫長(cháng)的時(shí)間成本，對于今天的白酒廠(chǎng)家幾乎是無(wú)法負擔的。
三、品牌買(mǎi)斷模式
品牌買(mǎi)斷模式，成就了西鳳酒的區域王者，山西汾酒更是通過(guò)口感壁壘、品牌買(mǎi)斷成就了區域霸主地位。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現低彌狀態(tài)，企業(yè)難以維繼，僅依靠部分市場(chǎng)的低價(jià)產(chǎn)品維持企業(yè)生存。外來(lái)品牌，如安徽口子窖稱(chēng)霸陜西中高端白酒市場(chǎng)，2002年在西安市場(chǎng)銷(xiāo)售額更是達到了2億元。2003年兩大地產(chǎn)品牌不約而同改變營(yíng)銷(xiāo)模式，采取品牌買(mǎi)斷的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)再度崛起。西鳳和好貓酒業(yè)合作，共同開(kāi)發(fā)中高端產(chǎn)品15年、6年西鳳酒。2004年，15年、6年西鳳酒銷(xiāo)售額達到1.2億，占西鳳酒整體銷(xiāo)售收入的1/3;2005年更是突破2.5億元，占西鳳酒整體5.3億元銷(xiāo)售收入的1/2。最為重要的是，通過(guò)15年、6年品牌的運作，西鳳酒整體品牌形象大為提升。
自上世紀九十年代中期五糧液開(kāi)創(chuàng )買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式以來(lái)，這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。稍微有點(diǎn)品牌效應的白酒企業(yè)，都在做商業(yè)買(mǎi)斷模式。山東扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企業(yè)都對此模式深諳其道，并從中受益良多。這些企業(yè)在特定區域市場(chǎng)，具備相對成熟的標桿，具備相應的品牌勢能，通過(guò)以底價(jià)的方式，跟經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行合作，將經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò )資源和積極性充分發(fā)揮出來(lái)。合作過(guò)程中，市場(chǎng)的操作、渠道的鋪貨、推廣等相關(guān)工作全部交給經(jīng)銷(xiāo)商處理，而廠(chǎng)家主要是負責企業(yè)形象和企業(yè)品牌推廣。
品牌買(mǎi)斷模式，對區域優(yōu)勢經(jīng)銷(xiāo)商資源具有較強的吸引力，便于充分調動(dòng)其積極性，借助其網(wǎng)絡(luò )和資源實(shí)力實(shí)現快速擴張，但容易出現品牌形象混亂、市場(chǎng)管理失控的現象，而且跨區域復制和擴張有一定難度，比如在陜西省能夠找到經(jīng)銷(xiāo)商，但到省外去，人家不一定買(mǎi)賬;市場(chǎng)都是經(jīng)銷(xiāo)商干，不利于企業(yè)組織營(yíng)銷(xiāo)能力的發(fā)育和營(yíng)銷(xiāo)能力的培養。
四、廠(chǎng)商1+1模式
廠(chǎng)商合作“1+1”營(yíng)銷(xiāo)模式，是助銷(xiāo)制模式的一種演變，即廠(chǎng)家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷(xiāo)商，甚至是在經(jīng)銷(xiāo)商的主導市場(chǎng)設立“辦事處”，即“廠(chǎng)家辦事處+經(jīng)銷(xiāo)商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經(jīng)銷(xiāo)商主要起配合作用。這個(gè)時(shí)候，廠(chǎng)家人員不僅廠(chǎng)家上傳下達的“市場(chǎng)大使”，更是幫扶經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓市場(chǎng)和維護市場(chǎng)的“操盤(pán)者”。廠(chǎng)商1+1模式的實(shí)質(zhì)是將廠(chǎng)家的營(yíng)銷(xiāo)系統對接經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò )系統，形成“1+1>2”的系統競合能力。廠(chǎng)商合作打造系統營(yíng)銷(xiāo)模式拓寬了營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈，更有利于區域市場(chǎng)的管控和健康發(fā)展。
目前市場(chǎng)出現的廠(chǎng)商1+1模式，多采取經(jīng)銷(xiāo)商公司就是廠(chǎng)家的“辦事處”，由于多數經(jīng)銷(xiāo)商的營(yíng)銷(xiāo)管理水平都比較薄弱，在人員營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)、團隊管理、流程管理、終端管理、促銷(xiāo)管理上都比較差，很多情況難以適應廠(chǎng)家的要求。這個(gè)時(shí)候，廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷(xiāo)商公司的常務(wù)副總，入經(jīng)銷(xiāo)商公司的日常管理中，幫其制定營(yíng)銷(xiāo)方案，而且要幫其管理市場(chǎng)，為經(jīng)銷(xiāo)商的團隊提供專(zhuān)業(yè)的培訓，幫助經(jīng)銷(xiāo)商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時(shí)讓經(jīng)銷(xiāo)商參與到廠(chǎng)家的市場(chǎng)推廣策略制定中。
總的來(lái)說(shuō)，廠(chǎng)家1+1模式，根本上改變了以往區域代理模式與品牌買(mǎi)斷模式中，經(jīng)銷(xiāo)商為主導，廠(chǎng)家配合的合作方式，而是廠(chǎng)商聯(lián)動(dòng)共同發(fā)力做市場(chǎng)，可以說(shuō)是渠道模式的一種進(jìn)步。
五、股份制片區銷(xiāo)售公司模式
在異地市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，我們看到了廠(chǎng)商共同出資成立商貿分公司的做法，這種模式優(yōu)勢在于：第一解決了傳統經(jīng)銷(xiāo)制的誠信問(wèn)題和廠(chǎng)商配合中部分不和諧的因素;第二解決了廠(chǎng)家直營(yíng)初期因缺乏資源帶來(lái)的高成本，提高了資源整合效率;第三、各項市場(chǎng)投入費用第一分公司可自行決定，大大縮短解決市場(chǎng)問(wèn)題的時(shí)間;第四，因為利益一致，廠(chǎng)商之間可以更長(cháng)遠更深入地合作，并把精力全力投入到市場(chǎng)上。
在廠(chǎng)商合資組建商貿分公司的模式上，我們看到兩種操作模式。
一種是廠(chǎng)家控股，經(jīng)營(yíng)權交給經(jīng)銷(xiāo)商。如某酒廠(chǎng)與某商貿公司簽訂成立合資公司，酒廠(chǎng)出資500萬(wàn)元，商貿出資500萬(wàn)元，共同成立酒廠(chǎng)第一分公司。其中商貿現有市場(chǎng)銷(xiāo)售團隊和區域市場(chǎng)的運作能力折現為300萬(wàn)元，商貿公司實(shí)際出資200萬(wàn)元。分公司總經(jīng)理由商貿公司總經(jīng)理?yè)�，全權負責第一分公司的�?jīng)營(yíng)。酒廠(chǎng)、商貿一樣都是獨立法人，獨立核算。分公司從酒廠(chǎng)進(jìn)貨，進(jìn)貨價(jià)較以往代理商進(jìn)貨的價(jià)格稍低，由分公司負責在商貿公司原來(lái)代理的區域銷(xiāo)售。
另外一種模式是，成立片區經(jīng)銷(xiāo)商股份制銷(xiāo)售公司。如，瀘州老窖的區域銷(xiāo)售人員和當地經(jīng)銷(xiāo)商共同入股，成立片區銷(xiāo)售公司，資金全部由經(jīng)銷(xiāo)商出，董事長(cháng)由經(jīng)銷(xiāo)商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營(yíng)銷(xiāo)(華北、華中、西南)酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據稱(chēng)分別為2.7億、1.4億和1億。在這個(gè)模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區銷(xiāo)售經(jīng)理們，在柒泉營(yíng)銷(xiāo)公司新的模式下他們擁有股權激勵，自然會(huì )提高積極性;二是經(jīng)銷(xiāo)商股東，雖然“股市有風(fēng)險，入市需謹慎”，但柒泉營(yíng)銷(xiāo)公司體系下，經(jīng)銷(xiāo)商與片區經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷(xiāo)商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統一部署，協(xié)同作戰，對推動(dòng)市場(chǎng)銷(xiāo)售有積極意義。瀘州老窖公司，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商股權模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷(xiāo)售公司員工的干勁，從而在市場(chǎng)上獲取更強的競爭優(yōu)勢。
六、廠(chǎng)家獨資商貿公司模式
在異地市場(chǎng)過(guò)程中，為了操作市場(chǎng)便利性與靈活性，減少不必要的環(huán)節與流程，我們看到了廠(chǎng)家成立獨資商貿公司的運作模式。如，2007年8月洋河北京商貿公司開(kāi)始正式運作，2009年，他們計劃銷(xiāo)量比去年增加100%，躋身北京白酒市場(chǎng)前三甲。洋河僅僅用兩年時(shí)間達到別人六七年的效果，無(wú)論是公司總部還是北京商貿公司，都取得了不菲的成就。
北京洋河商貿有限公司實(shí)際上相當于洋河在北京的總代理。商貿公司既發(fā)展分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，又直接掌控終端渠道，下設4個(gè)辦事處，涵蓋北京18個(gè)區市縣，分渠道、分區域發(fā)展分銷(xiāo)商，另成立團購部和商超部。洋河北京公司有獨立的法人，獨立的財務(wù)體系，對北京市場(chǎng)的運作享有自主權，市場(chǎng)投入由商貿公司規劃，市場(chǎng)費用由總公司劃撥，總公司對其銷(xiāo)售額、利潤、費用預算等方面進(jìn)行考核。
洋河北京公司既承擔了渠道建設、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的總代理職能，又承擔了品牌塑造、品牌傳播、消費者互動(dòng)等分公司職能，面對總公司時(shí)它是總代理，面對客戶(hù)和市場(chǎng)時(shí)，它又擔負起了洋河本部工作職能。這種方式，有效保證了市場(chǎng)投入，增強了分銷(xiāo)商的信心，讓洋河成了北京白酒市場(chǎng)成長(cháng)最快的品牌之一。
總部對商貿公司銷(xiāo)量、利潤的考核排在品牌形象、品牌美譽(yù)度、市場(chǎng)占有率之后，但作為商貿公司，顯然要充分利用好這個(gè)大平臺，實(shí)現多品類(lèi)代理。一旦網(wǎng)絡(luò )健全，市場(chǎng)穩定，他們不排除會(huì )代理其他品牌，其目的是給分銷(xiāo)商開(kāi)辟利潤源，實(shí)現對渠道資源的有效利用。這么做的好處在于，杜絕了經(jīng)銷(xiāo)商易“花心”、不專(zhuān)注的缺點(diǎn)，更好的把廠(chǎng)方的理念和市場(chǎng)策略貫徹到位，有效控制市場(chǎng)費用，很好的對市場(chǎng)精耕細作。
當一個(gè)廠(chǎng)家發(fā)展成為“廠(chǎng)家與代理商”的雙重角色，也許就成了另一個(gè)意義上的“超商”。這種銷(xiāo)售模式，不能否認它將來(lái)真的會(huì )是一個(gè)不斷創(chuàng )新的方向。
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